7-Eleven全球裁員4000人，關閉1000家便利店，這個消息對于零售行業(yè)來說既震驚也坦然，畢竟7-Eleven早年是中國零售行業(yè)的啟蒙者，在它精益經營的思路熏陶下，中國的零售業(yè)者不斷成長，但時過境遷，7-Eleven所代表的模式現(xiàn)在反而成了保守和教條的代名詞，不是7-Eleven的管理層不夠聰明，只怪這個時代變化太快。

2009年，筆者看過一本《巷口商學院》的暢銷書，想必很多零售業(yè)者對這本“記述7-Eleven如何成功”的書都會有比較深刻的印象，并且對書中灌輸?shù)摹八Ｊ健焙汀耙c理論”記憶猶新。10多年前，對那些尚處于懵懂和對日本發(fā)達零售業(yè)保有一顆虔誠學習之心的國內零售業(yè)者來說，這本書里面提到的很多概念讓大家既吃驚又佩服。吃驚的是，借助數(shù)據(jù)驅動的單品管理等模式，7-Eleven居然能把粗獷的零售行業(yè)做到那樣的極致，佩服的是“新經營之神”鈴木敏文等日本零售經營者，在消費者洞察和市場趨勢把握上如此的有前瞻性，能夠將街邊的一個小店做成融合”消費心理學”、“流通經濟學”和“品牌管理學”于一身的“巷口商學院”。

但，這僅限于電商尚不發(fā)達的年代。沒有人會想到幾年以后，7-Eleven在中國保守而缺乏創(chuàng)新，在北京等地不斷關店，逐漸成為固步自封的代名詞。

在今年的10月中旬，7-Eleven的母公司Seven&I Holdings(柒和伊控股公司)發(fā)布了一個結構性的改革方案，將對不盈利的日本本土7-Eleven便利店進行關店或遷址，調整涉及到1000家，伴隨調整，計劃裁員3000人。

鼎盛就是衰退的開始？

7-Eleven前身為一家誕生在美國的南方公司，營業(yè)時間從早上7點至晚上11點后，7-Eleven的名字由此而來。

在戰(zhàn)后，日本的零售業(yè)進入到競爭激烈的后消費時代，在1974年第一家7-Eleven便利店在東京開業(yè)之后，為了適應競爭需求，第二年就從“7-11”改成了“7-7”24小時營業(yè)。

因為創(chuàng)新運用了大量給予消費者需求挖掘和精細化經營的模式，7-Eleven不斷超越對手，到90年代末，7-Eleven已經成為日本最大的便利店運營商。到了2016年，7-Eleven在美國、日本、中國大陸、中國臺灣、新加坡、馬來西亞、菲律賓、瑞典、墨西哥、巴拿馬、挪威、加拿大、澳大利亞、泰國和印尼等國家和地區(qū)等市場運營約6.9萬家門店，在日本老家，7-11門店數(shù)量已突破2.1萬家，在很多國家和地區(qū)，7-Eleven都具有壟斷地位，公司內的8000多名員工，人均創(chuàng)造利潤近120萬元人民幣，在競爭異常激烈的零售行業(yè)堪稱奇跡。

但盛世之下也隱藏著危機，7-Eleven在這個時候已經趨于飽和狀態(tài)，到了2019年3月至8月，7-Eleven在日本只凈增了158家門店，相比較于去年同期的280家，7-Eleven第一次出現(xiàn)了停滯不前。

精益經營無法匹配勞動力短缺

7-Eleven推崇的精益經營需要大量人力的密集工作，但歐美、日本都進入了老齡化社會的勞動力短缺階段，即便中國也逐步褪去了人口紅利，所以7-Eleven在這種環(huán)境下已經很難維持24小時不間斷營業(yè)。2019年2月，日本大阪的一家7-Eleven特許加盟店因招人困難，自行將營業(yè)時間縮短為19小時，7-Eleven總部以違反合同為由對其進行了處罰，但卻引發(fā)了加盟店店主的聯(lián)合抗議和抵制，他們一致提交要求7-Eleven總部修改“24小時營業(yè)條例”的協(xié)商申請。

形式迫使7-Eleven不得不修改經營策略，從3月中旬開始，7-Eleven逐步在10家直營店鋪嘗試夜間營業(yè)時間縮短為4-8小時，之后開始推廣到很多的加盟店。在今年8月，有調查顯示，約15%的7-Eleven加盟店正在實施或討論測試縮短營業(yè)。到了8月底，近300家日本7-Eleven便利店主已經減少短營業(yè)時間。

但大規(guī)模的縮短營業(yè)時間，能緩解部分勞動力成本攀升的壓力，無法減少優(yōu)質經營人才流失，熟練工作者匱乏的尷尬局面。對這些情況，7-Eleven高層一度提出了采用機器人替代部分人力，進行自動售貨和管理的想法，但一直未見具體實施。

縮短運營時間也無法降低租金成本，在最新的改革計劃之中，7-Eleven提出了關閉不盈利門店的想法，針對開店超過1年的直營店，7-Eleven計劃未來關閉和改造約1000家，預計每年改善收支50億日元(約合3.3億元人民幣)。對于現(xiàn)有門店，則提出了更嚴格的標準，減少運營成本，以及平衡銷售和租金成本。

方法論依然有效，但世界變了

其實再度翻閱《巷口商學院》這本書，7-Eleven的模式從邏輯上看依然有效。比如對銷售相關數(shù)據(jù)的重視和敏感，結合數(shù)據(jù)驅動的單品管理模式等等，這些模式依然是主流零售企業(yè)維持高效運轉、保持高利潤的底層邏輯。但7-Eleven所依賴的場景和手段卻已經落后了。

上世紀的80年代初，7-Eleven引進了POS機，通過這些設備來獲取數(shù)據(jù)，到目前，也還是7-Eleven主要獲取消費數(shù)據(jù)的入口，未來可能安裝人臉識別設備，加上移動應用，但獲取數(shù)據(jù)的能力依然遠不及24小時駐扎在手機內的電商平臺那樣強大。

7-Eleven在電商行業(yè)發(fā)達的中國節(jié)節(jié)敗退，甚至無法匹敵很多走新零售路徑的后起之秀，但在泰國、馬來西亞等東南亞國家，7-Eleven依然處于霸主地位，因為不論是電費繳納、ATM取款，還是買手機電話卡，7-Eleven都是當?shù)叵M者最便捷的選擇，但在中國，誰會費勁開車去找周圍的7-Eleven門店？支付寶和微信不久可以解決這一切了么？便攜設備上購物，毫無疑問是更便捷、更快速、更高效的購物方式。

所以即便7-Eleven到處開店，堅持24小時經營，成本很高的去獲取數(shù)據(jù)，獲得的也不是全樣本和全生活場景的數(shù)據(jù)。但電商不只是巷口商學院，而是口袋里的商學院，7-Eleven的方法論，已經可以通過大數(shù)據(jù)來實施，效果比日本經營者們傳統(tǒng)的假設-執(zhí)行-驗證模型要好千萬倍。

以大數(shù)據(jù)分析獲得的瞻性判斷，以及消費者洞察，因為場景豐富，一定比傳統(tǒng)工具要客觀和準確，提前預判顧客的消費心理也更為精準，圍繞數(shù)據(jù)進行的貨品管理也更精益化。什么時間什么商品會暢銷，什么商品擺放在一起會促進銷量，銷售額會有什么變化，這些判斷已經不需要7-Eleven員工那種直覺，大數(shù)據(jù)分析和人工智能判斷，可以給你一個非常準確的執(zhí)行方案。

兩者比較，其中優(yōu)劣，所有人一看就知。

所以說，7-Eleven依然是經營之神，但如同美劇《美國眾神》里面的情節(jié)：不論戰(zhàn)神奧丁、愛爾蘭妖精、古埃及女神等舊神在在科學還沒有發(fā)展起來時時代有多么的輝煌，但在互聯(lián)網，手機，娛樂節(jié)目的新時代下，舊神和這個時代誕生一批新神：電視機神，手機神，科技神較量之中，卻深深感覺到無力，因為這個世界已變了。

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