對產(chǎn)品管理的一個通常的定義是：把企業(yè)的一部分(通常是一個系列的產(chǎn)品)拿出來當作“虛擬企業(yè)”來管理。

　　從過程來看，產(chǎn)品管理是對產(chǎn)品進行全生命周期管理。按順序，它應該包括四個環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品市場管理(或稱產(chǎn)品營銷管理)、產(chǎn)品研發(fā)管理和產(chǎn)品生命周期管理。

　　從本質上看，產(chǎn)品管理是一種授權下的責任機制，類似我們經(jīng)常提到的“承包責任制”。

　　從組織模式看，產(chǎn)品管理是一種橫向的矩陣組織結構。它需要充分依靠和利用縱向的資源部門和專業(yè)能力。

　　對產(chǎn)品管理還可以有其它不同角度的理解。

由于內外兩方面的原因，企業(yè)迫切需要產(chǎn)品管理。

　　先談外部原因。市場需求變化越來越快，競爭越來越激烈，技術不斷更新?lián)Q代，產(chǎn)品——尤其是產(chǎn)品背后的核心技術成為企業(yè)制勝的關鍵。面對紛繁復雜和變化多端的外部環(huán)境，企業(yè)如何應對?企業(yè)需要對市場和產(chǎn)品進行細分，選擇自己的細分市場，根據(jù)目標客戶群不斷變化的需求提供不斷更新的產(chǎn)品。這時就需要不同的產(chǎn)品管理團隊自始自終關注不同客戶群需求，有效把握市場和競爭的變化，并提供滿足市場需要的產(chǎn)品。

　　從內部來看，當企業(yè)的產(chǎn)品線成長到原來以職能劃分的組織架構難以負荷的程度時，這時就需要產(chǎn)品管理了。打個比分，一個家庭準備養(yǎng)很多小孩。如果開始時小孩很少，只有三、五個，靠一對父母，再加上家庭教師、保姆就可以養(yǎng)好。如果有幾十個小孩，光靠一對父母，即便加上一大堆家庭教師、保姆甚至其他專業(yè)人士，大家各司其責，可能也很難養(yǎng)好了。這是就需要對孩子們進行分組，比如5個孩子一組，每組分別指定一對父母對該組小孩的培養(yǎng)負責，教師和保姆們則根據(jù)父母的要求負責配合工作，這樣，孩子們的成長就有了好的保障。企業(yè)的產(chǎn)品就像企業(yè)的孩子，“孩子們”多了也需要給他們指定負責人(通常是產(chǎn)品經(jīng)理)來專門負責，而不能光靠總經(jīng)理來負責。

　　有人質疑，產(chǎn)品管理會造成復雜的“橫向產(chǎn)品管理+縱向專業(yè)管理”的矩陣組織結構，難以操作。但正如著名咨詢機構科爾尼指出：企業(yè)面對復雜性的挑戰(zhàn)，也唯有以復雜的矩陣組織結構去應對！隨著企業(yè)的產(chǎn)品越來越多，矩陣化的產(chǎn)品管理組織應該是必然的選擇，除非企業(yè)按產(chǎn)品劃分進行獨立經(jīng)營。那么，企業(yè)要面對的就應該是如何掌控產(chǎn)品管理組織模式。

產(chǎn)品管理通過全方位的資源統(tǒng)籌，最有效率和最有效果的滿足客戶需求。所以，產(chǎn)品管理應當包含以下幾個方面的內容：

　　第一，對產(chǎn)品的管理；第二，對產(chǎn)品生產(chǎn)與研發(fā)資源的管理；第三，對于產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)人員的管理；第四，對產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)過程的管理；第五，對產(chǎn)品環(huán)境的管理。

　　僅僅對于這些內容進行管理，絕對無法完成產(chǎn)品管理所要達到的使得公司效益顯著提高的要求。因此，產(chǎn)品管理的核心內容，就是要管理這種使產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與銷售行為得以實現(xiàn)并為企業(yè)取得效益的能力。這種能力是一個企業(yè)獲得產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的核心競爭力。

• 首先，就是要明確產(chǎn)品管理的目的和范圍。

　　產(chǎn)品管理的目的就是讓企業(yè)的產(chǎn)品更好賣，產(chǎn)品管理的范圍/內容可劃分為產(chǎn)品戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生命周期管理五大模塊。這五大模塊之間是彼此關聯(lián)、相輔相成的。其中，產(chǎn)品戰(zhàn)略是解決產(chǎn)品發(fā)展方向的問題，它為其它四個模塊提供了方向指導，使其不偏離公司的戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略；產(chǎn)品開發(fā)是在有規(guī)劃的進行開發(fā)，而非投機或隨意式的開發(fā)；同時，產(chǎn)品上市后并不是一起任其發(fā)展，直至沒有人買為止的，而是主動的進行生命周期管理的。企業(yè)只有將產(chǎn)品管理的這幾大模塊高效、順暢的銜接起來，才能讓企業(yè)在市場上表現(xiàn)出持續(xù)發(fā)展的活力，才能源源不斷地、有序地推出符合市場需要的新產(chǎn)品。這就是為什么IBM、華為這樣的企業(yè)，其產(chǎn)品開發(fā)比較成功的一個重要原因。

• 其次，就是建立一套系統(tǒng)的產(chǎn)品管理體系。

　　產(chǎn)品管理體系應包括產(chǎn)品管理的流程、組織、工具以及考核與激勵機制等。產(chǎn)品管理流程主要包括：產(chǎn)品戰(zhàn)略制定、實施及考核流程，產(chǎn)品線規(guī)劃流程，產(chǎn)品規(guī)劃流程，產(chǎn)品開發(fā)流程，產(chǎn)品生命周期流程，產(chǎn)品團隊績效管理流程。同時這些流程還必須與公司的市場管理流程、供應鏈流程銜接起來，否則很難發(fā)揮產(chǎn)品管理的效果。比如產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定、產(chǎn)品線和產(chǎn)品的規(guī)劃就必須要進行市場理解、對市場進行細分和調研，以發(fā)現(xiàn)市場機會，同時還要進行競爭分析和組合分析，以決定要進入那些市場、投資那些機會、規(guī)劃并開發(fā)那些產(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)出來還需要快速、方便地交付到用戶手里，這就需要與供應鏈流程游街的銜接起來。

       有了產(chǎn)品管理的流程體系，就需要設置相應的組織去執(zhí)行這些流程。組織設置的是否恰當，會影響到流程的執(zhí)行效率和效果。比較好的做法是，建立一個分層的、跨部門的組織來負責產(chǎn)品的管理。主要IPMT(負責產(chǎn)品投資決策及資源保障)、PDT(負責產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品目標的實現(xiàn))、LMT(負責產(chǎn)品上市后的生命周期內的管理)及產(chǎn)品部(一個職能部門，負責對產(chǎn)品經(jīng)理的管理)。每條產(chǎn)品線有一個產(chǎn)品線總監(jiān)或產(chǎn)品線經(jīng)理(視企業(yè)的具體情況而定)，產(chǎn)品線經(jīng)理就是這個產(chǎn)品線的總經(jīng)理，他要對這條產(chǎn)品線的營收負責。每個產(chǎn)品或幾個產(chǎn)品設置一個產(chǎn)品經(jīng)理(視產(chǎn)品的復雜程而定)，產(chǎn)品經(jīng)理對其管理的產(chǎn)品的營收負責。

          這樣一個分層、跨部門的組織體系，因為其成員來自各個資源部門，并代表各自部門做出承諾，資源部門應依據(jù)承諾積極支持和配合產(chǎn)品經(jīng)理/產(chǎn)品團隊的工作，故可以保障產(chǎn)品在市場上取得成功。有了流程，就知道做什么，如何做；有了相應的組織，就知道由誰來做。但要知道怎么做，還需要一些專業(yè)的工具和方法。所以建立與產(chǎn)品管理流程相適應工具與模板是十分必要的。比如組合分析工具、需求分析工具、優(yōu)先級排序工具、戰(zhàn)略管理模板、產(chǎn)品規(guī)劃模板、需求分析模板等，有了這些工具與模板，產(chǎn)品管理團隊才能規(guī)范、高效的開展工作、提高整理效率。

　　在建立高效的產(chǎn)品管理流程及運做組織的基礎上，還要制定和明確對產(chǎn)品管理團隊的績效考核和激勵機制。從上一段落中，我們可以看到，產(chǎn)品管理團隊/產(chǎn)品經(jīng)理要對產(chǎn)品在市場上的成敗負責，所以就應該明確他們的職責、任職資格，在此基礎上明確對他們的考核辦法、考核指標和激勵措施(如獎金、股票、遷升等)。對產(chǎn)品團隊的考核指標一般包括硬性的指標(如：產(chǎn)品未來的財務指標和產(chǎn)品的開發(fā)周期)和軟性指標(如：器件共享百分比、優(yōu)選器件百分比、合格產(chǎn)品經(jīng)理領導的項目數(shù)等)。

• 產(chǎn)品管理與項目管理的相同點

　　1、產(chǎn)品管理與項目管理的執(zhí)行過程大體相同，都要經(jīng)過計劃，執(zhí)行，調整，控制這幾個步驟。

　　2、產(chǎn)品管理中包含項目管理，可以把產(chǎn)品的每一個版本的開發(fā)過程用項目管理的方式進行管理。

• 產(chǎn)品管理與項目管理的不同點

　　1、產(chǎn)品策略與公司總體策略相吻合，直接影響公司戰(zhàn)略；項目則沒有這樣大的影響力

　　2、產(chǎn)品的目標客戶有很多，項目一般只有一個

　　3、產(chǎn)品是否成功需要長時間來考驗，并且有些時候根本就看不出來，例如：某產(chǎn)品開發(fā)出來，賣了500萬，大家感覺還算滿意，可是實際如果產(chǎn)品再完善一些可以賣2000萬，實際效果可能只有在回顧歷史的時候才能看出來。做項目則不然，好還是不好項目做完，系統(tǒng)一上線，客戶的反饋立馬就來了。

　　4、產(chǎn)品的需求來自于客戶，競爭對手，發(fā)展趨勢(其實是客戶，與競爭對手需求的一種宏觀體現(xiàn))等途徑；項目的需求主要來自于客戶

　　5、產(chǎn)品管理是包含的生命周期要長，一個產(chǎn)品可能要開發(fā)很長一段時間，有很多版本的升級；項目一般只開發(fā)一次

　　6、產(chǎn)品包含市場研究，產(chǎn)品定義與設計，產(chǎn)品開發(fā)，對內對外的產(chǎn)品宣傳等四個步驟；項目一般是先簽單，明確客戶，然后再做，一般不需要市場研究與產(chǎn)品宣傳。

　　7、產(chǎn)品一般需要適應多種環(huán)境(不同操作系統(tǒng)，應用服務器，數(shù)據(jù)庫等)，項目一般只適應一種環(huán)境就可以了

　　8、產(chǎn)品管理人員一般固定，項目管理一般會根據(jù)具體項目情況決定人員，變動可能較大

　　從上面的比較我們可以看出產(chǎn)品經(jīng)理一定是個好的項目經(jīng)理，但反之則不成立。