人才使用是企業(yè)發(fā)展的關鍵，人才使用是人才工作的三個主要環(huán)節(jié)之一

企業(yè)如何看待其工作失誤并留住人才，一方面，必須在工作中不斷地培養(yǎng)、鍛煉和提高"高競人"的其它素質，使他成為一名較完美的人才。另一方面，有些職位也不適合安排"高競人"去做，如出納以及一些保密性很強的職位。"高競人"往往個性比較張揚，而這些工作的性質又決定了不需要性格張揚的人。

更重要的是，企業(yè)應給他們創(chuàng)造適合他們發(fā)展的空間和環(huán)境。作為企業(yè)的領導，對"高競人"在工作中的失誤，要進行客觀分析和評價，不能一味地指責、抨擊他們，而要提醒他們避免錯誤，引導他們少犯錯誤，鼓勵他們改正錯誤，使他們能夠盡情發(fā)揮其才能，不斷進取，不斷為企業(yè)創(chuàng)造價值。

每個企業(yè)年底都要考慮員工的異動計劃，對企業(yè)人才合理使用。不同的企業(yè)在人員異動政策也是不同，企業(yè)的生死大權，有時就決定在小小的用人政策上。

所以從事人力資源，特別注重用人政策，不同的使用方法，會得到不同的效果。那么就對企業(yè)人才有一個清楚的分析，然后根據(jù)企業(yè)的實際情況，擬定合理的用人政策。

• 什么人應該慎重使用

文化適應性弱，是指員工的價值觀與企業(yè)核心價值觀不一致或者相反，目標追求和行為作風與企業(yè)的宗旨和作風抵觸。顯然，這種人素質能力越高對企業(yè)越有害。慎用還是不用，取決于領導者個人的能力和魅力是否被員工認同。

• 什么人應該淘汰

沒有好的人生觀念，又不能融入企業(yè)文，另外又不具備工作崗位所具備的能力，這種人是企業(yè)的人裁，所以企業(yè)要想發(fā)展必須把這種人淘汰。

• 什么人應該重點激勵

素質能力很強，但是積極性不高。應該進行積極性診斷，尋找影響積極性的因素，采取相應措施，重點激勵。

• 什么人應該調整崗位

積極性和文化適應性都很高，但是素質不高。首先分析，是不是崗位匹配的失誤。比如，把張飛安排在繡花車間，把林黛玉安排在屠宰場。這種情況只需要調換崗位就可以。

• 什么人應該培訓

崗位匹配沒有問題，就是知識、技能不符合崗位工作的要求，則需要進行系統(tǒng)或針對性培訓。

• 什么人應該重用

對企業(yè)文化認同度很高，又有特別突出的工作能力，這種人是企業(yè)的財富，每個企業(yè)都應該重用，放到適合其發(fā)揮工作能力的工作崗位，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造財富。

人才使用的委托制。有時，公司無法采取有效的措施留住某位或某類員工，這時公司可以考慮換一換思路，同樣可以達到用人的目的。目前人才極為緊缺的是信息技術人員，管理人員往往很難留住這類重要人才。對此，有些企業(yè)決定委托其他企業(yè)完成信息技術工作任務，而不是盡力留住本企業(yè)的信息技術人員。如美國摩根公司（J.P.Morgan)與幾個信息技術公司建立頂峰聯(lián)盟（Pinnacle Alliance),由這個聯(lián)合公司管理摩根的信息技術業(yè)務活動。摩根公司發(fā)現(xiàn)，解決棘手的人才緊缺問題的最好方法是委托其他企業(yè)完成本企業(yè)很難作好的工作。

與競爭對手合作。在激烈的人才競爭中，要招聘并留住優(yōu)秀的員工，企業(yè)往往可與其他企業(yè)，甚至與競爭對手企業(yè)建立合作關系。美國 AT&T公司等三十個大型企業(yè)組織人才聯(lián)盟。加盟企業(yè)可相互推薦即將下崗熟練員工。人才聯(lián)盟還采用標準化人才評估方法，為加盟企業(yè)選聘適當?shù)膯T工。五十年代，美國各個大型飛機制造廠為爭奪美國政府的合同展開激烈的競爭，贏得政府合同的飛機廠必須迅速招聘大批熟練工人，而其他飛機廠卻可能出現(xiàn)員工過剩問題。因此，贏得合同的飛機廠會向其他飛機廠“租借”熟練工人。員工過剩的飛機廠不僅可留住熟練工人，保持自己競爭未來和約的能力，而且可擴大“出租”員工的工作經(jīng)驗。

跨行業(yè)間的人才使用。美國密歇根洲瀑布工程公司是一個塑料配件制造商。該公司與當?shù)氐臐h堡大王快餐館合作招聘員工。如果求職人員缺乏瀑布工程公司生產(chǎn)工作必須的技能，去符合漢堡大王快餐館的招聘標準，就由瀑布公司推薦這類員工。漢堡大王快餐館的員工也有調入瀑布公司的機會，這樣做，即使?jié)h堡大王快餐館更能吸引求職人員，也為瀑布公司提供了一批可靠的新員工。此外，他們也為員工創(chuàng)造了跨行業(yè)發(fā)展的機會。

一、高瞻遠矚，引進人才

發(fā)揮人才的作用，首先要引進人才，千軍易得，一將難求。只有高瞻遠矚，才能慧眼識珠，引進高素質的人才。

首先，要具有虛懷若谷、甘當伯樂的品格。千里馬常有，而伯樂不常有。管理者要做伯樂，而且要甘當伯樂，善于將思維敏銳、朝氣蓬勃、德才兼?zhèn)涞娜瞬乓M，并能委以重任。

其次，還要具有披荊斬棘的決心。出于種種原因，一些領導、職能部門降低了引進人才的德才標準，引進的“人才”難免魚龍混雜、良莠不齊。此外，在使用人才上存在著嚴重的門戶之見，不著眼長遠發(fā)展，不以德才兼?zhèn)錇闃藴剩忻つ颗磐獾膯栴}。

二、健全制度，重用人才

重用人才，建立人才責權制度。人才難以履行職責，威信降低，并處于進退兩難的尷尬境地。只有采取“放水養(yǎng)魚”的政策，擴大基層及各類人才的相應權利，建立對等的、科學的責權制度，才能使各類人才合理治法地開展工作，保證其聰明才智的發(fā)揮。

三、優(yōu)化環(huán)境，留住人才

欲長期留住人才，必須加強物質環(huán)境、精神環(huán)境的建設。首先，要大力改善物質環(huán)境。要積極為人才創(chuàng)造優(yōu)質的工作條件、努力提高其生活待遇。重點滿足人才的必要需求，使人才的物質環(huán)境不斷得以改善。其次，還要全面優(yōu)化精神環(huán)境。精神環(huán)境包括諸多方面，如組織的威信，領導干部的作風，規(guī)章制度、工作秩序的基本狀況等。

四、拓寬途徑，發(fā)展人才

拓展途徑，使人才得到充分發(fā)展。人才不是取之不盡、用之不竭的“才”礦，而是需要經(jīng)過合理開發(fā)，不斷培植可持續(xù)利用的特殊資源。