企業(yè)資源重組是指通過不同法人主體的法人財產(chǎn)權、出資人所有權、債權人債權以及企業(yè)相關資源資產(chǎn)，進行符合資本最大增值目的的調整、改變，對實業(yè)資本、產(chǎn)權資本和無形資本資源的重新組合。

現(xiàn)代金融資本領域已進入了后資本運營時代，運用豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗、廣闊的信息資源平臺、專業(yè)的企業(yè)顧問團隊，將經(jīng)濟資源的收集、整理、加工和分配與智力資源的有機整合，重新優(yōu)化配置，重塑企業(yè)核心競爭能力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)資源重組包括：

• 產(chǎn)業(yè)資源

• 人力資源

• 技術資源

• 市場資源等

企業(yè)組織結構調整后，面臨的是新的更加廣泛的資源。企業(yè)要做好資源的大文章，解決好企業(yè)“輸入”問題，才能保證有好的“輸出”產(chǎn)品。當然，被兼并或托管的企業(yè)，其原先視之為“資源”的資源，在新的標準下，可能將只視為一種不堪使用的“資源”或“成本”，如規(guī)模很小、知名度很低且沒有拓展?jié)摿Φ臒煵荨捌放啤?，不能勝任新的崗位的員工，相對落后陳舊的生產(chǎn)線，小范圍內行之有效的營銷手段或渠道等，所有這些都將是企業(yè)資源重組的對象。企業(yè)應當善于進行資源的轉化和整合工作，將各種資源進行科學的分析并加以利用。

隨著經(jīng)濟全球化和市場競爭的日益加劇，企業(yè)僅靠內部資源的重組優(yōu)化已遠遠不夠，人們開始把目光投向企業(yè)外部資源，即整個供應鏈環(huán)節(jié)?；诠湹馁Y源重組與優(yōu)化給人們提供了一個嶄新的思路，通過對整個供應鏈中的供應商、制造商、分銷商、零售商與最終用戶之間的物流、信息流與資金流進行計劃、協(xié)調和控制，建立起一種跨企業(yè)的協(xié)作，以此共擔風險和分享利益。供應鏈管理已為企業(yè)界所關注，世界權威的《財富》雜志就將供應鏈管理能力列為企業(yè)的一種重要的戰(zhàn)略競爭資源，國際上一些著名企業(yè)，如惠普、IBM、寶潔、愛立信等，都在供應鏈實踐中取得了顯著成績。這就更令人堅信，以供應鏈為核心的資源重組與優(yōu)化，是增強企業(yè)競爭力的有效途徑。

在市場經(jīng)濟條件下，傳統(tǒng)的靠企業(yè)自己擁有資源進行生產(chǎn)的組織模式，其存在的合理性已經(jīng)大為減弱，甚至會成為“多品種、小批量”生產(chǎn)的障礙。新的市場環(huán)境要求企業(yè)必須具有極強的應變能力，“大而全”甚至“小而全”的企業(yè)，面對不確定性急劇增加和競爭日趨激烈的外部環(huán)境，遠遠不能滿足市場競爭的需要。這就要求企業(yè)的全部資源，能以最短的時間和最少的資金投入，對市場做出快速反應，滿足用戶快速變化的需求，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，在新形勢下，企業(yè)決定資源配置模式的主要因素不僅僅是滿足生產(chǎn)的需要，更重要的是要提高資源配置的柔性，提高其對市場變化的快速反應能力，以及滿足多種不同作業(yè)任務快速變換的能力，形成競爭優(yōu)勢，最終轉化為盈利機會。在多變的市場環(huán)境下，企業(yè)應從自我封閉型生產(chǎn)向開放型的專業(yè)化生產(chǎn)轉變，清除“萬事不求人”的封閉思想，突破“大而全”、“小而全”的僵化格局，努力通過外協(xié)加工、聯(lián)營辦廠、零部件分散和專業(yè)化生產(chǎn)等合作途徑，降低成本，減少低效率的資源投入，提高經(jīng)濟效益。

從原材料投入生產(chǎn)到商品到達用戶手中的過程，是不斷創(chuàng)造價值的過程，我們可以把企業(yè)創(chuàng)造價值的過程，分解為一系列互不相同又相互關聯(lián)的增值活動，所有的增值活動構成企業(yè)經(jīng)營的價值鏈。同時，創(chuàng)造價值的過程，也是不斷使用、消耗資源的過程。在整個價值鏈上，需要的資源投入量是相當大的，價值鏈各環(huán)節(jié)所需的資源投入，不論在數(shù)量上還是在類型上，也具有很大的差別。同時，價值鏈理論表明，在企業(yè)的增值活動中，各環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值是不等的。由于內部資源的特定性和有限性，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中，為了充分發(fā)揮內部資源的優(yōu)勢和使用效率，不可能從事所有的增值活動。因此，企業(yè)應根據(jù)內部資源的具體情況，選擇合適的增值活動作為企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)在經(jīng)營中的戰(zhàn)略指導思想應當是：運用核心優(yōu)勢和有限資源，最大限度地提高企業(yè)競爭力，集中力量鞏固并擴展競爭優(yōu)勢，形成一條有效的、安全運行的供應鏈。

在對核心競爭力有了全面清晰認識后，如何去發(fā)現(xiàn)并培育核心競爭力就成為企業(yè)面臨的又一重要問題。核心能力是一個過程，能夠把企業(yè)的許多創(chuàng)新構成一個新的有機整體。為了評價并培育企業(yè)核心能力，主要應該把握四個方面：確定企業(yè)到底具有何種真正出眾的獨特技能；確定企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢的核心能力能維持多久；正確估計企業(yè)核心能力可能創(chuàng)造出的實際價值；實現(xiàn)核心能力的整合。

系統(tǒng)論認為，局部最優(yōu)不能保證系統(tǒng)最優(yōu)。整合資源的目的是為了使現(xiàn)有的資源相互配合與協(xié)調，使之達到整體最優(yōu)。有效的整合資源不僅能幫助企業(yè)取得預期的效果，而且為競爭對手的模仿制造了障礙。

整合資源的方式主要有以下兩種：

一是資源融合。將分散的資源聯(lián)合起來，以取得整體最佳，是轉換和提升資源過程中的關鍵。融合資源的方式主要有三種；技術聯(lián)合、功能聯(lián)合與產(chǎn)品聯(lián)合。技術聯(lián)合的目的是使整個技術系統(tǒng)達到最優(yōu)；功能聯(lián)合就是使企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務功能(如R&D、生產(chǎn)制造、市場營銷、采購等)互相匹配、聯(lián)合作戰(zhàn)；產(chǎn)品聯(lián)合是指把相關產(chǎn)品的功能與技術融合在一起，推出填補市場空白的新產(chǎn)品。

二是資源平衡。企業(yè)的資源有多種，在這些資源中，任何一項資源的出色發(fā)揮都可能為公司帶來競爭優(yōu)勢，同樣，任何一項資源的拙劣表現(xiàn)也可能為企業(yè)帶來劣勢。

一些企業(yè)從企業(yè)內部的供應鏈一體化中獲得了甜頭。通過企業(yè)內部各部門的共同協(xié)作，企業(yè)的所有部門緊密結合在一起，努力降低造作經(jīng)營成本，使客戶滿意度最大化。但是，一家企業(yè)的優(yōu)化運作，往往會增加其貿易伙伴的成本，從而對其商業(yè)伙伴造成損害。實踐表明，企業(yè)要想依靠自身力量在競爭中獲得優(yōu)勢越來越困難。只有那些能夠不斷完善其組織結構，協(xié)調、利用與商業(yè)伙伴之間關系的企業(yè)，才能更好地適應客戶的需求。在供應鏈中，單個企業(yè)在滿足消費者需求方面所作的努力，可能是徒勞的，或是低效益的。一些有遠見的企業(yè)越來越重視外部供應鏈的重要性。在與精心挑選的少量供應商和分銷商建立合作伙伴關系之后，供應商、制造商和分銷商通過協(xié)商來解決產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、零配件的供應以及銷售和配送中的問題，將使各方受益。對制造商而言，與供應商建立合作伙伴關系的好處在于：

首先，可以使新產(chǎn)品上市時間縮短。通過與供應商建立合作伙伴關系，制造商可以不必通過昂貴而風險巨大的垂直集成就能充分利用供應商的專長，將大量自己不擅長的零配件等設計和生產(chǎn)任務“外包”，而集中精力致力于提高自身的核心能力。這樣能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并行開展新產(chǎn)品的設計和制造，從而使新產(chǎn)品的上市時間明顯縮短。

其次，可以降低生產(chǎn)成本。合作伙伴關系的建立，將使得供應商更多地參與新產(chǎn)品的設計、工藝及生產(chǎn)過程，制造商也不再僅僅被動地接受供應商的產(chǎn)品，可以更多地了解供應商的設計和制造過程。“雙贏”的原則將促使供需雙方誠懇地提出對方設計和生產(chǎn)中的缺陷，并及時提出改進意見，從而使生產(chǎn)成本大大降低。供應商供應質量的提高，降低了制造商生產(chǎn)中的不確定性，保證了生產(chǎn)過程的連續(xù)和成本的持續(xù)下降。另外，供應商數(shù)量的減少，也意味著制造商交易費用的大大降低。

第三，可以增加用戶滿意度。合作伙伴關系不僅僅存在于供應商與制造商之間，也存在于制造商與分銷商之間。分銷商更貼近用戶，更知道用戶的喜好，從而能在新產(chǎn)品的需求定義方面提出更為恰當?shù)慕ㄗh，使得產(chǎn)品的設計能做到用戶需求拉動，而不是像傳統(tǒng)營銷方式那樣，只是將產(chǎn)品推向用戶。供應商的合作也能使制造商在產(chǎn)品的設計之初就充分考慮用戶的需求，生產(chǎn)出更符合用戶習慣的產(chǎn)品。當用戶不滿意時，分銷商、制造商和供應商將齊心協(xié)力來解決出現(xiàn)的問題，而不是互相推卸責任。另外，合同期限的延長，使供應商的利潤在相當長的時間內有了保證，有利于供應商將更多的注意力放在企業(yè)的長遠發(fā)展上，而不至于為了企業(yè)的生存疲于奔命。

但是，合作伙伴關系也存在著潛在的風險。主要表現(xiàn)在：

首先，過分地依賴于某一個或某一些供應商將是非常危險的。某一新產(chǎn)品能否比其競爭對手早一兩個月上市，對于企業(yè)來說是十分重要的，這需要所有合作伙伴的努力，發(fā)揮出整個供應鏈的最高效率。但是，當制造商將某一關鍵技術或部件外包給某個特定的供應商，而該供應商又無法按期完成時，整個企業(yè)將面臨災難。對關鍵技術或零部件供應商的選擇要更加慎重。

其次，隨著大量部件的外包以及供應商數(shù)量的減少，制造商對供應商的影響力將會減小，依賴性將會增加。此時，供應商的 “機會主義”行為對制造商的威脅會越來越大。因此，制造商應在選擇合作伙伴之初，就將合作可能產(chǎn)生的好處盡可能明確地通告給各合作伙伴。這樣，供應商將發(fā)現(xiàn)，從長遠看，只有在最大化群體利益中，才會結出最大化個體利益的碩果，損人利己的行為將會被其他競爭者取代。

第三，隨著大量部件的外包，有可能使企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢喪失。制造商與供應商建立合作伙伴關系之后，隨著外包力度的加大，很可能會產(chǎn)生連同自身的核心競爭優(yōu)勢也外包出去的危險，“架空”的可能性會大大增加。

通過上述對企業(yè)資源重組優(yōu)化的分析，我們可以得出如下結論：

1．市場的競爭已由單個企業(yè)間的競爭上升到一個供應鏈與另一個供應鏈之間的競爭。單憑企業(yè)自身有限的內部資源參與市場競爭，很難取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)要想在競爭中取勝，必須要確定自身的核心能力，并培育這種能力。在重組優(yōu)化資源時，要轉變觀念，以消費者滿意度最大化為目標，從整個供應鏈的競爭優(yōu)勢角度，來優(yōu)化配置有限的內部資源，有效地利用無限的外部資源。

2．企業(yè)資源重組與優(yōu)化的關鍵是將自身資源集中在最重要的方面。分析企業(yè)的內部環(huán)境和外部環(huán)境，根據(jù)實際情況確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并據(jù)此分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，將自身資源集中在最重要的方面，對于不具競爭優(yōu)勢的業(yè)務應進行拆分或外包，提高企業(yè)核心競爭力。

3．在供應鏈中占據(jù)主導地位。企業(yè)在對內部資源進行優(yōu)化配置時，還要考慮企業(yè)在整個供應鏈中所處的位置與地位，爭取在供應鏈中占據(jù)主導地位，協(xié)同供應鏈各結點企業(yè)共同提高自身的核心能力，以使整個供應鏈更具競爭力。在借用外部資源時，對于合作伙伴的選擇應本著互利雙贏的原則，增加各方的誠信度，以使整個供應鏈更有效、更安全。