組織績效是指組織在某一時期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況。

組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。

組織績效評價是管理者運用一定的指標(biāo)體系對組織的整體運營效果作出的概括性評價。通過有效的評價可以揭示組織的運營能力、償債能力、贏利能力和對社會的貢獻(xiàn)，為管理人員和利益相關(guān)者提供相關(guān)信息，為改善組織績效指明方向。

組織績效的評價需要選用一定的指標(biāo)，指標(biāo)作為衡量組織績效的標(biāo)準(zhǔn)，其本身必須體現(xiàn)對組織管理的綜合要求。從組織的發(fā)展過程來看，一個系統(tǒng)、有序的評價反饋系統(tǒng)對組織的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。然而，困難的是，從不同的角度評價組織績效會產(chǎn)生不同的標(biāo)準(zhǔn)。

斯坦利·E·西肖爾（Stanley E．Seashore）認(rèn)為，絕大多數(shù)組織的目標(biāo)都不是單一的，而是多種多樣的，并且有些目標(biāo)是相互沖突的。如組織的最終目標(biāo)本身就可能是多重的，至于組織的短期目標(biāo)和子目標(biāo)那就更有可能是多重的了，這些正是需要人們?nèi)パ芯康?。他指出，如果各種目標(biāo)都具有相同程度的重要性，并且以簡單的方法就可以合并的話，問題就變得簡單了；但是情況并非如此，這些目標(biāo)具有不同層次的重要性，而且其成就又可能無法簡單地加以測量。西肖爾認(rèn)為，經(jīng)理人員的決策要基于對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績從各個角度進(jìn)行多重變量的評估，它不可能同時使所有的目標(biāo)都達(dá)到最大^[2]。

指標(biāo)的分類

　　為了保證信息的全面性，在評價組織績效時，應(yīng)考慮采用多種多樣的指標(biāo)來衡量組織目標(biāo)的完成程度，并有所側(cè)重地利用一些指標(biāo)，即確定較大的權(quán)重。因此，首先應(yīng)根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)和用途對指標(biāo)加以區(qū)別。

　　1、目標(biāo)與手段

　　有些指標(biāo)代表的是組織經(jīng)營活動的結(jié)果或目標(biāo)，而另一些指標(biāo)則是組織達(dá)到目標(biāo)的條件或手段。一般來說，目標(biāo)性指標(biāo)在指標(biāo)體系中應(yīng)占較大的權(quán)重，手段性指標(biāo)相對權(quán)重較小。

　　2、時間

　　首先，應(yīng)注意指標(biāo)考察的是過去、現(xiàn)在還是將來。其次，還應(yīng)考慮指標(biāo)的時間跨度。對于需求變動較大的企業(yè)，長期指標(biāo)和短期指標(biāo)往往差異極大。

　　3、硬指標(biāo)與軟指標(biāo)

　　硬指標(biāo)通常是數(shù)量指標(biāo)，能夠較客觀地反映組織績效的有形方面。但是，硬指標(biāo)多適用于組織的短期目標(biāo)，不能反映諸如顧客對企業(yè)的認(rèn)知度、員工的滿意度等情況，而這些通常用軟指標(biāo)來加以衡量，所以有時軟指標(biāo)也許更適合評價企業(yè)的經(jīng)營活動。

　　4、價值判斷

　　許多指標(biāo)到底是高還是低，通常并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同的人其價值判斷往往不同。這時應(yīng)綜合權(quán)衡組織的內(nèi)外部環(huán)境及指標(biāo)自身的變化規(guī)律，以確定其適用程度。

指標(biāo)的層次

　　有了具體的指標(biāo)后，為了有效地進(jìn)行組織績效的評價，還要賦予各種指標(biāo)不同的權(quán)重。由于各種指標(biāo)的優(yōu)先級和重要性不同，因而其權(quán)重也應(yīng)不同。

　　美國學(xué)者西肖爾認(rèn)為，評估一個組織的績效需要考慮三個不同層次的問題：一是組織長期總體目標(biāo)的實現(xiàn)狀況；二是由若干短期指標(biāo)衡量的組織短期經(jīng)營業(yè)績，這些短期目標(biāo)綜合起來將確定組織的最終經(jīng)營情況；三是從屬性低層次指標(biāo)群所反映的當(dāng)前經(jīng)營狀況，這些指標(biāo)能及時反映朝向最終目標(biāo)的進(jìn)展或能反映達(dá)到成功的可能性大小。西肖爾形象地將衡量組織績效的標(biāo)準(zhǔn)組合到一個金字塔形的有層次的系統(tǒng)之中。位于塔頂?shù)氖亲罱K目標(biāo)，它們反映了有效地運用環(huán)境資源和機(jī)會以達(dá)到其長期和正式目標(biāo)的程度；位于金字塔中部的是一些中間目標(biāo)，它們影響著組織的短期經(jīng)營效益，這些指標(biāo)也是企業(yè)追求的結(jié)果；最后，位于塔底的是一些對組織當(dāng)前活動的評價標(biāo)準(zhǔn)，它們大體上反映了順利和充分實現(xiàn)中間目標(biāo)的前提條件^[2]。

戰(zhàn)略取向

　　組織的戰(zhàn)略取向決定了組織的經(jīng)營范圍、所服務(wù)的顧客群體及所采用的競爭戰(zhàn)略，這些將在宏觀層面上影響組織的績效，而組織的戰(zhàn)略取向變化又會影響微觀層面上的組織結(jié)構(gòu)。Johnson & Michiel(2001)以購買型組織結(jié)構(gòu)為研究對象，研究了職能型組織結(jié)構(gòu)變革的原因以及這些變革是如何發(fā)生的。研究發(fā)現(xiàn)，環(huán)境壓力會驅(qū)動企業(yè)的組織變革，但并非是產(chǎn)生組織變革的唯一因素，組織結(jié)構(gòu)受環(huán)境和戰(zhàn)略的影響，部門化的組織必須與企業(yè)的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)一致。不考慮企業(yè)整體結(jié)構(gòu)的變革，而僅僅考慮部門化的變革往往是無效的。^[3]

　　在戰(zhàn)略取向方面，成功的企業(yè)大體有以下三個特征：

　　1、接近顧客

　　一些學(xué)者認(rèn)為，卓越的組織是顧客驅(qū)動型的，其特點就是視顧客為最重要的利益相關(guān)者，而且成功組織的主要價值觀是滿足顧客的需要。

　　2、快速反應(yīng)

　　快速反應(yīng)意味著卓越的組織對問題和機(jī)遇能夠作出迅速的反應(yīng)。這就要求組織在多變的商業(yè)環(huán)境下，不斷地對市場環(huán)境和組織內(nèi)部出現(xiàn)的新問題及新機(jī)會，快速有效地作出反應(yīng)，為組織帶來發(fā)展的新動力。

　　3、焦點清晰

　　組織需要明確的重點和目標(biāo)，目標(biāo)切忌左搖右擺。也就是說，組織戰(zhàn)略應(yīng)有一定的持續(xù)性，不要輕率地從自己擅長的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到別的業(yè)務(wù)上。

高層管理

　　高層管理者的心智及領(lǐng)導(dǎo)方式也對組織績效具有重要的影響。Bass認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)有兩類：交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)。所謂交易型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系以一系列的交易和隱含的契約為基礎(chǔ)。該類型的領(lǐng)導(dǎo)以獎賞的方式領(lǐng)導(dǎo)下屬，當(dāng)下屬完成特定的任務(wù)后，便給予承諾和獎賞，整個過程就像一項交易。^[4]所謂變革型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者通過改變下屬的動機(jī)與價值觀，例如提升需要層次、超越自我興趣等來促進(jìn)績效的提高和整個組織的變革；變革型領(lǐng)導(dǎo)涉及4個維度：領(lǐng)袖魅力、鼓舞動機(jī)、個別體貼和智力刺激。^[5]

　　研究表明，領(lǐng)導(dǎo)方式與組織績效具有密切的聯(lián)系。

　　Steyrer ＆ Mende(1994)研究發(fā)現(xiàn)，在銀行業(yè)，變革型的管理者比事務(wù)型的管理者會獲得更多的顧客市場份額。

　　R.A.S.Koene等人(2002)研究了變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對組織氣候與財務(wù)績效的影響。領(lǐng)導(dǎo)行為主要從領(lǐng)袖魅力、提供愿景兩個方面來測量，組織氣候從組織的有效性、創(chuàng)新的意愿和溝通水平三個方面來衡量；財務(wù)績效的衡量使用兩個變量：凈利潤和可控制成本。他們的研究認(rèn)為，具有領(lǐng)袖魅力的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為相對于結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度領(lǐng)導(dǎo)行為而言，會對組織財務(wù)績效和組織氣候產(chǎn)生更大的作用。具有領(lǐng)袖魅力的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為，不僅可以提高員工滿意度和生產(chǎn)率，也能提高組織的有效性，加強(qiáng)組織成員間的溝通，激發(fā)員工的創(chuàng)新意愿，從而使他們有更強(qiáng)的責(zé)任感，努力提高工作質(zhì)量，促進(jìn)組織財務(wù)績效的提高。

組織結(jié)構(gòu)

　　Decanio和Catherine等人(2000)認(rèn)為，組織結(jié)溝能影響組織績效。他們研究的主要是組織結(jié)構(gòu)和組織績效間的經(jīng)濟(jì)測量。這里，績效被定義為組織采用了能帶來利潤的創(chuàng)新所實現(xiàn)的凈現(xiàn)值。經(jīng)濟(jì)測量主要是測量由替代補(bǔ)償原則引起的收入不公平。研究的基本思路是組織的適應(yīng)力取決于組織成員采用的能帶來利潤的創(chuàng)新活動。研究表明所觀察到的大量經(jīng)濟(jì)上的不平等可能是由于個體在組織結(jié)構(gòu)中的定位，人力資本和天生能力的不同可能作為個體在層級制中所處位置的結(jié)果，但是結(jié)構(gòu)的存在本身就是一個明顯的資源不平等。

　　此外，構(gòu)成組織的但與個體特征無關(guān)的因素(如收益、成本等)也會系統(tǒng)地影響著不平等的程度。研究雖沒有對現(xiàn)實中所觀察的不平等作出解釋，但驗證了一句格言“不在于你知道什么，而在于你是誰”。研究指出，經(jīng)濟(jì)上不平等的原由很少有經(jīng)濟(jì)學(xué)上的關(guān)注，不管個體的個性差異，層級制和組織結(jié)構(gòu)的盛行本身就是收入不平等的源泉。^[6]

組織變革

　　組織的權(quán)變理論認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行變革以保證組織獲得高的績效水平。

　　Donaldson(2000)認(rèn)為，組織績效的變化也能促使組織變革，使組織更適合于環(huán)境。當(dāng)組織績效比較低時，組織會陷入危機(jī)，使企業(yè)的價值降低，從而導(dǎo)致組織變革。組織績效的變化可以作為組織變革的動力，當(dāng)組織不適應(yīng)出現(xiàn)時，組織績效就會下降，低于滿意水平，這樣就會引發(fā)組織變革，使組織由不適應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)。只有不斷地組織變革和改善組織適應(yīng)力，組織才會保持高的績效水平，并獲得持續(xù)成長。Donaldson的研究同時認(rèn)為，當(dāng)商業(yè)周期持續(xù)低落時，使得組織績效低于滿意水平，從而引發(fā)適應(yīng)性的組織變革；當(dāng)競爭對手具有良好的組織適應(yīng)力時，組織的低績效會驅(qū)動組織的適應(yīng)性變革；負(fù)債會促進(jìn)組織適應(yīng)性的變革，因為必須要經(jīng)常支付利息，所以管理者會不斷增加組織績效來達(dá)到滿意水平；部門風(fēng)險也會引發(fā)組織的變革，如“明星”部門具有較高的部門風(fēng)險，會使得該部門經(jīng)常處于不適應(yīng)狀態(tài)而引發(fā)經(jīng)常性的適應(yīng)性變革。^[7]

組織內(nèi)部的信任關(guān)系

　　組織內(nèi)部的長期有效的信任關(guān)系直接影響著組織成員“履約”的愿望，信任與組織績效密切相關(guān)。在研究如何確保組織目標(biāo)所需要的控制機(jī)制時，Mills和Cerardo(2003)從研究結(jié)構(gòu)性授權(quán)入手，探討了組織有效授權(quán)所必須的組織制度和信任問題。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)組織實行充分授權(quán)后，會導(dǎo)致員工的決策并不能支持企業(yè)的整體目標(biāo)和方向，結(jié)果會導(dǎo)致授權(quán)過程中相互信任的降低，增加組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本和工作的被動性，并降低組織的工作效率和績效。所以，必須對授權(quán)實施適當(dāng)?shù)目刂啤T工的結(jié)構(gòu)性授權(quán)能帶來明顯的益處，但對于組織也會有道德困境和剩余索取權(quán)的潛在風(fēng)險。組織制度和信任可以有利于對個體的授權(quán)，并應(yīng)結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化的過程和信任機(jī)制來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。^[8]

　　Coleman(1990)認(rèn)為信任源于不確定條件下的不完全信息，在組織對員工的授權(quán)中，信任意味著員工有行動的決定權(quán)，組織也應(yīng)該接受潛在的風(fēng)險。組織內(nèi)有兩種類型的信任：常規(guī)上的信任和基本上的信任。基本信任發(fā)生在個體對于他們的信任對象所知甚少(Rotter，1980)，并“缺乏活動的評價過程”(Holmes，1991)的情況下，被授權(quán)的員工如果辜負(fù)了基本的信任則會影響到組織。基本信任一般會產(chǎn)生敗德行為而缺乏可操作性，同時由于潛在的瀆職風(fēng)險的存在，使得組織不會去建立基本信任，在一個風(fēng)險規(guī)避的組織內(nèi)，更偏好于選擇監(jiān)督和證明，同時借助其他成本較低的手段。