資產(chǎn)整合是指企業(yè)并購后，將原有的資產(chǎn)和并購進來的資產(chǎn)進行有效配置，使企業(yè)資產(chǎn)得到充分利用。正如由所有最好的零件組裝成的汽車并非是最好的汽車一樣，全部由優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)組成的企業(yè)不一定就效益最好。因此，企業(yè)并購后的資產(chǎn)整合是非常必要的。

對于被并購企業(yè)的資產(chǎn)，應按照下列程序進行處置：

(1)確定新企業(yè)或企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營目標。

(2)判定被并購企業(yè)資產(chǎn)是否符合新企業(yè)或企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營目標，如不符合，可做出銷售處理。

(3)對符合生產(chǎn)經(jīng)營目標的資產(chǎn)，應進行成本收益分析。只有那些在使用過程中預期收益超過預期成本、有利可圖的資產(chǎn)，才可選擇使用。對于那些盡管目前仍具有價值和使用價值，但或是因為功能效率低、使用壽命短，或是因為科技進步已有更優(yōu)良的替代品，亦或因為與被并購企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)不相容的資產(chǎn)，則不應選擇使用。

(4)對保留下來的資產(chǎn)應進行協(xié)調(diào)性分析。資產(chǎn)在投入一體化生產(chǎn)過程中，必須與其他相關資產(chǎn)協(xié)調(diào)，互相配合。根據(jù)這個原則，再對那些在上一步驟中保留下來的預期收益大于預期成本的設備進行取舍，對于不滿足協(xié)調(diào)性要求的資產(chǎn)，做出售處理。

(5)匯集資產(chǎn)出售收入，加上其他渠道籌集的資金，購置新的急需設備，保證被并購企業(yè)盡快投入生產(chǎn)，恢復正常經(jīng)營。

資產(chǎn)整合可以選擇出售、購買、置換、托管、回購、承包經(jīng)營等多種形式進行。

(1)不良資產(chǎn)與非經(jīng)營性資產(chǎn)可要求被收購企業(yè)原控股股東回購，這樣不僅提高了企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量，也降低了企業(yè)并購的實際成本與現(xiàn)金流出。

(2)對于資產(chǎn)含量高、盈利能力差甚至長期虧損，短期扭虧困難的企業(yè)可優(yōu)先考慮出售。

(3)對于盈利穩(wěn)定、原控股股東或原經(jīng)營管理人員有經(jīng)營管理優(yōu)勢而不符合并購方企業(yè)發(fā)展方向的業(yè)務，可考慮由原控股股東經(jīng)營或原有經(jīng)營管理人員承包經(jīng)營。

(4)對于符合并購方企業(yè)確定的發(fā)展戰(zhàn)略，同時又能很快改善企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量、提高收益水平的資產(chǎn)，可以考慮采取直接購入的方式。

(5)對于并購方與企業(yè)之間有著很強互補性的產(chǎn)業(yè)，可以通過關聯(lián)交易實行資產(chǎn)置換。

一般而言，無論采取何種方式，資產(chǎn)整合應堅持三條基本原則：(1)分清并購雙方主營業(yè)務和非主營業(yè)務，剝離非主營業(yè)務，從而將企業(yè)的資源配置到效益最佳的部門，使資產(chǎn)組合符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標。

(2)考慮資金運營和使用所付出的成本與收益的大小，資產(chǎn)整合后企業(yè)有較好的投資網(wǎng)報率。

(3)考慮資產(chǎn)在生產(chǎn)經(jīng)營一體化中的協(xié)調(diào)性，資產(chǎn)整合應有利予并購雙方的共同發(fā)展。

（一）剝離不良資產(chǎn)

不良資產(chǎn)是資產(chǎn)重組首先要解決的問題。一般來說，不良資產(chǎn)有如下特點：阻礙企業(yè)的核心競爭力；耗費企業(yè)現(xiàn)金資源；耗費企業(yè)管理資源；不產(chǎn)生凈現(xiàn)金流；通常不盈利或少量盈利。不良資產(chǎn)的剝離可以通過出售、出租、承包經(jīng)營和原股東回購等方式進行。

（二）整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)

在剝離了不良資產(chǎn)后，對其余優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)要根據(jù)不同情況分別給予處理。對于不屬于企業(yè)核心業(yè)務但是盈利能力較強的資產(chǎn)，可以由原來的經(jīng)營股東繼續(xù)經(jīng)營。對于符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、收益水平較高的資產(chǎn)，可以由并購方直接經(jīng)營。對于和并購方有很強的關聯(lián)性和互補性的資產(chǎn)，并購方可以進行資產(chǎn)置換。

上述策略的運用必須遵循的原則就是實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和并購雙方的共贏。

在管理層收購之后的整合階段，核心工作內(nèi)容之一就是重塑企業(yè)競爭力、剝離非主營業(yè)務。這一過程中往往有產(chǎn)生大量現(xiàn)金流的方式：

1．資產(chǎn)產(chǎn)生現(xiàn)金流

非主營業(yè)務的處理一般有兩種方式，一是將業(yè)務獨立出來，這部分業(yè)務可以采取分拆上市、在海外上市(由管理層持股公司境外上市)等方式獲得資金。上市融資的好處在于一次獲取大量資金，缺點是過程復雜，運作時間過長。二是退出非主營業(yè)務經(jīng)營領域，這就意味著部分被剝離業(yè)務之相關資產(chǎn)將被變現(xiàn)，而變現(xiàn)資金就可以用來償還MBO貸款。但是，這種方法會有“掏空上市公司”之嫌。

2．降低成本

企業(yè)整合過程中必然伴隨著以降低生產(chǎn)成本、處理閑置設備以及裁員、控制管理費用支出等手段減少現(xiàn)金流出，這相當于企業(yè)的現(xiàn)金流的增量。