銷售獎金就是通過銷售產(chǎn)品而獲取銷售利潤。這部分獎金因為銷售量的不同而有所差別。

原則上，所有人員的薪資結構中都應該有一部分變動薪資，但是只有以銷售為主要工作內(nèi)容的人員，其變動薪資才應該適用銷售獎金的設計。

在考慮銷售獎金制度適用人員的問題時，應該先回答一個前提問題：這些與銷售相關的人員是否都有變動薪資，如：績效獎金、分紅獎金或者是加班費，來連結或反映他們的工作成果與銷售績效的關聯(lián)性？

如果已經(jīng)有相關的變動薪資，則應考慮其獎金水準與績效連結的合理性。如果這些人沒有相關變動薪資，應該先考慮設置合適的變動薪資，這時就牽涉到公司獎酬文化的不同。

有的公司強調(diào)銷售文化，喜歡相關人員都在銷售獎金制度里面；有些公司則重視專業(yè)分工，覺得人員的主動性是管理問題，并不認為適用銷售獎金與否有重大差異。

將銷售獎金適用對象限制在以銷售為主要工作的人員，主要著眼點在于反映工作內(nèi)容。因為如果說服客戶的銷售動作不是其主要工作內(nèi)容，要求其薪資結構中承擔銷售不好的風險，或獲取銷售成績優(yōu)良的獎勵可能都不適當。

當然這些職務都跟銷售成績息息相關，但是衡量其個別績效應該有反映其主要工作內(nèi)容成果的直接指標。如：市場品牌認知度、客戶滿意度、工時、服務品質(zhì)相關指針等，銷售成果對這些工作可能是間接或次要指標。

如果希望通過參與銷售獎金制度來增加這些人員的工作積極性或對銷售工作的配合，加強專業(yè)管理與獎酬溝通可能是更治本的方式。不過也有很多公司剛好在這兩個方面較弱，因此希望借銷售獎金來予以彌補。

也有些產(chǎn)業(yè)的職位設計較為特別，雖非直接銷售工作，但其工作績效與銷售成果的連結非常直接，可以將銷售量作為主要績效衡量指標。例如：定制化高科技產(chǎn)品的前端銷售技術人員，或是消費品業(yè)的鋪貨銷售人員，公司會設計團隊銷售獎金，但是其獎金占薪資的比例應仍低于真正的銷售人員。

首先要考慮銷售額的達成，通常只有超過一定的銷售保底才能領取獎金。

其次考慮客戶開拓、貨款回收速度、市場調(diào)查報告、客戶投訴狀況、企業(yè)規(guī)章執(zhí)行等指標進行綜合評定。