內(nèi)部治理模式是指發(fā)揮股東會和監(jiān)事會的制約作用。

在日本和德國，雖有發(fā)達的股票市場，但企業(yè)從中籌資的數(shù)量有限，企業(yè)的負債率較高，股權相對集中且主要由產(chǎn)業(yè)法人股東持有(企業(yè)間交叉持股現(xiàn)象普遍)，銀行也是企業(yè)的股東。在這些企業(yè)里，銀行、供應商、客戶和職工都積極通過公司的董事會、監(jiān)事會等參與公司治理事務，發(fā)揮監(jiān)督作用。這些銀行和主要的法人股東所組成的力量被稱為“內(nèi)部人集團”。

日本德國的企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)與銀行之間形成的長期穩(wěn)定的資本關系和貿(mào)易關系所構成的一種內(nèi)在機制對經(jīng)營者的監(jiān)控和制約被稱為內(nèi)部治理模式。相比較而言，日本公司的治理模式更體現(xiàn)出一種經(jīng)營階層主導型模式，因為在正常情況下，經(jīng)營者的決策獨立性很強，很少直接受股東的影響；經(jīng)營者的決策不僅覆蓋公司的一般問題，還左右公司戰(zhàn)略問題，且公司長遠發(fā)展處于優(yōu)先考慮地位。而德國的治理模式更體現(xiàn)出一種共同決定主導型模式，在公司運行中，股東、經(jīng)理階層、職工共同決定公司重大政策、目標、戰(zhàn)略等。

案例一:實現(xiàn)內(nèi)部治理模式的條件^[2]

　　為實現(xiàn)內(nèi)部治理，必須具備以下條件：

　　(1) 一個將責任劃分明確的組織； (2) 一個衡量管理績效的制度； (3) 一個有效的激勵機制。

　　建立內(nèi)部治理機制時面臨的第一個問題是很難監(jiān)測或評價管理績效。這是因為管理工作通常是集體完成的，所以很難測量出每個人的貢獻。在發(fā)展中經(jīng)濟，經(jīng)營信息和財務信息都缺乏的情況下，監(jiān)測就變得更加困難。股東或董事會會發(fā)現(xiàn)如果他們不能定量地分析公司業(yè)績，管理績效也就很難估計。

　　發(fā)展中經(jīng)濟面臨的第二個問題是缺乏內(nèi)部和外部基準。因發(fā)展中經(jīng)濟中，管理績效通常要與公司的歷史績效(一個內(nèi)部基準)進行比較。將現(xiàn)在的業(yè)績與過去相比較，使股東可以更好地估計出管理者是否偷懶，是否回避了他們的管理責任。如果管理者知道股東能監(jiān)測到他們的行為，他們就會少謀私利。被解雇的威脅會保證管理者根據(jù)股東利益來進行管理。

　　但是，當一個公司中有很多股東時，監(jiān)測就變得很困難。所有權分散意味著公司中幾乎沒有一個人擁有大量股權。沒有大量股權的股東沒有積極性花費大量監(jiān)測成本來監(jiān)督管理階層。促進在公司中形成“核心投資者”能夠解決監(jiān)測問題。一般來說，核心投資者至少要擁有公司10%的股份。有了這么多股份，核心投資者才有積極性去監(jiān)測管理行為。

美國著名學者和管理專家錢德勒在其巨著《看得見的手——美國企業(yè)的管理革命》中，從企業(yè)史的角度考察了現(xiàn)代工商企業(yè)管理階層興起的進程，但是從企業(yè)理論的角度看，他展示給我們的是美國企業(yè)治理結構總體上的演變過程。^[4]錢德勒的研究為探索我國私營企業(yè)治理模式演變路徑開啟了思路。

根據(jù)錢德勒的研究，由于技術上的原因，1840年前，美國還沒有出現(xiàn)需要由專門的支薪經(jīng)理來協(xié)調(diào)和管理的具有多單位的工商企業(yè)。鐵路和電報出現(xiàn)后，為生產(chǎn)和生活提供了迅速、定期及可靠的運輸與通訊方式，為大量生產(chǎn)和分配提供了必不可少的物質(zhì)條件，現(xiàn)代工商企業(yè)才得以產(chǎn)生和發(fā)展?！爱敹鄦挝还ど唐髽I(yè)在規(guī)模和經(jīng)營多樣化方面發(fā)展到一定水平，其經(jīng)理變得越加職業(yè)化時。企業(yè)的管理就會和它的所有權分開。^[5]根據(jù)企業(yè)所有權和管理權之間的關系，錢德勒把資本主義公司分成三類：第一類企業(yè)的所有者直接管理企業(yè)，這類企業(yè)稱為個人企業(yè)。第二類企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)管理層級和經(jīng)理人員，但是企業(yè)創(chuàng)始人及其最親密的合伙人(和家族)掌握有大部分股權，且保留高階層管理的主要決策權，這種現(xiàn)代工商企業(yè)稱之為企業(yè)家式或家族式的企業(yè)。第三類企業(yè)的管理權和所有權發(fā)生了分離，企業(yè)的經(jīng)營管理由專門的經(jīng)理人員負責。這種被經(jīng)理人員所控制的企業(yè)稱之為經(jīng)理式企業(yè)。^[6]

錢德勒考察的美國個人企業(yè)向現(xiàn)代工商企業(yè)演進的歷程，從企業(yè)治理的角度看，實際上是一個企業(yè)所有權從集中到分散、管理控制權從業(yè)主手中逐步轉移到職業(yè)經(jīng)理手中的過程。我國學者通過借鑒美國企業(yè)內(nèi)部治理模式的演變過程，建立了一個以控制權演變?yōu)楹诵木暥鹊奈覈綘I企業(yè)內(nèi)部治理機制演變的三緯度圖(圖1)。^[7]

圖1從企業(yè)形態(tài)的演變、控制權的轉移和管理崗位的開放程度三個緯度比較清晰地概括了我國私營企業(yè)內(nèi)部治理結構演變的路徑和模式。從控制權轉移緯度看，我國私營企業(yè)控制權由業(yè)主或合伙人壟斷逐步向外來職業(yè)經(jīng)理人員轉移，中間經(jīng)過了一系列與企業(yè)主有血緣、親緣、地緣關系的各種人員，最后才真正落到非家族的外來經(jīng)理人員手中。從管理崗位開放緯度看，私營企業(yè)管理崗位的開放經(jīng)歷了由企業(yè)主及其家庭或家族成員壟斷全部崗位，到逐步先對外開放部分非關鍵崗位，再開放部分關鍵崗位，最終實現(xiàn)全部崗位對外開放的過程。從企業(yè)形態(tài)演變緯度看，私營企業(yè)形態(tài)從業(yè)主制或合伙制企業(yè)，到企業(yè)主及其家庭成員共同管理經(jīng)營的家庭式企業(yè)，再到由企業(yè)主家族成員壟斷企業(yè)控制權和所有權的純家族式企業(yè)，再到有朋友、鄉(xiāng)親等具有特殊關系的人擔任部門經(jīng)理的準家族式企業(yè)，再到引入部分外來非家族經(jīng)理人員的混合家族式企業(yè)，經(jīng)過一個臨界點，最后變成股權分散化的公眾公司。從三個緯度之間的相互關系看，企業(yè)控制權的轉移是企業(yè)內(nèi)部治理結構演變的決定力量，控制權的轉移體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部各種管理崗位對非家族外來人員的開放順序上，管理崗位的逐步開放導致了企業(yè)形態(tài)的演變。當然，圖2給出的模式只是一個大體的演變路徑，并不是所有私營企業(yè)的內(nèi)部治理結構都必然地沿著這種路徑進行演變。比如，有些企業(yè)控制權的轉移可能繞過層層血親關系直接由企業(yè)主向外來經(jīng)理人員轉移；有些私營企業(yè)形態(tài)的演變也較為簡單，并不經(jīng)過中間的過渡狀態(tài)而直接演變?yōu)楣姽?如有些私營高科技風險投資企業(yè))。

案例二:國有商業(yè)銀行內(nèi)部治理模式的分析^[8]

　　一、國有商業(yè)銀行內(nèi)部治理現(xiàn)狀剖析

　　由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，國有商業(yè)銀行一直保留和維持著國有獨資的產(chǎn)權制度和相應的治理結構。這與現(xiàn)代商業(yè)銀行的產(chǎn)權制度和治理結構存在著重大的差別，從而兩者在效率上也必然有很大的區(qū)別。具體分析，國有商業(yè)銀行在產(chǎn)權制度和治理機制方面存在的基本癥結表現(xiàn)在三個方面。

　　1.產(chǎn)權關系單一化和主體缺位限制了代理效率的提高。單一國有產(chǎn)權結構使國有銀行從總行到基層各分支行均為代理人，國家與國有商業(yè)銀行之間無法實現(xiàn)經(jīng)濟化N市場化的委托代理關系,這無疑造成整個委托代理鏈條運行的目標異化和行為扭曲^[9]。同時，由于代表國有產(chǎn)權的主體缺位，國有銀行資產(chǎn)的非己性，會減弱各級代理人對財產(chǎn)保值，增值的努力程度，并造成“尋租行為”和“道德風險”的大量滋生。從信息完全性角度分析，產(chǎn)權單一化加重了信息的不完全和不對稱程度，造成委托代理效率低下。國有銀行在信貸資金經(jīng)營過程中，缺乏動力和機制獲取金融交易的完全信息，導致信貸資源分配偏離安全性，效益性，流動性軌道。當國有資產(chǎn)利益與控制人利益發(fā)生沖突時，由于缺乏產(chǎn)權代表的監(jiān)督，容易發(fā)生合謀，或形成以權謀私，以貸謀私造成國有資產(chǎn)流失。

　　2.轉軌時期的“激勵不相容”加大了“內(nèi)部人控制”的負面效應^[10]。在國有銀行轉軌時期，由于新舊體制的交替，經(jīng)理人員對銀行的控制權加大，甚至主導變革進程，但由于空洞的剩余控制權而導致“激勵不相容”，當產(chǎn)權所有者和控制人的利益發(fā)生沖突時，掌握企業(yè)控制權的經(jīng)理人員更容易與職工發(fā)生“共謀”，會加快國有資產(chǎn)流失。

　　3.缺乏權力制衡，治理層次過多，治理效率低下$國有商業(yè)銀行治理結構實質(zhì)上是對基于契約的委托代理關系的反映。由于契約的不完備，加之缺乏股東，董事會，監(jiān)事會等內(nèi)部制衡，缺乏經(jīng)理市場，資本市場，外部稽核，財務披露，信息公開等外部制衡，因而既不能減少“逆向選擇”和“道德風險”，又極易產(chǎn)生“搭便車”行為和“廉價投票權”,限制了治理效率。^[11]由于技術系統(tǒng)的不發(fā)達，信息的不對稱，各經(jīng)濟區(qū)域環(huán)境不同，國有銀行按照行政區(qū)域建立機構的治理模式，無疑增加了治理難度，降低了交易效率。在國有商業(yè)銀行內(nèi)部的金融增長，主要體現(xiàn)為在原有金融制度框架內(nèi)的簡單擴張，經(jīng)常以犧牲效率為代價，從不良貸款比例，數(shù)量的居高不下和資本回報率，資產(chǎn)回報率的低下，可以明顯看出金融擴張背后的低效和風險。

　　改進國有商業(yè)銀行的治理結構應該“標本兼治”^[12]。國有商業(yè)銀行治理機制的主要缺陷在于缺乏一套有效的激勵與約束機制，改進激勵、強化約束應該成為改進國有商業(yè)銀行治理水平的中心環(huán)節(jié)。

　　二、國有商業(yè)銀行產(chǎn)權制度改革的路徑選擇

　　現(xiàn)代商業(yè)銀行治理的產(chǎn)權基礎是法人產(chǎn)權制度^[13]。從世界范圍來看，商業(yè)銀行現(xiàn)代產(chǎn)權制度的形成是沿著兩條路徑演進的:一是由單一私人產(chǎn)權制度向多元法人產(chǎn)權制度演變4二是由單一國有產(chǎn)權制度向多元法人產(chǎn)權制度演變。在這兩種路徑的源頭都是單一的產(chǎn)權制度，而演進的目標則共同指向多元化法人產(chǎn)權制度。

　　改革開放以來，國有商業(yè)銀行的改革強調(diào)了效率導向，但是卻沒有真正觸及產(chǎn)權制度的核心層面。

　　從改革的歷程來看，我國先后采取了政策性業(yè)務與商業(yè)性業(yè)務相分離、實行資產(chǎn)負債比例管理和風險管理、省市行合并、貸款五級分類法、客戶關系管理等措施。盡管這些改革措施取得了一定的成效，但是仍未從根本上轉變國有商業(yè)銀行的運行機制。

　　產(chǎn)權經(jīng)濟學的一個基本觀點是，只要產(chǎn)權是可交易的，那么不管產(chǎn)權初始邊界如何，都可以通過產(chǎn)權交易使資源配置達到有效的狀態(tài)。^[14]可見，產(chǎn)權的可交易性是保證產(chǎn)權結構效率的關鍵。目前我國國有商業(yè)銀行是單一的國有產(chǎn)權結構，其特征是產(chǎn)權具有不可交易性。四大國有商業(yè)銀行除了國有產(chǎn)權性質(zhì)所決定的社會利益目標之外，還有對自己本位利益的追求。這表現(xiàn)在國有商業(yè)銀行為獲得壟斷利潤對央行的倒逼機制上，也表現(xiàn)在銀行將許多的金融風險外部化為央行的風險上，最明顯的是不良債權問題。產(chǎn)權交易的實現(xiàn)和交易規(guī)則的形成在現(xiàn)有的單一國有產(chǎn)權框架中是難以實現(xiàn)的。

　　現(xiàn)代企業(yè)制度是社會主義市場經(jīng)濟體制的核心部分，現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征就是法人產(chǎn)權制度形式。對國有商業(yè)銀行進行股份制改革、實現(xiàn)產(chǎn)權主體多元化是建立現(xiàn)代商業(yè)銀行制度的內(nèi)在要求。人民銀行已經(jīng)確定了國有商業(yè)銀行產(chǎn)權制度改革的具體步驟:公司制改革——股份制——上市。在這一過程中逐步將單一的國有產(chǎn)權形式轉變?yōu)閲铱毓伞a(chǎn)權主體多元化的法人產(chǎn)權制度形式。產(chǎn)權重組使國家不再是惟一的出資人與風險承擔者，金融風險轉化為由多元投資主體共同承擔，國有銀行的市場化改革將在產(chǎn)權交易中得以真正實現(xiàn)，也將從制度上消除呆賬再生的產(chǎn)權基礎。產(chǎn)權交易不僅實現(xiàn)了國有商業(yè)銀行產(chǎn)權主體的多元化，而且可以使一部分退出的國有資產(chǎn)轉向其他股份制企業(yè)，實現(xiàn)對其他企業(yè)的參股。^[15]國有金融產(chǎn)權由此可以表現(xiàn)為多種形式3單一國有產(chǎn)權形式、國家控股產(chǎn)權形式和非控股的國有產(chǎn)權形式等。股份制改造使國有商業(yè)銀行內(nèi)部治理架構更為完善，銀行管理者將面臨來自內(nèi)部治理的壓力，產(chǎn)權的可交易性也將使銀行管理者面臨來自外部市場治理的壓力，因此這些都將有利于商業(yè)銀行治理機制的完善。

　　三、國有商業(yè)銀行內(nèi)部治理模式的構建

　　從以上分析可以發(fā)現(xiàn)，公司化是國有商業(yè)銀行治理模式改革的理想選擇。而建立公司治理結構是公司化的核心。國有商業(yè)銀行公司化就是要明晰國有商業(yè)銀行產(chǎn)權關系，建立公司治理結構，使國有商業(yè)銀行成為具有法人特征的獨立經(jīng)濟實體，不受行政干預，進行自主經(jīng)營，自負盈虧^[16]。公司化可以建立國有獨資形式的公司和多種所有權參股的股份公司形式，實現(xiàn)產(chǎn)權的多元化。國有股股東由國有資產(chǎn)管理部門派出的代表，連同股份制改造所引入權利義務對稱的經(jīng)濟主體——非國有股股東共同成立股東大會，然后由股東大會選舉董事會和監(jiān)事會，由董事會聘任銀行行長，建立產(chǎn)權關系明晰的現(xiàn)代企業(yè)制度，建立由股東大會管理層(董事會和銀行行長)以及監(jiān)事會組成的現(xiàn)代法人治理結構。

　　1.股東大會的建立

　　股東大會是國有商業(yè)銀行的最高權力機構，享有《公司法》賦予的任免董事和監(jiān)事等權利。股東大會在實施公司化，進行產(chǎn)權改革，吸收非國有股股東后，由國有股股東和非國有股股東共同組成。股東大會的建立應能弱化國家對國有商業(yè)銀行的行政干預。^[17]非國有股股東參與組成股東大會，將在一定程度上解決所有者缺位的問題，國家獨資情況下國有資產(chǎn)由于所有者缺位造成損失的狀況將得到改善。因為，非國有產(chǎn)權股東是真正意義上的所有者，具備了完整的委托權(控制權和剩余索取權)和承擔風險的義務，是權利義務對等的主體。非國有股股東在維護自身權益的同時必然會要求制止任何損害國有商業(yè)銀行經(jīng)濟利益的行為，對來自國有股股東的行政干預形成制約和監(jiān)督，從而也維護了國有資產(chǎn)的利益不受侵犯。我國目前的經(jīng)濟體制改革仍然是在堅持社會主義市場經(jīng)濟的前提下進行，這決定產(chǎn)權改革必須保持國有股占控股地位^[18]。目前的國有企業(yè)產(chǎn)權改革，國有資產(chǎn)比例基本保持在50%以上。對于起國民經(jīng)濟中樞作用的國有商業(yè)銀行，在國家所能掌握的非銀行金融資源還稀缺的時候，要求國家放棄對國有商業(yè)銀行的絕對控股權顯然是不現(xiàn)實的。按現(xiàn)行的法律，在國家控股的股東大會中，一方面，非國有股股東不可能阻止國家行政干預政策以及對非國有股股東不利的財務預算和利潤分配方案的通過；另一方面，非國有股股東所希望通過的一些有利于國有商業(yè)銀行長期發(fā)展的方案，比如增發(fā)新股，因為可能削弱國家的控股地位而被否決。因此，必須采取從法律上賦予非國有股股東維護自身利益的權利，改變國有股股東結構等措施來保障非國有股股東的利益。

　　2.董事會的建立

　　董事會是國有商業(yè)銀行的最高決策機構。董事會作為股東大會和銀行行長的樞紐，在國有商業(yè)銀行中具有極其重要的地位。,公司法-中規(guī)定了董事會享有制定財務預算方案、利潤分配和補虧方案，擬訂合并、分立、解散方案，決定內(nèi)部管理機構設置，聘任和解雇經(jīng)理等重要權利。正因為董事會擁有極高的權利，董事會的設置將決定了國有商業(yè)銀行的發(fā)展方向。一方面，因為內(nèi)部和外部監(jiān)督機制不完善，股東大會與董事簽訂委托代理契約的不完全性，以董事會為首的經(jīng)營層就很容易發(fā)生內(nèi)部人控制，侵害國有資產(chǎn)。^[19]另一方面，在股份制改造后的國有商業(yè)銀行的股東大會中，國有股占控股地位，如果沒有相應的措施，股東大會將傾向于選舉，容易聽命于代表國有股的董事，這樣就有可能出現(xiàn)國有股大股東與董事會合謀干預國有商業(yè)銀行的經(jīng)營，其結果將會損害非國有股小股東的利益。因而，有必要采取一定的措施保證董事會在規(guī)范的治理結構制度下運作。

　　3.監(jiān)事會的建立

　　監(jiān)事會對董事、經(jīng)理的行為以及公司的財務進行監(jiān)督。實現(xiàn)了銀行內(nèi)部的權力制衡。關于監(jiān)事的人選，《公司法》作了明確規(guī)定：“監(jiān)事會由股東代表和適當比例的公司職工代表組成”，“董事、經(jīng)理和財務負責人不得兼任監(jiān)事”。但是對監(jiān)事的素質(zhì)并不作具體規(guī)定。^[20]《公司法》規(guī)定：“監(jiān)事會中的職工代表由公司職工民主選舉產(chǎn)生”，這樣選出的監(jiān)事不一定具備監(jiān)督公司財務所需要的財務及其他相關的專業(yè)知識。在國有商業(yè)銀行中，缺乏專業(yè)知識的監(jiān)事根本談不上監(jiān)督。因而對于監(jiān)事會中的職工代表候選人應該規(guī)定以具備一定的專業(yè)知識作為前提條件，在確定候選人后再進行民主選舉。對選舉產(chǎn)生的監(jiān)事還應該進行必要的培訓，以保證監(jiān)事能正常地行使監(jiān)督權。

　　4.行長經(jīng)理的聘任和激勵

　　行長經(jīng)理執(zhí)行董事會的決議，負責主持銀行的日常經(jīng)營管理工作。行長經(jīng)理的選拔直接關系到銀行的經(jīng)營業(yè)績。把行長經(jīng)理的業(yè)績作為評價董事會的重要指標之一，可以激勵董事會對行長經(jīng)理候選人擇優(yōu)聘用，但這是不夠的。^[21]在行長經(jīng)理與董事會的委托代理契約中，行長經(jīng)理可能利用自身的信息優(yōu)勢發(fā)生事前的逆向選擇和事后的道德風險，因此有必要建立行長經(jīng)理市場，提高信息的對稱性。一方面，行長經(jīng)理市場能提供比較充分準確的信息，便于董事會對行長經(jīng)理候選人作出合理的評價，降低逆向選擇的可能"另一方面，行長經(jīng)理市場提供了必要的行長經(jīng)理后備人選，不稱職的行長經(jīng)理隨時都會被撤換，從而制約行長經(jīng)理的道德風險。此外，要吸引并留住優(yōu)秀的行長經(jīng)理，發(fā)揮行長經(jīng)理的最大潛能，還必須建立有效的經(jīng)理評價和激勵約束機制，對行長經(jīng)理進行優(yōu)勝劣汰。

　　對行長經(jīng)理的評價應由以獨立董事為主的專門董事委員會進行，當董事長出任行長經(jīng)理職務時，由獨立董事對行長經(jīng)理的評價就顯得更為必要和公正。