冰淇淋哲學(xué)：賣冰淇淋必須從冬天開(kāi)始，因?yàn)槎祛櫩蜕伲瑫?huì)逼迫你降低成本，改善服務(wù)。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會(huì)害怕夏天的競(jìng)爭(zhēng)。又稱“瘦鵝理論

提出者：臺(tái)灣著名企業(yè)家王永慶

點(diǎn) 評(píng)：逆境不錯(cuò)，順境更好

冰淇淋哲學(xué)是臺(tái)塑企業(yè)董事長(zhǎng)王永慶在對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)事業(yè)進(jìn)行總結(jié)后得出的一個(gè)結(jié)論。臺(tái)塑企業(yè)的成功，很大程度上是王永慶在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)仍然堅(jiān)持投資塑料行業(yè)的結(jié)果。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，商業(yè)行情有漲有跌，經(jīng)濟(jì)狀況同樣有繁榮也有蕭條。這些都不是任何人有能力改變的，或是未卜先知的。在經(jīng)濟(jì)景氣的時(shí)候，有的經(jīng)營(yíng)者會(huì)跟上潮流大撈一筆；但是等到經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)候，他們又閉緊門戶渡過(guò)黑暗期。

但是，一個(gè)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，就必須學(xué)會(huì)把握經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)的機(jī)會(huì)。正因?yàn)榻?jīng)濟(jì)蕭條時(shí)大多數(shù)人都偃旗息鼓了，所以這反而正是探索機(jī)會(huì)的理想時(shí)機(jī)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)再度復(fù)蘇的時(shí)候，敢于把握冷門機(jī)遇的企業(yè)將能獲取比以往更多的機(jī)會(huì)。臺(tái)塑企業(yè)董事長(zhǎng)王永慶是在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)把握冷門機(jī)遇的杰出代表。

臺(tái)塑企業(yè)于1954年創(chuàng)立，經(jīng)過(guò)40多年的努力發(fā)展，目前共計(jì)擁有臺(tái)塑、南亞、臺(tái)化、臺(tái)塑石化等二十余家關(guān)系企業(yè)，分別在臺(tái)灣、美國(guó)、大陸及印尼設(shè)有工廠，成為了聚乙烯化合物樹(shù)脂產(chǎn)量居世界第一的企業(yè)。此外并擁有龐大的教育和醫(yī)療機(jī)構(gòu)，是臺(tái)灣最大的民營(yíng)企業(yè)。

1954年，王永慶投資塑料業(yè)時(shí)，當(dāng)時(shí)臺(tái)灣對(duì)聚乙烯化合物樹(shù)脂的需求量少，臺(tái)塑首期年產(chǎn)100噸，而臺(tái)灣年需求量只有20噸，更何況臺(tái)灣還有幾個(gè)加工廠獲得了日本人供應(yīng)的更廉價(jià)的聚乙烯化合物樹(shù)脂。這對(duì)"臺(tái)塑"打擊很大，幾乎倒閉。面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)，王永慶經(jīng)過(guò)反復(fù)分析研究，做出了令人吃驚的大膽決策：繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)!他認(rèn)為與其守株待兔，不如勇敢創(chuàng)造市場(chǎng)。只有大量生產(chǎn)，才能降低成本，壓低售價(jià)，從而使產(chǎn)品不受地區(qū)限制，吸引更多的顧客。

在將臺(tái)塑產(chǎn)量擴(kuò)大6倍的同時(shí)，王永慶又創(chuàng)辦了一個(gè)加工臺(tái)塑產(chǎn)品的公司，即南亞塑膠工業(yè)公司，專為臺(tái)塑進(jìn)行下游加工生產(chǎn)。按王永慶的說(shuō)法，"當(dāng)時(shí)真是騎虎難下"。經(jīng)過(guò)不斷摸索和總結(jié)，臺(tái)塑和南亞的業(yè)務(wù)開(kāi)始好轉(zhuǎn)，奠定了他在塑料工業(yè)的基礎(chǔ)。

這件事后，王永慶也領(lǐng)悟到了許多經(jīng)營(yíng)訣竅。他曾說(shuō)過(guò)："當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，可能也是企業(yè)投資與展開(kāi)擴(kuò)展計(jì)劃的適當(dāng)時(shí)機(jī)。"他認(rèn)為，凡是在產(chǎn)品滯銷與市場(chǎng)蕭條的時(shí)刻，正是企業(yè)鍛煉拼搏的最好時(shí)機(jī)。經(jīng)營(yíng)者要沉著冷靜，咬緊牙關(guān)，提高整體素質(zhì)，不斷改善企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理，這樣才能降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；如有余力的話，可以擬定一個(gè)完善的投資計(jì)劃，掌握適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，做有效的前瞻性的投資，化危機(jī)為契機(jī)。王永慶說(shuō)："賣冰淇淋應(yīng)該在冬天開(kāi)業(yè)。"其含義就在于冬天賣冰淇淋，生意清淡，必定促使賣者努力改善經(jīng)營(yíng)管理。那么，夏天來(lái)臨時(shí)，就會(huì)比其他后來(lái)者擁有更多的、明顯的優(yōu)勢(shì)。

正是鑒于這種觀點(diǎn)，王永慶在美國(guó)石化企業(yè)紛紛倒閉、停工之時(shí)，卻到德克薩斯州去興建大規(guī)模的石化工廠，先后買下兩個(gè)石化工廠與8個(gè)PVC加工廠。1985年，臺(tái)灣島內(nèi)經(jīng)濟(jì)極不景氣，王永慶居然又宣布這是投資的最佳時(shí)機(jī)，并投資47億新臺(tái)幣，發(fā)展資訊電子工業(yè)。后來(lái)的實(shí)踐證明，王永慶的看法確實(shí)高人一籌。

臺(tái)塑在美國(guó)前后購(gòu)買并經(jīng)營(yíng)成功了好幾家石化工廠。德克薩斯州有一家德拉威爾石化廠，十幾年虧損累累，三度轉(zhuǎn)手，美國(guó)、英國(guó)的許多大石化公司都對(duì)它一籌莫展。但是，1981年，只受過(guò)小學(xué)教育的王永慶買下了它，第三年，公司的損益表上赫然浮現(xiàn)出藍(lán)字。1985年7月，美國(guó)《福布斯》雜志以王永慶為封面的介紹文章里寫(xiě)道："在這個(gè)古老的產(chǎn)品上，杜邦不能賺錢，B F GOODRICH（美國(guó)第17大石化公司）栽了跟斗，王永慶卻刨出了生機(jī)。"在王永慶的經(jīng)營(yíng)管理下，德拉威爾廠兩年平均利潤(rùn)率高達(dá)21%。幾年來(lái)，同樣的故事一而再、再而三地在美國(guó)的路易斯安那州、德克薩斯州重復(fù)著。

王永慶進(jìn)軍美國(guó)，已經(jīng)引起了美國(guó)各界的矚目，在太平洋彼岸的美國(guó)，無(wú)論在地上、地下，還是在水中埋設(shè)的PVC水管，有1／4是臺(tái)塑生產(chǎn)的。臺(tái)塑在美國(guó)生產(chǎn)的塑膠產(chǎn)品在美國(guó)同行中已處于舉足輕重的地位。

臺(tái)塑在最初成立時(shí)，被人譏諷為只有"實(shí)驗(yàn)室規(guī)模"。經(jīng)過(guò)王永慶的不斷拼搏，終于如愿以償，成為了世界超級(jí)富豪，建立了一個(gè)龐大的塑料王國(guó)。能取得這些成績(jī) ，有賴于王永慶超人的經(jīng)營(yíng)理念，敢于、善于在別人放棄的地方淘金。歷史總是有不少相似的地方。有"世界船王"之稱的希臘商人奧那希斯能取得自己事業(yè)的成功，靠的也是王永慶的這種經(jīng)營(yíng)理念。

奧那希斯擁有船只400多艘，運(yùn)輸能力700多萬(wàn)噸。能取得如此成績(jī)，很多人都認(rèn)為他也像其他富翁一樣，是靠勤勞和原始積累發(fā)家的。然而事實(shí)卻不盡然，他成功的訣竅就在于善于在別人放棄的地方找商機(jī)。20世紀(jì)20年代末期，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷整個(gè)資本主義國(guó)家的時(shí)候，海上運(yùn)輸瀕于癱瘓，船價(jià)暴跌，船東們紛紛低價(jià)拋售船只。奧那希斯卻目光獨(dú)到，堅(jiān)信經(jīng)濟(jì)危機(jī)總會(huì)過(guò)去，復(fù)蘇的日子不會(huì)太遠(yuǎn)，到那時(shí)，海上運(yùn)輸?shù)纳虣C(jī)依然無(wú)限。于是，他花了12萬(wàn)美元買下了原價(jià)值1200萬(wàn)美元的6艘商船。此舉為他日后成為世界船王邁出了最關(guān)鍵的一步。