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參與定律

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1.什么是參與定律

參與定律是由美國著名企業(yè)家M·K·阿什提出的。他認(rèn)為:每個(gè)人都會支持他參與創(chuàng)造的事物。

點(diǎn)評:參與是支持的前提。凡是人們最關(guān)心的,人們往往也樂于為它操心。

2.參與定律的舉例分析

在現(xiàn)實(shí)中,不少企業(yè)的普遍做法是:關(guān)鍵決策通常由高層的幾個(gè)人制定,然后不管員工能否參與進(jìn)來,或融入其中,就在企業(yè)內(nèi)部推行。這樣做的結(jié)果,往往會遲滯企業(yè)戰(zhàn)略決策的推行,因?yàn)閱T工的參與才是企業(yè)戰(zhàn)略能否貫徹的關(guān)鍵。

為探討員工參與與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系,美國阿肯薩斯大學(xué)教授莫麗·瑞珀特曾作過一個(gè)實(shí)驗(yàn)。瑞珀特教授的這項(xiàng)研究是在美國的一個(gè)物流公司總部及其分支機(jī)構(gòu)中進(jìn)行的。該公司的所有全職員工都參與了調(diào)查,其中有81%的人完成了調(diào)查內(nèi)容。對調(diào)查結(jié)果,瑞珀特教授分成兩組,分別被稱作參與組和限制組。參與組的特點(diǎn)是戰(zhàn)略遠(yuǎn)景清晰,在制定戰(zhàn)略決策時(shí)員工參與度高,戰(zhàn)略決策被員工高度認(rèn)同等,而限制組的特點(diǎn)是戰(zhàn)略遠(yuǎn)景不明確,戰(zhàn)略決策制定的參與度低,戰(zhàn)略決策缺乏認(rèn)同等。所以,瑞珀特教授總結(jié)道:“工作滿意度和組織參與度與企業(yè)的參與性文化密切相關(guān)。參與程度高的那一組顯示,對戰(zhàn)略決策的認(rèn)同性是工作滿意度的最重要因素,而對戰(zhàn)略決策的參與性是組織參與度的最重要因素?!?

在這項(xiàng)研究的基礎(chǔ)上,瑞珀特教授得出了這樣的結(jié)論:企業(yè)只有為員工提供明晰的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,加強(qiáng)員工對戰(zhàn)略的認(rèn)同,增強(qiáng)員工參與設(shè)計(jì)不同階段的戰(zhàn)略流程的意識,企業(yè)才能從中受益。它告訴我們,只有當(dāng)員工參與了公司的決策和管理后,才能對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和很高的滿意度,才能最大限度地激發(fā)自己的工作熱情,企業(yè)也才能真正實(shí)現(xiàn)利潤的最大化目標(biāo)。

國內(nèi)外許多企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識到了員工參與對企業(yè)的重要性,紛紛推出了各種員工參與決策或管理的方式,取得了很好的效果。美國通用電氣公司是一家集團(tuán)公司,1981年杰克·韋爾奇接任總裁后,認(rèn)為公司管理人員太多,而會領(lǐng)導(dǎo)的人太少。韋爾奇認(rèn)為,員工們對自己的工作會比老板清楚得多,經(jīng)理們最好不要橫加干涉。于是,他開始在通用實(shí)行了“全員決策”制度,使那些平時(shí)沒有機(jī)會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。全員決策的開展,打擊了公司中官僚主義的弊端,減少了繁瑣程序。在這項(xiàng)制度實(shí)行后,通用公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得了巨大進(jìn)展,保持了連續(xù)的盈利。

還有,豐田汽車公司為了調(diào)動員工參與管理,在總廠及分廠設(shè)了130多處綠色的意見箱,并備有提建議的專用紙,每月開箱1至3次,建議被采納后進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。這種做法開始實(shí)行后,僅1980年一年公司便有859000條建議,比1979年增長50%,建議采納率是93%,付出的獎(jiǎng)金達(dá)9億日元。據(jù)統(tǒng)計(jì),在豐田公司實(shí)行這項(xiàng)制度的35年間,員工們提出的建議共有442萬條。豐田有45000名從業(yè)人員,平均每人提100條建議。這些建議即使不采用,豐田的有關(guān)部門也付以500日元作為“精神獎(jiǎng)”,給予獎(jiǎng)勵(lì)?,F(xiàn)在,豐田對最高的“合理化建議”的獎(jiǎng)金可高達(dá)20萬日元。此外,對技術(shù)上的重大革新創(chuàng)造,豐田自然另有重獎(jiǎng)。公司還設(shè)有專人負(fù)責(zé)收集、整理合理化建議,研究其可用價(jià)值,評級發(fā)獎(jiǎng),并盡快采用。在這種員工普遍參與決策和管理的氛圍下,經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)的經(jīng)營,豐田公司已成為日本汽車制造業(yè)中規(guī)模最大的生產(chǎn)廠家,生產(chǎn)量為日本之冠,已擠入世界汽車工業(yè)的先進(jìn)行列,僅次于美國的通用汽車公司,居世界第二位。

有關(guān)資料表明,在實(shí)行職工建議制的企業(yè)里,企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用與收益之比為1∶50。另外,質(zhì)量控制小組也是企業(yè)中職工以非正式組織參與管理的一種形式,它是以自由結(jié)合、自愿參加的原則組織起來的。日本企業(yè)許多合理化建議的提出及其實(shí)施都是通過這類小組實(shí)現(xiàn)的。如大和精工的“三五運(yùn)動”(提高稅率5%,節(jié)約經(jīng)費(fèi)5%,一切行動提前5分鐘);大分鋼鐵廠“001式企業(yè)”(事故為零,次品為零,質(zhì)量第一)。目前,日本企業(yè)中這類小組有200萬個(gè)左右,每年為日本企業(yè)節(jié)約200-250億美元,這在很大程度上保證了日本產(chǎn)品的競爭能力??傊?,鼓勵(lì)員工參與決策和管理,賦予他們某些主人的權(quán)利,他們自然會以主人的身份約束自己、表現(xiàn)自己、以忠誠和長期不懈的工作回報(bào)企業(yè)。

讓員工參加決策與管理,可以全面地動員企業(yè)全體員工,集思廣益,在諸如優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本及增進(jìn)福利經(jīng)營管理方面出謀獻(xiàn)策。當(dāng)員工親自參加企業(yè)制度目標(biāo)的制定后,無疑會感到自己為目標(biāo)的達(dá)到負(fù)有責(zé)任,并以極大熱情投入工作。員工更多地關(guān)心和參與企業(yè)管理,可以強(qiáng)化員工的主人翁意識,從而達(dá)到留住人才、穩(wěn)定員工隊(duì)伍的目的。員工大量參與企業(yè)管理與決策之日,也正是企業(yè)欣欣向榮之時(shí)。

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