縱向一體化是企業(yè)在兩個可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化和后向一體化。

后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品上的優(yōu)勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產(chǎn)的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從反方向移動。即通過獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或增強(qiáng)對其控制來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應(yīng)時，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。

后向一體化，目的是為了保證物資供應(yīng)來源，以發(fā)展自己的產(chǎn)品。采用這種戰(zhàn)略，一般是把原來屬于后向的企業(yè)合并起來，組成聯(lián)合企業(yè)或總廠，以利于統(tǒng)一規(guī)劃，保證企業(yè)順利發(fā)展。

當(dāng)企業(yè)目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業(yè)需要時，尤其適合采用后向一體化戰(zhàn)略。

一些大型企業(yè)一度試圖通過增加供貨方數(shù)量來提高自己的討價還價能力，穩(wěn)定供貨來源；現(xiàn)在它們在全球競爭中開始減少供貨方數(shù)量，同時加強(qiáng)對它們的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)要求，加強(qiáng)對它們的控制。

例如，摩托羅拉公司曾有10000家供應(yīng)商，現(xiàn)在只有3000家。這也是一體化的重要表現(xiàn)。

前向一體化和后向一體化哪一個更好呢？一般地說，后向一體化比前向一體化更可能贏利，但是卻降低了企業(yè)的戰(zhàn)略靈活性，因為生產(chǎn)環(huán)節(jié)一經(jīng)進(jìn)入，就很難退出。

與后向一體化戰(zhàn)略相反的是分解化戰(zhàn)略（deintegration)。即通過外購取得企業(yè)所需要的原材料和零部件。

后向一體化戰(zhàn)略的選擇要點(diǎn)是：

• 企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對零件、部件、組裝件或原材料的需求。

• 供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多。

• 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。

• 價格的穩(wěn)定性至關(guān)重要，這是由于通過后向一體化，企業(yè)可穩(wěn)定其原材料的成本，進(jìn)而穩(wěn)定其產(chǎn)品的價格。

• 現(xiàn)在利用的供應(yīng)商利潤豐厚。這意味著它所經(jīng)營的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。

• 企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。

企業(yè)當(dāng)前供應(yīng)商存在以下不足：

• 對原料價格提得過高，或不可靠，可不能滿足企業(yè)生產(chǎn)需要；

• 現(xiàn)有供應(yīng)商（上游行業(yè)）利潤豐厚（通過后向一體化進(jìn)入上游行業(yè)）；

• 原材料價格穩(wěn)定至關(guān)重要（通過后向一體化提高原料價格控制能力）；

• 企業(yè)所處行業(yè)正在迅速發(fā)展，對上游資料需求將不斷加強(qiáng)；

• 供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多，企業(yè)需要盡快地獲得所需資源；

• 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。

后向一體化的理由：保證原材料和零部件供應(yīng)

無論企業(yè)處于價值階梯的哪一個級別，都是在維護(hù)其產(chǎn)品或服務(wù)的銷路。此外，一體化還有助于保證原材料和零部件供應(yīng)。如果企業(yè)所需的重要原料出現(xiàn)長期短缺，就必須考慮是否應(yīng)當(dāng)進(jìn)行后向一體化，自行生產(chǎn)這種原料。可口可樂在亞洲的分裝廠一般是對外采購裝瓶所需的碳酸氣。但是，由于碳酸氣供應(yīng)商在規(guī)模方面通常與可口可樂不可同日而語，因此分裝單位往往無法確保充足的供應(yīng)量。于是有些分裝廠家自然會投資自行生產(chǎn)碳酸氣。

目前，在亞洲的許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里都存在著這種導(dǎo)致后向一體化的因素。實(shí)際上，這一地區(qū)組建大型聯(lián)合企業(yè)成風(fēng)的主要原因之一就是要確保企業(yè)關(guān)鍵原材料的充足供應(yīng)。企業(yè)在考慮后向一體化時，通常要對自行生產(chǎn)與對外采購的成本進(jìn)行比較。在這一點(diǎn)上，邁克爾·波特（Michael Porter）總是不斷地提醒企業(yè)，在進(jìn)行成本比較分析時，一定要把管理一個規(guī)模擴(kuò)大的聯(lián)合企業(yè)的成本與困難等因素也考慮在內(nèi)。