心理學(xué)家德西在1971年做了一個(gè)專門的實(shí)驗(yàn)。他讓大學(xué)生做被試者，在實(shí)驗(yàn)室里解有趣的智力難題。實(shí)驗(yàn)分三個(gè)階段，第一階段，所有的被試者都無獎(jiǎng)勵(lì)；第二階段，將被試者分為兩組，實(shí)驗(yàn)組的被試者完成一個(gè)難題可得到1美元的報(bào)酬，而控制組的被試者跟第一階段相同，無報(bào)酬；第三階段，為休息時(shí)間，被試者可以在原地自由活動(dòng)，并把他們是否繼續(xù)去解題作為喜愛這項(xiàng)活動(dòng)的程度指標(biāo)。實(shí)驗(yàn)組(獎(jiǎng)勵(lì)組)被試者在第二階段確實(shí)十分努力，而在第三階段繼續(xù)解題的人數(shù)很少，表明興趣與努力的程度在減弱，而控制組(無獎(jiǎng)勵(lì)組)被試者有更多人花更多的休息時(shí)間在繼續(xù)解題，表明興趣與努力的程度在增強(qiáng)。

德西在實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)：在某些情況下，人們?cè)谕庠趫?bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬兼得的時(shí)候，不但不會(huì)增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)，反而會(huì)減低工作動(dòng)機(jī)。此時(shí)，動(dòng)機(jī)強(qiáng)度會(huì)變成兩者之差。人們把這種規(guī)律稱為德西效應(yīng)。這個(gè)結(jié)果表明，進(jìn)行一項(xiàng)愉快的活動(dòng)(即內(nèi)感報(bào)酬)，如果提供外部的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)(外加報(bào)酬)，反而會(huì)減少這項(xiàng)活動(dòng)對(duì)參與者的吸引力。

薪酬是企業(yè)管人的一個(gè)有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個(gè)公司都不輕易使用這件精確制導(dǎo)武器。如果使用不好，可能會(huì)帶來“德西效應(yīng)”，不僅不能激勵(lì)員工，還可能造成負(fù)面影響。在IBM有一句拗口的話：加薪非必然！IBM的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但I(xiàn)BM有一個(gè)讓所有員工堅(jiān)信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。1996年初IBM推出個(gè)人業(yè)績?cè)u(píng)估計(jì)劃(PBC)。PBC從三個(gè)方面win(致勝)、executive (執(zhí)行)、team(團(tuán)隊(duì)精神)來考察員工工作的情況。IBM薪酬政策的精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵(lì)業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。IBM獨(dú)特而有效的薪酬管理，能夠通過薪酬管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、督促平庸。IBM將外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬相互掛鉤而且有效地避免了“德西效應(yīng)”的產(chǎn)生，這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了一種高效績文化(High performance culture)。

一個(gè)私人企業(yè)老總每每向人抱怨自己的高級(jí)人才大量走失：“我已經(jīng)連續(xù)給他們漲了很多次工資了，怎么看不到一點(diǎn)成效呢？”就薪金這個(gè)角度來看，原有的外加報(bào)酬如果距離人才需要滿足的水平太遠(yuǎn)，直接激勵(lì)的原有強(qiáng)度又不足，必然導(dǎo)致“德西效應(yīng)”。如果人才覺得工作本身所具有的外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬都不盡如人意，即使外在報(bào)酬不斷增加，也無法達(dá)到他的預(yù)期，轉(zhuǎn)投他處是必然的結(jié)局。

薪酬管理，運(yùn)用之妙，可以達(dá)到意料之外的良好效果，但如果一味依賴薪酬的外在刺激，卻也末必能事事如意，畢竟“金錢不是萬能的”。

為工作而工作，才是工作的真義。希望藉工作而獲得報(bào)酬的人，只是在為報(bào)酬效勞而已。 ——貝克