激勵
1.什么是激勵
激勵有激發(fā)和鼓勵的意思，作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要過程，激勵是管理不可或缺的環(huán)節(jié)和活動。
所謂激勵，就是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。
這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：
㈠激勵的出發(fā)點，是滿足組織成員的各種需要。即通過系統(tǒng)的設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。
㈡科學的激勵工作，需要獎勵和懲罰并舉。既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。
㈢激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程。包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。赫茲伯格說，如何激勵員工：鍥而不舍。
㈣信息溝通貫穿于激勵工作的始末。從對激勵制度的宣傳、企業(yè)員工個人的了解，到對員工行為過程的控制，和對員工行為結(jié)果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。
㈤激勵的最終目的，是在實現(xiàn)組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。
2.激勵的基本原則
㈠目標結(jié)合原則
在激勵機制中，設置目標是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標設置必須同時體現(xiàn)組織目標和員工需要的要求。
物質(zhì)激勵是基礎但是比較短期，精神激勵是根本且很長遠。在兩者結(jié)合的基礎上，逐步從物質(zhì)激勵為主的短期激勵方式，過渡到以精神激勵為主，物質(zhì)激勵為輔的長期激勵模式。
㈢引導性原則
引導性原則，是激勵過程的內(nèi)在要求。外在的激勵措施，能不能達到預期的效果，不僅取決于激勵措施本身，還取決于被激勵者對激勵措施的認識和接受程度。對于被激勵者，激勵應該是自覺接受，而非管理者強加。管理者應設置實現(xiàn)組織目標的具體要求，并確保每位員工都清楚，通過激勵，將個體成員的積極性集中體現(xiàn)到組織目標上來，實現(xiàn)個體與集體的協(xié)調(diào)發(fā)展。如團隊Leader應積極投入工作，以身作則，引導團隊成員以實際行動熱愛本職事業(yè)，熱愛自己的集體。
㈣合理性原則
激勵的合理性原則，包括兩層含義：⑴激勵的措施要適度。要根據(jù)所實現(xiàn)目標本身的價值大小確定適當?shù)募盍?；⑵獎懲要公平?/p>
㈤明確性原則
激勵的明確性原則包括三層含義：
⑴明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做
⑵公開。特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時，更為重要。
⑶直觀。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時，都需要直觀地表達它們的指標，總結(jié)和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。
㈥時效性原則
要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。
所謂正激勵，就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵，就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。
㈧按需激勵原則
激勵的起點，是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要（主導需要）的措施，其效果才佳，激勵強度才大。因此，領(lǐng)導者必須深入地進行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。
3.激勵相關(guān)理論[1]
㈠.需要層次理論（Hierarchy of Needs Theory）
⑴人類的需要是以層次的形式出現(xiàn)的，且由低而高，逐步實現(xiàn)。
⑵個人的需要分五層
——簡單明了、易于理解、具有內(nèi)在邏輯性
——人類需求具有多樣性、層次性、潛在性和可變性
這個理論由美國的社會心理學家亞伯拉罕·馬斯洛( Abraham Maslow ) (1930’s)提出，具體內(nèi)容如圖：
㈡雙因素理論（“保健-激勵理論（Motivation-Hygiene Theory）”)
這個觀點由美國社會心理學家弗雷德里克.赫茲伯格(Friderick Herzberg) (1950’s)提出，內(nèi)容如下表格：
| 赫茲伯格雙因素激勵理論 | |
|---|---|
| 激勵因素 | 保健因素 |
| 成就 承認 工作本身 責任 晉升 成長 | 監(jiān)督 公司政策 與監(jiān)督者的關(guān)系 工作條件 工資 同事關(guān)系 個人生活 地位 保障 與下屬的關(guān)系 |
| 極不滿意 | |
㈢后天需要論(Acquired Needs Theory)
美國著名心理學教授戴維·麥克利蘭(David C.McClelland)，在1955年對馬斯洛需求理論的普遍性提出了挑戰(zhàn)，對該理論的核心概念“自我實現(xiàn)”有無充足的根據(jù)，也表示了懷疑。
他經(jīng)過20多年的研究得出結(jié)論說，人類的許多需要都不是生理性的，而是社會性的，而且人的社會性需求不是先天的，而是后天的，得自于環(huán)境、經(jīng)歷和培養(yǎng)教育等。很難從單個人的角度歸納出共同的、與生俱來的心理需要。時代不同、社會不同、文化背景不同，人的需求當然就不同，所謂“自我實現(xiàn)”的標準也不同。馬斯洛的理論過分強調(diào)個人的自我意識、內(nèi)省和內(nèi)在價值，忽視了來自社會的影響，失之偏頗。
麥克利蘭通過試驗研究，歸納出三大類社會性需要：對成就的需要、對(社會)交往的需要和對權(quán)力的需要，尤其對成就需要和權(quán)力需要進行了較為詳細的論述。他的理論觀點主要體現(xiàn)在其代表作《渴求成就》(1966)和《權(quán)力的兩面性》(1970)兩篇論文中。
麥克利蘭認為，具有強烈成就需要的人，往往具有如下三種性格特征：
⑴謹慎地設定挑戰(zhàn)性的目標。他們對成功有強烈的需要，但同時也擔心失敗，傾向于設定與自己能力相當?shù)摹⒅械入y度的目標，對風險采取了一種現(xiàn)實主義的態(tài)度。因為如果目標過低，伴隨著成功的是較少的成就滿足感；而目標過高，則風險很大，成功的機會過于渺茫，會使他們難以體會到成功的喜悅。
⑵喜歡通過自己的努力解決問題，不依賴偶然的機遇坐享成功。高成就需要的人，重視的是個人成就而不是成功或報酬本身。他們喜歡獨自解決問題，一有時間就考慮如何把事情做得更好些，在工作中相信自己的能力，敢于作出決斷，愿意承擔責任。希望通過自己的努力獲得成功，這樣他們才會有成就感。
⑶希望盡快得到工作績效的反饋。他們對工作的結(jié)果非常關(guān)注，希望立即得到信息反饋，因此他們不愿意從事成果要很長時間以后才見分曉的工作。
總之，麥克利蘭的理論是馬斯洛理論的重要發(fā)展和補充，對指導組織的激勵工作，更具有現(xiàn)實的意義。
4.激勵的強化理論[1]
激勵的強化理論——美國心理學家斯金納（B. F. Skinner）
1.正強化
概念：所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。既包括物質(zhì)的，也包括精神的。
方式：連續(xù)的、固定的正強化；間斷的、時間和數(shù)量都不固定的正強化。
2.負強化
概念：所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。不實施正強化；減少獎酬或罰款、批評、降級。
方式：應以連續(xù)負強化為主。
5.如何正確運用激勵原則
正確地運用激勵原則，可以提高激勵的效果，達到人力資源管理中預先設定的目標。激勵原則的運用應注意到以下因素：
1.準確地把握激勵時機。
從某種角度來看，激勵原則如同化學實驗中的催化劑，要根據(jù)具體情況決定采用時間。人力資源管理實際中，并不存在一種絕對有效的、時時適宜的激勵時機，激勵時機的選擇是隨機制宜的。從事人力資源管理，應根據(jù)具體客觀條件，靈活地選擇激勵的時機或采用綜合激勵的形式，以有效地發(fā)揮激勵的作用。激勵原則在不同時間進行，其作用與效果有很大的區(qū)別。根據(jù)時間上的快慢差異，激勵時機分為及時激勵和延時激勵。根據(jù)時間間隔，可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵；根據(jù)工作周期可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。
2.相應采取激勵頻率。
激勵頻率是指在一定時間進行激勵的次數(shù)，它一般以一個工作學習周期為其時間單位的。激勵頻率與激勵效果之間并不是簡單的正比關(guān)系，在某些特殊條件下，兩者可能成反比關(guān)系。因此，只有區(qū)分不同情況，采取相應的激勵頻率，才能有效發(fā)揮激勵的作用。激勵頻率選擇受到多種客觀因素的制約，包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務目標的明確程度、激勵物件的自身素質(zhì)、工作學習狀況及人際關(guān)系等。一般來說，如果工作學習性質(zhì)比較復雜，任務比較繁重，激勵頻率應相應提高，反之，則相反。對于目標任務比較明確，短期見效的工作，激勵頻率應當高，反之，則相反。在具體的人力資源管理中，應具體情況具體分析，采取恰當?shù)?a href="/wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1%E9%A2%91%E7%8E%87" title="激勵頻率">激勵頻率。
3.恰當?shù)剡\用激勵程度。
激勵程度是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有極為密切的聯(lián)系。所謂激勵程度是激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。能否恰當?shù)卣莆占畛潭?，直接影響激勵作用的發(fā)揮，過量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至會起反作用，造成對工作積極性的挫傷。在人力資源管理過程中，如果設定的激勵程度偏低，就會使被激勵者產(chǎn)生不滿足感、失落感，從而喪失繼續(xù)前進的動力；如果設定的激勵程度偏高，有會使被激勵者產(chǎn)生過分滿足感，感到輕而易舉，也會喪失上升的動力。所以要求人力資源管理者從量上把握激勵要做到恰如其分，激勵程度要適中，超過了一定的限度或不到一定程度，激勵的作用就不能得到充分的發(fā)揮。
4.正確地確定激勵方向。
所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵。它對激勵的效果具有顯著的影響作用。
根據(jù)美國心理學家馬斯洛的需要層次理論，人的行為動機起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。人的需要并不是一成不變的，它是一個由低到高的發(fā)展過程，但這一過程并不是一種間斷的階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進。不同的需要通常是同時并存的，但在不同的時期，各種需要的刺激作用是不同的，總存在一種起最大刺激作用的優(yōu)勢需要。一般來說，當較低層次的需要相對滿足以後，較高層次的優(yōu)勢需要才會出現(xiàn)。這一理論表明，激勵方向選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系，當某一層次的優(yōu)勢需要基本得到滿足時，激勵的作用就難以繼續(xù)保持，只有把激勵方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)勢需要，才能更有效地達到激勵的目的。需要指出的是，激勵方向選擇是以優(yōu)勢需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的。因此，管理者在管理實踐中要努力發(fā)現(xiàn)不同階段的優(yōu)勢需要，正確區(qū)分個體優(yōu)勢需要與群體優(yōu)勢需要，以提高激勵的效果。
6.激勵的作用
對一個企業(yè)來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：
1、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來
在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。
2、開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧
美國哈佛大學的威廉·詹姆斯（W·James）教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。管理學家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。
3、留住優(yōu)秀人才
德魯克（P.Druker）認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻就是來自激勵工作。
4、造就良性的競爭環(huán)境
科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。正如麥格雷戈(Douglas M·Mc Gregor）所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。”在這里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結(jié)果。
7.激勵的一般形式和實務[1]
1.激勵的一般形式
2.當代若干激勵實務