從戰(zhàn)略角度來(lái)研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世紀(jì)80年代在英美等國(guó)管理會(huì)計(jì)學(xué)者的倡導(dǎo)下逐步形成的。20世紀(jì)90年代以來(lái)，對(duì)這一思想與相關(guān)方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業(yè)管理實(shí)踐也證明了這是獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效方法。

企業(yè)戰(zhàn)略管理是運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理，是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長(zhǎng)期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)。企業(yè)必須強(qiáng)化戰(zhàn)略意識(shí)，進(jìn)行戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理。

要適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的外部市場(chǎng)環(huán)境，取得持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就必須把重點(diǎn)放到制訂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上來(lái)，而傳統(tǒng)的成本管理卻經(jīng)常把眼光局限在單純降低成本上。不可否認(rèn)，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但事實(shí)上在企業(yè)采用不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的情況下，當(dāng)以保證企業(yè)產(chǎn)品的差異化（如售后服務(wù)）為重點(diǎn)時(shí)，可以適當(dāng)提高成本，同樣能達(dá)到取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。

例如，當(dāng)電信運(yùn)營(yíng)商為一個(gè)大客戶提供電路出租時(shí)，為了保證電路安全，運(yùn)營(yíng)商往往要為其提供相同帶寬的備份電路（有時(shí)是客戶未付費(fèi)的），企業(yè)可能為之付出了相應(yīng)的質(zhì)量成本和維護(hù)成本，但應(yīng)看到為客戶提供服務(wù)的電路安全得到了保障，這相應(yīng)也就提高了客戶的滿意程度，也就留住了客戶。相反，如果企業(yè)為了節(jié)約成本，只提供小帶寬備份電路或不提供備份電路，那么一旦出現(xiàn)電路故障，很可能客戶就會(huì)流失。因此降低成本不是惟一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，一切降低成本的措施也都應(yīng)以成本效益分析的結(jié)果作為決定取舍的目標(biāo)，以此實(shí)現(xiàn)成本效益原則。

從以上例子可以看出，戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化所作出的一種適應(yīng)性變革。所謂戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，即運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)造。

戰(zhàn)略管理通常被視為將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制與調(diào)整過(guò)程中相關(guān)戰(zhàn)略要素綜合而成的一種經(jīng)營(yíng)管理方法,是在對(duì)企業(yè)環(huán)境全面分析的基礎(chǔ)上,確立企業(yè)長(zhǎng)期和短期目標(biāo),進(jìn)而開(kāi)發(fā)和實(shí)施導(dǎo)向目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略的全過(guò)程。成本管理是企業(yè)管理中的一個(gè)重要組成部分,在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想,實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展,戰(zhàn)略成本管理關(guān)注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略業(yè)績(jī),可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。

羅賓·庫(kù)帕認(rèn)為,戰(zhàn)略成本管理是指運(yùn)用成本管理技術(shù),使得公司在提高戰(zhàn)略地位的同時(shí)降低成本。具體而言,戰(zhàn)略成本管理是一個(gè)對(duì)投資立項(xiàng)、研究開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位監(jiān)控的過(guò)程,主要是從戰(zhàn)略的視角來(lái)分析影響成本的因素,從而進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑,其目標(biāo)是營(yíng)造企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比具有整體性、長(zhǎng)期性、開(kāi)放性、競(jìng)爭(zhēng)性等特點(diǎn)。實(shí)施戰(zhàn)略成本管理,應(yīng)該從價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析入手,對(duì)企業(yè)成本從戰(zhàn)略高度進(jìn)行分析和管理。

1.價(jià)值鏈分析。

價(jià)值鏈的概念是由美國(guó)學(xué)者邁克爾·波特于1985年提出的,它是指企業(yè)為生產(chǎn)有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)為顧客而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。價(jià)值鏈分析就是要通過(guò)戰(zhàn)略上對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置,從企業(yè)內(nèi)部分析以了解自身的價(jià)值鏈,從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析以了解對(duì)手的價(jià)值鏈,從而達(dá)到知己知彼、洞察全局的目的,并由此形成了價(jià)值鏈的各種戰(zhàn)略。它包括:行業(yè)價(jià)值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析等。

2.成本動(dòng)因分析。

成本動(dòng)因是引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。它構(gòu)成了成本的決定性因素,跳出了傳統(tǒng)成本管理中將產(chǎn)量作為成本高低的唯一驅(qū)動(dòng)因素。相反,戰(zhàn)略成本管理認(rèn)為,影響成本大小的因素很多,數(shù)量不能反映成本變動(dòng)的真正原因。成本動(dòng)因分析已經(jīng)摒棄了傳統(tǒng)成本分析中狹隘地以會(huì)計(jì)科目、產(chǎn)量等少量的因素分析方法,而代之以更寬廣、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來(lái)分析和了解成本?！俺杀緝?yōu)勢(shì)”是戰(zhàn)略成本管理的核心,企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)可以采取兩種方法:一是控制成本動(dòng)因。企業(yè)只有控制其主要價(jià)值鏈活動(dòng)的成本動(dòng)因,才能真正控制成本;二是重新組合價(jià)值鏈活動(dòng)。企業(yè)可研究分析如何重新設(shè)計(jì)、組合其主要價(jià)值鏈,如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)送等,重新取得成本優(yōu)勢(shì),提高競(jìng)爭(zhēng)力。

傳統(tǒng)的成本管理是要實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單的“降低成本”，強(qiáng)調(diào)以企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈耗費(fèi)為基礎(chǔ)，通過(guò)管理手段對(duì)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)活動(dòng)加以指導(dǎo)、規(guī)范和約束，最大限度地降低企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成本，以實(shí)現(xiàn)成本最小化和利潤(rùn)最大化。其弊端突出表現(xiàn)為缺乏對(duì)企業(yè)外部環(huán)境分析，喪失了成本管理前瞻性，約束了成本管理創(chuàng)新，難以與戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)，不能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策有用的成本信息。

戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是要關(guān)注企業(yè)在不同戰(zhàn)略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)之中，通過(guò)對(duì)公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，正如波特所講的取得“成本優(yōu)勢(shì)”，成本優(yōu)勢(shì)是戰(zhàn)略成本管理的核心，主要是指企業(yè)以較低的成本提供相同的使用價(jià)值，或者使成本小幅升高，而使產(chǎn)品使用價(jià)值大幅提高，進(jìn)而產(chǎn)生相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。其不僅拓寬了成本管理空間范圍，將成本管理對(duì)象從單純地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)延伸到企業(yè)外部活動(dòng)，而且拓寬了成本管理時(shí)間范圍，將成本管理的時(shí)間跨度從日常管理的層次提升到戰(zhàn)略管理層次，同時(shí)也創(chuàng)新成本管理的方法和手段，更好地滿足了戰(zhàn)略管理對(duì)成本信息的需求。

戰(zhàn)略成本管理是對(duì)傳統(tǒng)成本管理的發(fā)展，而不是否定，戰(zhàn)略成本的提出基于戰(zhàn)略管理需要，是將成本信息的分析與利用貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán)，以有利于企業(yè)優(yōu)勢(shì)的形成和核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)造。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于企業(yè)對(duì)于內(nèi)部資源與能力的整合與充分合理的利用,同時(shí)也是在充分適應(yīng)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上以戰(zhàn)略的層面逐步形成的。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提出為企業(yè)的戰(zhàn)略制定提供了豐富的指導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力制定戰(zhàn)略,從而形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略,實(shí)質(zhì)上這是一種基于優(yōu)勢(shì)而建立起來(lái)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略說(shuō)到底是現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng),是理性競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中不僅要選擇做什么,更重要的是放棄什么。核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略從這幾個(gè)方面都可以給企業(yè)做出答案。

核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略是在“基于時(shí)間的戰(zhàn)略”向“基于能力的戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變過(guò)程中提出的。其中,基于能力的戰(zhàn)略進(jìn)一步充實(shí)了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的內(nèi)涵。事實(shí)上,已經(jīng)把企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力引申到了戰(zhàn)略層面。

基于能力的戰(zhàn)略存在以下三個(gè)基本原則:第一,企業(yè)戰(zhàn)略的基本因素不是產(chǎn)品和市場(chǎng),而是業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程越長(zhǎng)就越復(fù)雜,將它轉(zhuǎn)化成一種能力就越困難。不過(guò)這種能力一旦形成,其他的競(jìng)爭(zhēng)者也就越難以仿效,價(jià)值也就越高。第二,企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì),必須將公司的主要業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略能力,并能夠不斷為顧客提供超值服務(wù)。通過(guò)為顧客提供超值服務(wù),贏得顧客的信任。第三,企業(yè)不斷投資對(duì)其基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行改造,是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)保障,通過(guò)不斷的投資改造,將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及其功能聯(lián)系起來(lái),并確定核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在此基礎(chǔ)上,進(jìn)一步提出“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略”。也就是在企業(yè)資源有效整合的基礎(chǔ)上,適應(yīng)于外部環(huán)境變化,集聚核心業(yè)務(wù)、開(kāi)發(fā)核心技術(shù)和提高企業(yè)核心價(jià)值的一整套戰(zhàn)略。

現(xiàn)代企業(yè)越發(fā)重視并關(guān)注資源與環(huán)境,對(duì)于內(nèi)部的信息化與人力資源等予以了更多的關(guān)注。然而,企業(yè)提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力最為重要的是一種差異性選擇。隨著信息化進(jìn)程加快,企業(yè)對(duì)于外界信息相對(duì)對(duì)稱。

隨著行業(yè)與地域的隔閡與限制的逐步取消,企業(yè)從政策、信息獨(dú)享、專有權(quán)等特殊渠道獲得利益的方式越來(lái)越少。面對(duì)幾近相同的外部市場(chǎng)環(huán)境,如何通過(guò)提高內(nèi)部控制,提高成本管理的能力,并以此為基礎(chǔ)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、擴(kuò)大利潤(rùn)空間成為最為重要的手段之一,戰(zhàn)略成本管理成為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段與保障。

首先，戰(zhàn)略成本管理的形成和發(fā)展，有利于我國(guó)企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

由于全球性競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，傳統(tǒng)的成本管理已不再適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和發(fā)展很好的適應(yīng)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。成本是戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵，是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素，而影響競(jìng)爭(zhēng)的成本核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)成本。

其次，戰(zhàn)略成本管理是建立和完善我國(guó)企業(yè)現(xiàn)代成本管理體系，加強(qiáng)企業(yè)成本管理的必然要求。

現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過(guò)程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價(jià)值和商品價(jià)值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合的管理。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了我國(guó)傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域。

再次，戰(zhàn)略成本管理的有效應(yīng)用和實(shí)施，有利于更新我國(guó)企業(yè)成本管理的觀念。

在我國(guó)傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認(rèn)，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的“應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤(rùn)提供盡可能好的基礎(chǔ)”，從而提高成本效益。從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來(lái)分析成本管理的這一目標(biāo)，不難發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和有限度的。另外，如果企業(yè)以較低的成本升幅，而取得更高的使用價(jià)值，從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)何樂(lè)而不為！企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理服。

第四，戰(zhàn)略成本管理的有效應(yīng)用和實(shí)施，有利于加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理順利實(shí)施的基石，應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理有助于我國(guó)企業(yè)從戰(zhàn)略的角度把握企業(yè)的成本管理。通過(guò)戰(zhàn)略定位、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分、作業(yè)成本法等各種方法，將我國(guó)企業(yè)成本管理從僅限于企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部，利用不同的成本管理重點(diǎn)來(lái)支持企業(yè)不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

湘衡鹽礦在2003年制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，根據(jù)鹽品種的單一性和同行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，明確提出成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：第一步用兩年時(shí)間實(shí)現(xiàn)鹽礦再造，即在職工人數(shù)不變的情況下，產(chǎn)量翻一番；第二步使湘衡鹽礦產(chǎn)能在全國(guó)井礦鹽企業(yè)中占據(jù)第一，質(zhì)量、消耗達(dá)到全國(guó)領(lǐng)先水平。

在實(shí)施第一步發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，相關(guān)工程技術(shù)人員首先走訪了江西、湖北各鹽礦，了解國(guó)內(nèi)制鹽行業(yè)發(fā)展水平，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)，明確提出正常生產(chǎn)時(shí)噸鹽耗汽不超過(guò)1.15噸，比原制鹽裝置降低0.19噸；鹵水凈化引進(jìn)國(guó)外石灰-CO2凈化技術(shù)，使噸鹽鹵水凈化成本控制在9元左右，比當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)實(shí)行的石灰-純堿法降低11元；同時(shí)優(yōu)化工藝設(shè)計(jì)，將伴隨制鹽分離出來(lái)的芒硝由原來(lái)直接排放改為回收出售，這樣既降低了鹽的成本，又減少了環(huán)境污染；對(duì)制鹽的冷凝水由直接排放改為回收作鍋爐用水，由于該水溫度達(dá)到90℃以上，大大節(jié)約了噸汽耗煤量；在項(xiàng)目投資上，通過(guò)精心設(shè)計(jì)，科學(xué)規(guī)劃，整合原有資源，包括棧橋共投資1.1億元，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)量翻一番。

在實(shí)施第二步發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，先后派出相關(guān)工程技術(shù)人員，赴奧利地、德國(guó)、瑞士進(jìn)行考察，回國(guó)后，針對(duì)湘衡鹽礦鹵水首次提出Ⅵ效生產(chǎn)工藝，力爭(zhēng)噸鹽耗汽降為0.9噸；在熱電廠150T/H鍋爐設(shè)計(jì)中提出1噸煤（發(fā)熱量5200大卡）產(chǎn)6噸汽的要求；同時(shí)對(duì)成本發(fā)生的價(jià)值鏈進(jìn)行重新構(gòu)架，取消了大包鹽人工堆碼，改為托盤(pán)、叉車(chē)堆碼；將輸棧橋鹽由原來(lái)的直接輸大包鹽改為先輸散鹽，再進(jìn)行包裝，以減少破包率及輸送皮帶維修；對(duì)制鹽排放的廢水進(jìn)行回收，再重新送礦山采鹵，這樣既避免了環(huán)境污染又節(jié)約了抽水系統(tǒng)改造資金；同時(shí)依托總公司，較好地實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目融資，由于總公司權(quán)益資金的投入，優(yōu)化了湘衡鹽礦資本結(jié)構(gòu)，降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用，避免利潤(rùn)費(fèi)用化。

氯酸鈉、雙氧水項(xiàng)目既是湘衡鹽礦實(shí)現(xiàn)“鹽化并舉”的戰(zhàn)略，也是湘衡鹽礦戰(zhàn)略成本管理的體現(xiàn)。在成本上預(yù)計(jì)有以下幾個(gè)方面將領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：一是正在建設(shè)的85萬(wàn)噸鹽硝聯(lián)產(chǎn)項(xiàng)目投產(chǎn)后湘衡鹽礦每年將生產(chǎn)6萬(wàn)~7萬(wàn)噸粉鹽，而粉鹽價(jià)格十分低廉，如用在氯酸鈉項(xiàng)目，則可以降低氯酸鈉用鹽成本；二是湘衡鹽礦正在建設(shè)中的150T/H鍋爐投產(chǎn)運(yùn)行后，預(yù)計(jì)每小時(shí)產(chǎn)生1000KW左右電力富余，因電力的壟斷性，富余的電力送上網(wǎng)后是沒(méi)有收入的，因此如將這多余的電力用作氯酸鈉項(xiàng)目將減少氯酸鈉用電成本；三是生產(chǎn)氯酸鈉時(shí)放出氫氣，而氫氣剛好是雙氧水原料，這樣降低雙氧水成本。

在平時(shí)日常管理活動(dòng)中，根據(jù)實(shí)物流轉(zhuǎn)和價(jià)值流轉(zhuǎn)制定了一系列成本管理制度，鼓勵(lì)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，大力提倡節(jié)能降耗。如為了迎接新項(xiàng)目投產(chǎn)，新成立了維修廠，將全礦維修人員統(tǒng)一集中，以保證在增加產(chǎn)量、增加設(shè)備情況下，不增加維修工。煤炭是我礦第一成本，為了降低煤炭采購(gòu)成本，實(shí)行按質(zhì)論價(jià)，為了避免在質(zhì)量上弄虛作假，新上了一套煤炭取樣裝置和全自動(dòng)化驗(yàn)裝置，杜絕了煤炭取樣、化驗(yàn)人為因素。對(duì)于平時(shí)成本發(fā)生情況按月通報(bào)，按季分析，年底考核，增強(qiáng)了職工成本意志。對(duì)于未來(lái)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)通過(guò)內(nèi)部挖潛，降低成本，增強(qiáng)效益。具體來(lái)講，我們還要做好以下工作：

1.由于噸袋鹽成本比大包鹽少20元，散鹽成本比大包鹽少30元，因此應(yīng)加強(qiáng)噸袋鹽、散鹽引導(dǎo)消費(fèi)，力爭(zhēng)到2009年底大化工鹽全部以噸袋鹽或散鹽形式銷(xiāo)售，這樣既可以增強(qiáng)我礦贏利能力，又可以降低客戶采購(gòu)成本，提升客戶價(jià)值。

2.到2008年末，湘衡鹽礦借款達(dá)到2.5億元，年財(cái)務(wù)費(fèi)用突破1700萬(wàn)元，因此應(yīng)加強(qiáng)與總公司的合作，加強(qiáng)資金管理，將資金成本降到最低。

3.正在論證中的氯酸鈉項(xiàng)目，由于能耗較高，因此應(yīng)加強(qiáng)對(duì)電解槽的了解、論證，努力降低電量消耗。同時(shí)由于電壓等級(jí)不同，電力價(jià)格也不一樣，因此應(yīng)加強(qiáng)不同等級(jí)電壓電網(wǎng)投資的比較，力求企業(yè)價(jià)值最大化。