達維多定律是以曾任職于英特爾公司高級行銷主管和副總裁威廉.H.達維多(William H Davidow)的名字命名的。達維多(Davidow,1992)認為，任何企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)中必須第一個淘汰自己的產(chǎn)品。一家企業(yè)如果要在市場上占據(jù)主導(dǎo)地位，就必須第一個開發(fā)出新一代產(chǎn)品。如果被動地以第二或者第三家企業(yè)將新產(chǎn)品推進市場，那么獲得的利益遠不如第一家企業(yè)作為冒險者獲得的利益，因為市場的第一代產(chǎn)品能夠自動獲得50％的市場份額。盡管可能當時的產(chǎn)品還不盡完善。

比如英特爾公司的微處理器并不總是性能最好、速度最快的，但是英特爾公司始終是新一代產(chǎn)品的開發(fā)者和倡導(dǎo)者。英特爾公司在1995年為了避開IBM公司的PowerPC RISC系列產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，曾經(jīng)故意縮短了當時極其成功的486處理器的技術(shù)生命。1995年4月26日，許多新聞媒體都報道了英特爾公司犧牲486，支撐奔騰586的戰(zhàn)略。

“這一決定反映了英特爾公司的一個長期戰(zhàn)略，即運用達維多定律的方法，要比競爭對手搶先一步生產(chǎn)出速度更快、體積更小的微處理器……然后通過一邊消減舊芯片的供應(yīng)，一邊降低新芯片的價格，使得電腦制造商和電腦用戶不得不聽其擺布。英特爾公司通過使用這種戰(zhàn)略，把許多競爭對手遠遠拋在了后面，因為這些競爭對手在此時生產(chǎn)出的產(chǎn)品尚未能達到英特爾公司制定的新標準?！?/p>

達維多定律告訴我們：只有不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，及時淘汰老產(chǎn)品，使成功的新產(chǎn)品盡快進入市場，才能形成新的市場和產(chǎn)品標準，從而掌握制定游戲規(guī)則的權(quán)利。要做到這一點，其前提是要在技術(shù)上永遠領(lǐng)先。企業(yè)只能依靠創(chuàng)新所帶來的短期優(yōu)勢來獲得高額的“創(chuàng)新”利潤，而不是試圖維持原有的技術(shù)或產(chǎn)品優(yōu)勢，才能獲得更大發(fā)展。

美國的太陽微系統(tǒng)公司(SUN)也是一家以不斷淘汰自己產(chǎn)品和不斷創(chuàng)新取勝的公司。它以企業(yè)的運作速度為核心成功地確立了自己的整個競爭戰(zhàn)略。自從1982年創(chuàng)立以來，公司通過一系列的火速創(chuàng)新以及雷厲風行的企業(yè)運作機制逐漸發(fā)展壯大。目前，該公司的年銷售額已達50億美元。在高性能工程工作站這一生產(chǎn)領(lǐng)域，產(chǎn)品的換代周期一般是3-5年，而太陽微系統(tǒng)為自己訂下了他人難以企及的目標：每12個月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度報告中公開向自己的員工及競爭對手提出了這個挑戰(zhàn)。太陽微系統(tǒng)公司時刻準備淘汰舊產(chǎn)品，推出自己的新產(chǎn)品，并以其產(chǎn)品價格、性能上的優(yōu)勢打亂競爭對手的陣腳。他們的理論是：與其讓別人迫使你的產(chǎn)品淘汰，還不如自己淘汰自己的產(chǎn)品。太陽微系統(tǒng)公司是首先嘗到了“自我淘汰”的甜頭的企業(yè)之一。在一個速度競爭異常激烈的行業(yè)，淘汰自己的產(chǎn)品是不可避免的。而這種法則的優(yōu)勢是可以審時度勢，在競爭中占據(jù)主動。

在“自吃幼崽”規(guī)則盛行的硅谷，太陽微系統(tǒng)公司絕不是惟一一家認識到只有不斷淘汰自己的產(chǎn)品才能獲得長遠發(fā)展的公司。相比之下，太陽微系統(tǒng)公司的與眾不同之處是它將認識付諸實踐的能力。而這種能力，反過來也是由企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心認識所決定的：在計算機這一發(fā)展節(jié)奏快、學(xué)科交叉的高科技領(lǐng)域，沒有人能在所有相關(guān)的技術(shù)方面都占盡優(yōu)勢。所以，太陽微系統(tǒng)公司只把精力放在自己最具優(yōu)勢的項目上--為高性能工作平臺設(shè)計軟、硬件--而把其他的工作干凈利落地轉(zhuǎn)讓給那些專業(yè)廠家，他們往往能在某些方面做得更加出色。太陽微系統(tǒng)公司自己幾乎不生產(chǎn)任何東西，集成電路板、驅(qū)動器、記憶儲存芯片、鍵盤等等都是從外部供貨商手中買來的，甚至各部件的組裝也承包給別人。這種把精力集中在少數(shù)關(guān)鍵項目上的法則所產(chǎn)生的效果之一就是極大地提高了企業(yè)的生產(chǎn)能力。太陽微系統(tǒng)公司的13000名員工，平均每個員工創(chuàng)造30萬美元的銷售額，這一指標是IBM公司的兩倍。正是這種核心競爭戰(zhàn)略，使得太陽微系統(tǒng)公司能集中自己的大多數(shù)精力在新產(chǎn)品的開發(fā)上，大大加強了自己的競爭力。

為了加快自己淘汰舊產(chǎn)品的速度，太陽微系統(tǒng)公司采用了另一條與眾不同的法則：一開發(fā)出新技術(shù)就馬上轉(zhuǎn)讓給別人，以激勵自己不斷創(chuàng)新?？紤]到競爭對手將很快掌握自己的最新技術(shù)，太陽微系統(tǒng)將以更大的動力、更快的速度創(chuàng)新以確保自己的優(yōu)勢地位。

海爾為我們提供了在傳統(tǒng)行業(yè)家電市場上，優(yōu)勢企業(yè)通過不斷創(chuàng)新而保持自己優(yōu)勢地位的案例。

海爾彩電從創(chuàng)立之日起，就創(chuàng)造了許多讓人“想不到”的產(chǎn)品：

--拉幕式彩電，海爾稱之為“晶視2000”。這種彩電開機時，精彩的好戲從屏幕中間徐徐拉開，關(guān)機時，如戲臺落幕，從兩側(cè)向中間合攏關(guān)閉，讓電視開關(guān)具有舞臺的藝術(shù)性。它的最大好處還在于：開機軟啟動，避免了圖像的閃爍對人眼的傷害；關(guān)機零閃爍，避免了強光束對屏幕中心的沖擊，可以延長顯像管壽命近一倍，所以又有人稱其為“長壽彩電”。這種彩電問世后，一向以工業(yè)設(shè)計和數(shù)字技術(shù)居國際一流而自豪的德國人也贊嘆不已。

--可以升級的彩電，海爾稱之為“全媒體、全數(shù)字”彩電。過去的彩電都是將電視機的功能固定在一塊線路板上，而海爾令人意想不到的采用了與計算機相同的模塊化設(shè)計，不但可以使各個功能模塊實現(xiàn)交互式雙向信息交流，而且還可以隨著技術(shù)的更新發(fā)展和人們的需求來更換模塊，使其功能站在潮流的最前頭。

--家庭影院彩電，海爾稱之為“AV戰(zhàn)神”。這一款彩電首次實現(xiàn)了真正的AV立體聲系統(tǒng)，營造出可與專業(yè)音響媲美的全空間多維環(huán)繞立體效果，剛一出場，在北京、武漢等地日銷量就達數(shù)百臺。等等。

在一個市場細分的年代，“想不到”的產(chǎn)品其實也就是個性化的產(chǎn)品。在千變?nèi)f化的市場需求中，不同的人群有不同的需求，瞄準這種千差萬別的需求是海爾人創(chuàng)新的方向。正是因為把握了這個方向，海爾才保持了自己的持續(xù)領(lǐng)先地位。

類似的事例，我們還能從微軟公司的Windows 戰(zhàn)略中窺視出其軌跡。微軟公司和其他軟件開發(fā)公司采取了類似的戰(zhàn)略，他們不是一次向消費者提供盡善盡美的產(chǎn)品，而是逐步改進產(chǎn)品使其身升級換代。管理學(xué)家把這種戰(zhàn)略稱為“版本升級法則”（versioning）。比如，windows95本身就不是一個成熟的產(chǎn)品，而微軟公司竭力推薦，在完成大批量生產(chǎn)之后，又推出了windows97和其他后繼版本。 為了在軟件行業(yè)取得領(lǐng)導(dǎo)地位，微軟公司奉行所謂的“開拓并適應(yīng)不斷演變的大規(guī)模市場”的戰(zhàn)略?？扑黢R羅（Michael A. Cusumano）和塞爾比（Richard W. Selby）在《微軟的秘密》（Microsoft Secrets）一書中歸納如下：

• 盡早進入不斷演變的大規(guī)模市場，或以能夠成為行業(yè)標準的“好”產(chǎn)品促進新市場的形成。

• 不斷改進新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品。

• 推動大批量銷售，簽訂專有供貨合同，以保證公司產(chǎn)品成為或繼續(xù)成為行業(yè)標準。

• 充分發(fā)揮作為新產(chǎn)品和關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的標準供應(yīng)商的優(yōu)勢。

• 整合、拓寬并簡化產(chǎn)品以進入新的大規(guī)模市場。

具有一種強烈的憂患意識和時不我待的緊迫感和危機感，及時把握創(chuàng)新的機會是一個成功企業(yè)應(yīng)必備的條件。這些企業(yè)時刻都有一種危機意識：與其讓別人迫使自己的產(chǎn)品被淘汰，不如自己淘汰自己的產(chǎn)品，通過主動適應(yīng)市場的變化而獲得市場的主導(dǎo)權(quán)。

因此，每個企業(yè)都試圖成為該行業(yè)的領(lǐng)袖，正如AT＆T的WorldNet副總裁埃維斯林所說：“我們試圖在這個市場中唱主角，如果有人想吞噬我們的收益，那我們將把他們吞噬掉。”其結(jié)果必然是，企業(yè)都利用達維多定律有意識地淘汰產(chǎn)品，企業(yè)的出路只有兩個，不是迅速發(fā)展，就是破產(chǎn)倒閉。

正如查爾斯·漢普登－特納和阿爾方斯·特龍佩納斯在《國際競爭力──創(chuàng)造財富的價值體系》一書中指出：坦誠面對自己潛意識的信念，會使我們進一步了解自己的優(yōu)缺點以及內(nèi)在的特點，同時也更能了解競爭者的強弱之處。為了搶占主導(dǎo)地位，創(chuàng)造財富，他們給出了7種增值過程，而第一個就是制定規(guī)則和發(fā)現(xiàn)例外。也就是說，如果一個企業(yè)試圖在某個領(lǐng)域占有一席之地，那么，它首先要做的事情就是：掌握行業(yè)標準，制訂游戲規(guī)則。

如何獲得主導(dǎo)地位呢？天上是不會掉下來餡餅的。要想成為一方霸主，必須有霸主的氣魄和素質(zhì)。知識經(jīng)濟時代的霸主，與以往的霸主不可同日而語。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟社會是以土地和勞動力為基礎(chǔ)， “勞動是財富之父，土地是財富之母?！惫I(yè)經(jīng)濟時代是以大量自然資源和礦藏原料的冶煉、加工和制造為基礎(chǔ)，以大量消耗原材料和能源為特征。而知識經(jīng)濟時代，一切都以知識為基礎(chǔ)，所有財富的核心都是知識，所有經(jīng)濟行為都依賴于知識的存在。隨著社會生產(chǎn)力中的智力成分正在變成社會經(jīng)濟領(lǐng)域發(fā)展的決定性因素，勞動力成本的作用越來越低，對產(chǎn)業(yè)主體的素質(zhì)要求越來越高，白領(lǐng)比例不斷上升，藍領(lǐng)比例不斷下降，并且白領(lǐng)人數(shù)遠遠超過藍領(lǐng)人數(shù)。最近30年來，美國企業(yè)生產(chǎn)一直呈上升趨勢，始終保持全球領(lǐng)先，其工人人數(shù)占勞動人口的比例卻呈遞減趨勢，由過去的33％降低到17％，據(jù)估計2010年工人人數(shù)將只有12％， 2020年進一步降低到2％。