生產(chǎn)能力是指在計劃期內(nèi)，企業(yè)參與生產(chǎn)的全部固定資產(chǎn)，在既定的組織技術(shù)條件下，所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，或者能夠處理的原材料數(shù)量。生產(chǎn)能力是反映企業(yè)所擁有的加工能力的一個技術(shù)參數(shù)，它也可以反映企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。每位企業(yè)主管之所以十分關(guān)心生產(chǎn)能力，是因為他隨時需要知道企業(yè)的生產(chǎn)能力能否與市場需求相適應(yīng)。當(dāng)需求旺盛時，他需要考慮如何增加生產(chǎn)能力，以滿足需求的增長；當(dāng)需求不足時，他需要考慮如何縮小規(guī)模，避免能力過剩，盡可能減少損失。

實際運用中的生產(chǎn)能力有多種不同的表達(dá)方式，包括：制程設(shè)計產(chǎn)能、有效產(chǎn)能和利用的產(chǎn)能等。

制程設(shè)計產(chǎn)能是企業(yè)建廠時在基建任務(wù)書和技術(shù)文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力，它是按照工廠設(shè)計文件規(guī)定的產(chǎn)品方案、技術(shù)工藝和設(shè)備，通過計算得到的最大年產(chǎn)量。 企業(yè)投產(chǎn)后往往要經(jīng)過一段熟悉和掌握生產(chǎn)技術(shù)的過程，甚至改進(jìn)某些設(shè)計不合理的地方，才能達(dá)到制程設(shè)計產(chǎn)能。制程設(shè)計產(chǎn)能也不是不可突破的，當(dāng)操作人員熟悉了生產(chǎn)工藝，掌握了內(nèi)在規(guī)律以后，通過適當(dāng)?shù)母脑焓强梢允?a href="/wiki/%E5%AE%9E%E9%99%85%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%83%BD%E5%8A%9B" title="實際生產(chǎn)能力">實際生產(chǎn)能力大大超過制程設(shè)計產(chǎn)能的。

企業(yè)在年度計劃中規(guī)定本年度要達(dá)到的實際生產(chǎn)能力稱為計劃能力。

計劃能力包括兩大部分。首先是企業(yè)已有的生產(chǎn)能力，是近期內(nèi)的查定能力；其次是企業(yè)在本年度內(nèi)新形成的能力。后者可以是以前的基建或技改項目在本年度形成的能力，也可以是企業(yè)通過管理手段而增加的能力。

計劃能力的大小基本上決定了企業(yè)的當(dāng)期生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)計劃量應(yīng)該與計劃能力相匹配。企業(yè)在編制計劃時要考慮市場需求量，能力與需求不大可能完全一致，利用生產(chǎn)能力的不確定性，在一定范圍內(nèi)可以對生產(chǎn)能力作短期調(diào)整，以滿足市場需求。

對于老企業(yè)可能由于產(chǎn)品方向有所改變，或者是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重新設(shè)計，也可能因為工藝方法有所改進(jìn)等種種原因，當(dāng)初的設(shè)計能力已完全不能反映實際情況，這時需要對企業(yè)的產(chǎn)能作重新核準(zhǔn)，稱此結(jié)果為查定能力。 查定能力是企業(yè)的實際能力，對于企業(yè)各類計劃有指導(dǎo)作用，是企業(yè)計劃工作的基本參數(shù)。

在計算生產(chǎn)能力時，必須了解每條獨立生產(chǎn)線的情況、每家獨立工廠的生產(chǎn)水平以及整個生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)分配狀況，一般可通過以下步驟來進(jìn)行：

1）運用預(yù)測技術(shù)預(yù)測每條獨立生產(chǎn)線的產(chǎn)品的銷售情況；

2）計算為滿足需求所需投入的設(shè)備和勞動力數(shù)量；

3）合理配置可獲得的設(shè)備與勞動力數(shù)量。

企業(yè)常常還要考慮一個生產(chǎn)能力余量作為平衡設(shè)計生產(chǎn)能力與實際生產(chǎn)能力的緩沖。生產(chǎn)能力余量是指超過預(yù)期需求的生產(chǎn)富余能力。例如，某產(chǎn)品的預(yù)計需求為1000萬，而設(shè)計生產(chǎn)能力為1200萬。這樣，生產(chǎn)能力余量為20%，即企業(yè)是以83%的生產(chǎn)能力利用率生產(chǎn)該產(chǎn)品。相反，如果一家企業(yè)的設(shè)計生產(chǎn)能力低于為滿足產(chǎn)品需求應(yīng)達(dá)到的生產(chǎn)能力，則說明該企業(yè)的生產(chǎn)能力余量為負(fù)值。比如一家企業(yè)的產(chǎn)品年需求量為1200萬，而其生產(chǎn)能力僅為1000萬，則該企業(yè)的生產(chǎn)能力余量-20%。

企業(yè)的生產(chǎn)能力是以企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量來表示的。由于企業(yè)的生產(chǎn)類型不同，生產(chǎn)能力采用的計量單位也不同。對于大批大量生產(chǎn)類型企業(yè)，由于生產(chǎn)的品種比較單純而且穩(wěn)定，一般用具體產(chǎn)品或代表產(chǎn)品來表示一個企業(yè)的生產(chǎn)能力，如某汽車制造廠的年生產(chǎn)能力是20萬輛紅旗小轎車，某化肥廠的年生產(chǎn)能力是30萬噸合成氨等。對于多品種、中小批量生產(chǎn)企業(yè)，由于生產(chǎn)的品種多，只能用代表產(chǎn)品或假設(shè)產(chǎn)品來表示企業(yè)的生產(chǎn)能力。

所謂代表產(chǎn)品，是指在企業(yè)生產(chǎn)的多種產(chǎn)品中具有典型性的、最能代表企業(yè)的專業(yè)方向的產(chǎn)品。作為代表產(chǎn)品必須在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝和勞動量構(gòu)成上與其他產(chǎn)品相似且具有典型性。一般生產(chǎn)系列化產(chǎn)品的企業(yè)，常用代表產(chǎn)品來反映企業(yè)的生產(chǎn)能力，如電視機(jī)廠、電動機(jī)制造出等。例如，以B為代表產(chǎn)品，其換算方法見表1。

當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多，且產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝過程各異時，應(yīng)采用假定產(chǎn)品來表示企業(yè)的生產(chǎn)能力。假定產(chǎn)品是由企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品按其產(chǎn)量比重所構(gòu)成的一種假想產(chǎn)品。假如企業(yè)生產(chǎn)A、B、C、D四種產(chǎn)品，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量如表2所示，假定產(chǎn)品的勞動量可按表中所列的方法計算。

按以上例子，相當(dāng)于一臺假設(shè)產(chǎn)品中含0.2642臺A產(chǎn)品，0.3396臺B產(chǎn)品，0.2264臺C產(chǎn)品，0.1698臺D產(chǎn)品。這時假設(shè)產(chǎn)品某工種的單臺定額，就是各產(chǎn)品的單臺定額分別乘以各產(chǎn)品的產(chǎn)量比重的加權(quán)值，如表中所示的6.6964。

當(dāng)企業(yè)不能適應(yīng)市場的變化，因經(jīng)營不佳而陷入困境時，需要進(jìn)行產(chǎn)能收縮。在收縮中應(yīng)盡可能減少損失，力爭在收縮中求得新的發(fā)展。下面介紹產(chǎn)能收縮的幾條途徑：

1．逐步退出無前景行業(yè)

經(jīng)過周密的市場分析，如果確認(rèn)本企業(yè)所從事的行業(yè)行將衰退，企業(yè)就需要考慮如何退出該行業(yè)。由于市場衰退是預(yù)測分析的結(jié)果，還不是現(xiàn)實，企業(yè)只不過在近年中感覺到衰退的跡象。所以企業(yè)首先停止在此行業(yè)的投資，然后分階段地撤出資金和人員。之所以采取逐步退出的策略，是因為還有市場。另外，企業(yè)資金的轉(zhuǎn)移也不是一件很容易的事情，企業(yè)不能輕易放棄還有利可圖的市場，這樣做可以盡可能地減少損失。

2．出售部分虧損部門

對于一些大企業(yè)，如果某些子公司或分廠的經(jīng)營狀況很差，消耗企業(yè)大量的資源，使公司背上了沉重的負(fù)擔(dān)，扭虧又無望，這時不如拋售虧損部門。這個方法是西方企業(yè)處理虧損子公司所通常采用的方法。對待出售資產(chǎn)的決策應(yīng)有積極的態(tài)度，出售是收縮，但收縮是為了卸掉包袱，爭取主動，為發(fā)展創(chuàng)造條件。

3．轉(zhuǎn)產(chǎn)

如果本行業(yè)已日暮途窮，而企業(yè)的設(shè)備還是比較先進(jìn)的，員工的素質(zhì)也很好，可以考慮轉(zhuǎn)向相關(guān)行業(yè)。由于是相關(guān)行業(yè)，加工工藝相似，大部分設(shè)備可以繼續(xù)使用，員工們的經(jīng)驗可以得到充分的發(fā)揮。例如，服裝廠可以轉(zhuǎn)向床上用品和居室裝飾品，食品廠可以轉(zhuǎn)向生產(chǎn)動物食品等等。

在生產(chǎn)過程中，企業(yè)有時可能需要擴(kuò)大產(chǎn)能。企業(yè)在擴(kuò)大其生產(chǎn)能力時，應(yīng)考慮許多方面的問題，其中最重要的幾個方面是維持生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡，控制擴(kuò)大生產(chǎn)能力的頻率以及有效利用外部生產(chǎn)能力。

1．維持生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡

在一家生產(chǎn)完全平衡的工廠里，生產(chǎn)第一階段的輸出恰好完全滿足生產(chǎn)第二階段輸入的要求，生產(chǎn)第二階段的輸出又恰好完全滿足生產(chǎn)第三階段的輸入要求，依次類推。然而，實際生產(chǎn)中達(dá)到這樣一個“完美”的設(shè)計幾乎是不可能的，而且也是人們不希望的，因為其一：每一生產(chǎn)階段的最佳生產(chǎn)水平不同，其二：產(chǎn)品需求是會發(fā)生變化的，而且由于生產(chǎn)過程本身的一些問題也會導(dǎo)致生產(chǎn)不平衡的現(xiàn)象發(fā)生，除非生產(chǎn)完全是在自動化生產(chǎn)線上進(jìn)行，因為一條自動化生產(chǎn)線就像是一臺大機(jī)器一樣，是一個整體。

解決生產(chǎn)系統(tǒng)不平衡問題的方法有很多。例如：一，增大瓶頸的生產(chǎn)能力?？刹扇∫恍┡R時措施，如加班工作、租賃設(shè)備、通過轉(zhuǎn)包合同購買其他廠家的產(chǎn)成品等；二，在生產(chǎn)瓶頸之前留些緩沖庫存，以保證瓶頸環(huán)節(jié)持續(xù)運轉(zhuǎn)，不會停工；三，如果某一部門的生產(chǎn)依賴于前一部門的生產(chǎn)，那么就重復(fù)設(shè)置前一部門的生產(chǎn)設(shè)備，可以充足地生產(chǎn)以便供應(yīng)下一部門的生產(chǎn)所需。

2．?dāng)U大生產(chǎn)能力的頻率

在擴(kuò)大生產(chǎn)能力時，應(yīng)考慮兩種類型的成本問題：生產(chǎn)能力升級過于頻繁造成的成本與生產(chǎn)能力升級過于滯緩造成的成本。首先，生產(chǎn)能力升級過于頻繁會帶來許多直接成本的投入，如舊設(shè)備的拆卸與更換、培訓(xùn)工人、使用新設(shè)備等等。此外，升級時必須購買新設(shè)備，新設(shè)備的購置費用往往遠(yuǎn)大于處理舊設(shè)備回收的資金量。最后，在設(shè)備更換期間，生產(chǎn)場地或服務(wù)場所的閑置也會造成機(jī)會成本。

反之，生產(chǎn)能力升級過于滯緩也會有很大的成本支出。由于生產(chǎn)能力升級的間隔期較長，每次升級時，都需要投入大筆資金，大幅度地擴(kuò)大生產(chǎn)能力。然而，如果當(dāng)前尚不需要的那些生產(chǎn)能力被閑置，那么，在這些閑置生產(chǎn)能力上的投資就將作為管理費用計入成本，這就造成了資金的占用和投資的浪費。

3．外部生產(chǎn)能力

有些情況下還可以利用一種更為經(jīng)濟(jì)有效的辦法，那就是不擴(kuò)大本企業(yè)的生產(chǎn)能力，而是利用現(xiàn)有的外部生產(chǎn)能力來增加產(chǎn)量。常用的兩種方式分別是：簽訂轉(zhuǎn)包合同或共享生產(chǎn)能力。共享生產(chǎn)能力的新途徑還有利用一種企業(yè)聯(lián)合體間的分時柔性工廠等。

可由企業(yè)對生產(chǎn)能力加以調(diào)節(jié)控制的因素很多。從計劃的觀點看，可將這些因素按取得能力的時間長短，分為長期、中期和短期三類。

1、長期因素

取得生產(chǎn)能力的時間在一年以上的都可歸入長期因素。它們包括：建設(shè)新廠、擴(kuò)建舊廠、購置安裝大型成套設(shè)備、進(jìn)行技術(shù)改造等。這些措施都能從根本上改變生產(chǎn)系統(tǒng)的狀況，大幅度地提高生產(chǎn)能力，但同時也需要大量的資金投入。應(yīng)用這些因素屬于戰(zhàn)略性決策。

2、中期因素

在半年到一年之內(nèi)對生產(chǎn)能力發(fā)生影響的那些因素為中期因素。如采用新的工藝裝備、添置一些可隨時買到的通用設(shè)備，或?qū)υO(shè)備進(jìn)行小規(guī)模的改造或革新；增加工人，以及將某些生產(chǎn)任務(wù)委托其他工廠生產(chǎn)等，其中，也包括利用庫存來調(diào)節(jié)生產(chǎn)的作用。這些因素是在現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施的基礎(chǔ)上所作的局部擴(kuò)充。它們屬于中層管理的決策。一般在年度生產(chǎn)計劃的制定與實施中加以考慮。

3、短期因素

在半年之內(nèi)以至當(dāng)月就能對生產(chǎn)能力產(chǎn)生影響的屬于短期因素。這類因素很多，如：

1）加班加點；

2）臨時增加工人，增開班次；

3）采取措施降低廢品率；

4）改善原材料質(zhì)量；

5）改善設(shè)備維修制度。這能減少設(shè)備故障時間，提高設(shè)備利用率而提高生產(chǎn)能力；

6）采用適當(dāng)?shù)墓べY獎勵制度，激發(fā)工人的勞動積極性，在短時間內(nèi)提高生產(chǎn)；

7）合理選擇批量。批量選擇的不同會影響設(shè)備調(diào)整時間的變化。合理選擇批量能減少不必要的設(shè)備調(diào)整時間，而提高設(shè)備利用率，即提高了設(shè)備的生產(chǎn)能力；

生產(chǎn)能力的短期調(diào)節(jié)因素是對現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施利用的改善，都屬于作業(yè)層的決策。