產(chǎn)出控制是指對企業(yè)戰(zhàn)略活動結(jié)果的控制，如對質(zhì)量、成本和性能等指標(biāo)的控制。

產(chǎn)出控制基于對定量數(shù)據(jù)的測定、如銷售額、財務(wù)或生產(chǎn)記錄等。這兩類控制是不能相互代替的。產(chǎn)出控制用來提供工：作成績的證明，但是當(dāng)工作成績已眾所周知而需要用個人觀察的方法來提高效率時，就應(yīng)該進行行為控制。在確定大型、復(fù)雜的組織以及這些組織內(nèi)部主要的下屬單位的工作成績時，最常使用產(chǎn)出控制。它可以使一個組織能將其工作成績與其它組織的工作成績相比較，也可以比較其內(nèi)部各下屬單位的工作成績。

產(chǎn)出控制在控制工作中，控制的程序是：設(shè)立目標(biāo)、衡量偏差、糾正偏差。設(shè)立目標(biāo)主要有：衡量效率、質(zhì)量、創(chuàng)新和對顧客反饋的目標(biāo)，還包括一些產(chǎn)出業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。管理者用來評估產(chǎn)出或業(yè)績的三種主要機制是：財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、組織目標(biāo)和運營預(yù)算。

業(yè)績的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

　　高層管理者最關(guān)心整個組織的業(yè)績，使用各種財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)衡量組織的業(yè)績。最常用的標(biāo)準(zhǔn)有：利潤率、現(xiàn)金比率、杠桿比率和周轉(zhuǎn)率。

　　(1)利潤率

　　利潤率是衡量管理者使用組織資源創(chuàng)造利潤的效率，具體包括以下兩個指標(biāo)：

　　·投資收益率(return on investment，ROI)——稅前凈利潤除以企業(yè)的全部資產(chǎn)——是最常用的財務(wù)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，因為它可以使企業(yè)的管理者將本企業(yè)的業(yè)績與另一個企業(yè)的業(yè)績進行比較。管理者可以利用ROI來評估組織的競爭優(yōu)勢。

投資收益率=投資收益／投資成本×100％

　　投資收益率反映投資的收益能力。當(dāng)該比率明顯低于公司凈資產(chǎn)收益率時，說明其對外投資是失敗的，應(yīng)改善對外投資結(jié)構(gòu)和投資項目；而當(dāng)該比率遠(yuǎn)高于一般企業(yè)凈資產(chǎn)收益率時，則存在操縱利潤的嫌疑，應(yīng)進一步分析各項收益的合理性。

　　·銷售毛利(gross profit margin)是產(chǎn)品銷售收入與產(chǎn)品生產(chǎn)使用資源成本之間的差額。這種考核為管理者提供了有關(guān)組織利用資源的效率，以及產(chǎn)品對顧客吸引程度的信息。它還為管理者提供了一種評估組織在構(gòu)建競爭優(yōu)勢方面做得如何的方法。

　　銷售毛利是相對于凈利而言的，銷售毛利簡單地說就是銷售收入減去產(chǎn)品成本(只包括產(chǎn)品的材料成本、人工成本和制造費用)的部分；例如：100元購入，200元賣出，毛利就是100元。

　　(2)現(xiàn)金比率

　　現(xiàn)金比率是衡量管理者在組織資源支付短期到期債務(wù)方面做得如何，具體指標(biāo)包括：

　　·流動比率(current ratio)是指流動資產(chǎn)除以流動負(fù)債。告訴管理者，他們是否擁有滿足短期債主清償要求的可使用資源。

　　流動比率=流動資產(chǎn)合計÷流動負(fù)債合計×100％

　　流動比率可以反映短期償債能力。公司能否償還短期債務(wù)，要看有多少債務(wù)，以及有多少可以變現(xiàn)償債的資產(chǎn)。流動資產(chǎn)越多，短期債務(wù)越少，則償債能力越強。如果用流動資產(chǎn)償還全部流動負(fù)債，公司剩余的是營運資金(流動資產(chǎn)一流動負(fù)債=營運資金)。營運資金越多，說明不能償還的風(fēng)險越小。因此，營運資金的多少可以反映償還短期債務(wù)的能力。但是，營運資金是流動資產(chǎn)與流動負(fù)債之差，是個絕對數(shù)，如果公司之間規(guī)模相差很大，絕對數(shù)相比的意義很有限。而流動比率是流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的比值，是個相對數(shù)，排除了公司規(guī)模不同的影響，更適合公司間以及本公司不同歷史時期的比較。

　　·速動比率，又稱“酸性測驗比率”(Acid—testRatio)，是指速動資產(chǎn)對流動負(fù)債的比率。它是衡量企業(yè)流動資產(chǎn)中可以立即變現(xiàn)用于償還流動負(fù)債的能力。說明企業(yè)在不出售存貨的情況下，滿足清償要求的能力。

　　速動比率=(流動資產(chǎn)總額一存貨總額一待攤費用一年內(nèi)到期的非流動資產(chǎn))÷流動負(fù)債總額×100％

　　如果流動比率較高，但流動資產(chǎn)的流動性卻很低，則企業(yè)的短期償債能力仍然不高。在流動資產(chǎn)中有價證券一般可以立刻在證券市場上出售，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，應(yīng)收賬款，應(yīng)收票據(jù)，預(yù)付賬款等項目，可以在短時期內(nèi)變現(xiàn)，而存貨、待攤費用等項目變現(xiàn)時間較長，特別是存貨很可能發(fā)生積壓，滯銷、殘次、冷背等情況，其流動性較差，因此流動比率較高的企業(yè)，并不一定償還短期債務(wù)的能力很強，而速動比率就避免了這種情況的發(fā)生。

　　(3)財務(wù)杠桿比率

　　財務(wù)杠桿比率指反映公司通過債務(wù)籌資的比率。它涉及公司從外部籌措到的資金對本公司股東每股收益所產(chǎn)生的影響，即如果股東每股收益的百分?jǐn)?shù)超過扣除利息的稅前變化的百分?jǐn)?shù)，則表明籌資是有益的；反之，則表明公司的管理是欠佳的。如果企業(yè)負(fù)債多于股權(quán)，那么它的杠桿率就高。當(dāng)盈利不能彌補債務(wù)利息時，就可能出現(xiàn)債務(wù)危機。包括長期償還比率和資產(chǎn)負(fù)債。

　　·長期償還比率。衡量企業(yè)償付財務(wù)費用的能力，當(dāng)企業(yè)的盈利不足以償付財務(wù)費用，也就是該比率小于1的時候，理論上，組織已無法償付債務(wù)。

　　長期償還比率=稅前及支付財務(wù)費用前的盈N／財務(wù)費用

　　·資產(chǎn)負(fù)債率。資產(chǎn)負(fù)債率是負(fù)債總額除以資產(chǎn)總額的百分比，也就是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比例關(guān)系。

　　資產(chǎn)負(fù)債率=(負(fù)債總額／資產(chǎn)總額)×100％

　　資產(chǎn)負(fù)債率反映在總資產(chǎn)中有多大比例是通過借債來籌資的，也可以衡量企業(yè)在清算時保護債權(quán)人利益的程度。

　　(4)周轉(zhuǎn)率

　　周轉(zhuǎn)率提供了衡量管理者使用組織資源創(chuàng)造價值能力的標(biāo)準(zhǔn)。

　　·平均庫存：為正常營運情況下，每日所應(yīng)具備的庫存的平均水平。一般以周／兩周／月來計算。

　　·庫存周轉(zhuǎn)率：是在一定的經(jīng)營時期內(nèi)，庫存周轉(zhuǎn)的總次數(shù)。存貨周轉(zhuǎn)率衡量管理者周轉(zhuǎn)存貨的效率，以便不必維持過多的存貨。

　　庫存周轉(zhuǎn)率=總銷售金額÷平均庫存

　　·平均收賬率：平均收賬率提供管理者從顧客那里獲取營業(yè)收入、支付經(jīng)營開支效率如何的信息。

平均收賬率=365天÷應(yīng)收賬款率

　　業(yè)績財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性，是為何有如此多的管理者喜歡用它們來評估組織效果和效率的原因。當(dāng)組織不能實現(xiàn)諸如ROI、營業(yè)收入或股票價格目標(biāo)等業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時，管理者知道，他們必須采取糾正措施。因此財務(wù)控制告訴管理者一家公司何時必須重組，何時需要出售事業(yè)部和退出經(jīng)營，或是何時應(yīng)重新考慮公司戰(zhàn)略。

　　盡管財務(wù)信息是一種重要的產(chǎn)出控制，但是財務(wù)信息本身并不能為管理者提供所需的有關(guān)競爭優(yōu)勢四個組成因素的全部信息。財務(wù)結(jié)果告訴管理者已經(jīng)做出決定的結(jié)果，但不能提供如何發(fā)現(xiàn)構(gòu)筑未來競爭優(yōu)勢新機會的信息。為了鼓勵未來導(dǎo)向的氛圍，高層管理者必須確定組織目標(biāo)，激勵中層管理者和基層管理者獲得突出的業(yè)績、質(zhì)量、創(chuàng)新和顧客響應(yīng)度。

組織目標(biāo)

　　組織目標(biāo)是完成使命和組織宗旨的載體，是隨著環(huán)境、時間以及條件變化不斷調(diào)整的一張“列車時刻表”。是組織爭取達(dá)到的一種未來狀態(tài)，它是開展各項組織活動的依據(jù)和動力。每一個社會組織，都有自己預(yù)期的目的或結(jié)果，它代表著一個組織的方向和未來。對組織來說，宗旨是共同目標(biāo)；對組織成員來說，共同目標(biāo)是組織階段需要到達(dá)的目的地。組織目標(biāo)主要有以下幾個層次的目標(biāo)：

　　·職能層次目標(biāo)。主要包括企業(yè)提高經(jīng)濟效益、增強自我改造和發(fā)展的能力，關(guān)于創(chuàng)新和技術(shù)進步、生產(chǎn)率、物質(zhì)和財力資源的有效利用等方面的目標(biāo)。

　　·業(yè)務(wù)層次目標(biāo)。主要包括改善員工生活、保障員工的勞動安全，以及創(chuàng)造文明的工作環(huán)境，制定主管人員的績效和發(fā)展、員工的工作質(zhì)量和勞動態(tài)度等目標(biāo)。

　　·公司層次目標(biāo)。主要包括為社會提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，并創(chuàng)造出盡可能多的價值，關(guān)于市場地位、利潤率、社會責(zé)任等方面的目標(biāo)。

　　產(chǎn)出控制在組織的所有層級上都得到了應(yīng)用。根據(jù)每個層次的目標(biāo)的要求，作為產(chǎn)出控制的主要標(biāo)準(zhǔn)。

運營預(yù)算

　　當(dāng)每個層級的管理者確定了需要實現(xiàn)的目標(biāo)，建立產(chǎn)出控制系統(tǒng)的下一個步驟就是，制定控制管理者和員工如何實現(xiàn)這些目標(biāo)的運營預(yù)算。

　　運營預(yù)算是描述經(jīng)理打算如何有效地利用資源實現(xiàn)組織目標(biāo)的藍(lán)圖。典型的情況是，某個層級的經(jīng)理給下屬經(jīng)理分配一定數(shù)量的資源來生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)。然后，他們評估自己執(zhí)行預(yù)算和最佳利用所獲得資源的能力。例如，通用電氣公司洗衣機事業(yè)部的經(jīng)理獲得一筆5000萬美元的預(yù)算，用于開發(fā)和銷售一條新的洗衣機產(chǎn)品線。他們必須決定分給每個職能部門——研發(fā)、工程開發(fā)和銷售等——多少資金，以便獲得最大營業(yè)收入和利潤。

　　大型組織往往將每個事業(yè)部作為一個單獨的或獨立的責(zé)任中心。然后，公司經(jīng)理評價每個事業(yè)部對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)。事業(yè)部經(jīng)理獲得一筆固定的預(yù)算資源，公司或者根據(jù)他們利用這些資源所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量(成本或費用預(yù)算法)，或者根據(jù)他們使源自產(chǎn)品或服務(wù)的銷售收益最大化(收益預(yù)算法)，或者根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)銷售產(chǎn)生的收益與制造這些產(chǎn)品和服務(wù)預(yù)算成本之間的差額(利潤預(yù)算法)，來評價事業(yè)部經(jīng)理。日本公司使用經(jīng)營預(yù)算和挑戰(zhàn)性目標(biāo)，提高了效率，在這個方面具有指導(dǎo)意義。

　　總之，三項標(biāo)準(zhǔn)——目標(biāo)的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和業(yè)績目標(biāo)、合理的運營預(yù)算——都是有效產(chǎn)出控制必不可少的要素。大多數(shù)組織都開發(fā)了復(fù)雜的產(chǎn)出控制系統(tǒng)，使所有層級的經(jīng)理可以根據(jù)需要精確記錄組織業(yè)績，以便他們可以快速采取糾正行動。產(chǎn)出控制是管理的必不可少部分。