企業(yè)發(fā)展壯大了，職能越來越多，分工越來越細，當(dāng)職能分工細到一定程度的時候，一個層次的管理就不行了，這時必須把職能相近或者靠近的部門打個包合在一起，在這些部門中挑選一個能力較強的人來管理。比如，研究開發(fā)部門 質(zhì)控部門 生產(chǎn)制造部門 產(chǎn)品部門，它們之間協(xié)調(diào)、合作得最多，就打成包，交給一個人來管理。

在組織設(shè)計方面，企業(yè)高層管理者需要反復(fù)考慮的內(nèi)容是設(shè)置多少個管理部門；每個職能部門的職責(zé)權(quán)限是什么；應(yīng)該建立幾個管理層次；每一級的管理層次又起著什么樣的作用。這種對管理層次和對部門的劃分，以及各部門和崗位相應(yīng)的職能 職責(zé)、職權(quán)等問題，就是組織結(jié)構(gòu)問題。為了加強企業(yè)的價值鏈管理，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，降低組織和經(jīng)營成本，增強企業(yè)的競爭力，企業(yè)應(yīng)該定期或不定期調(diào)整自己的組織機構(gòu)，進行部門的合理劃分。

1. 最少部門原理：指組織結(jié)構(gòu)中的部門力求量少而精簡，這是以有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)為前提的。

2. 彈性原理：指劃分部門應(yīng)隨業(yè)務(wù)的需要而增減。在一定時期劃分的部門，沒有永久性的概念，其增設(shè)和撤銷應(yīng)隨業(yè)務(wù)工作而定。組織也可以設(shè)立臨時部門或工作組來解決臨時出現(xiàn)的問題。

3. 目標(biāo)實現(xiàn)原理：指必要的職能均應(yīng)具備，以確保目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)某一職能與兩個以上部門有關(guān)聯(lián)時，應(yīng)將每一部門所負(fù)責(zé)的部分加以明確規(guī)定。

4. 指標(biāo)均衡原理：指各部門職務(wù)的指標(biāo)分派應(yīng)達到平衡，避免忙閑不均，工作量分?jǐn)偛痪?

5. 檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)?？己撕蜋z查業(yè)務(wù)部門的人員，不應(yīng)隸屬于受其檢查評價的部門，這樣就可以避免檢查人員“偏心”，能夠真正發(fā)揮檢查職務(wù)的作用。

1、系統(tǒng)化

在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)管理的特征是權(quán)力集中，但機構(gòu)多、人員多，扯皮多、實際效率低下。計劃經(jīng)濟體制形成了企業(yè)大部分職能管理部門主要是國家職能管理機構(gòu)的執(zhí)行者，主要任務(wù)是政府主管部門的各種決定通過會議，文件、要求等布置下來，企業(yè)負(fù)責(zé)執(zhí)行，并向上級提供有關(guān)報表，資料、信息、報告等。于是，形成了企業(yè)為上級主管行政部門服務(wù)的傳統(tǒng)積習(xí)，在企業(yè)內(nèi)部也是車間為科室服務(wù)，科室為廠部服務(wù)。

實施價值鏈管理要克服這種陋習(xí)，打破以往按職能劃分的習(xí)慣，通過業(yè)務(wù)流程重組，優(yōu)化流程和組織結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)地建立面向客戶、面向市場競爭的、基于職能的主營業(yè)務(wù)流程和信息化管理體系。

2、經(jīng)濟性

價值鏈管理貫徹企業(yè)成本最小化和效益最大化，所以，必須考慮部門劃分的經(jīng)濟性問題。設(shè)置任何一個部門，都需安排管理人員和業(yè)務(wù)人員及確定辦公地點，以及必要的費用支出，如辦公費、差旅費、電話費等等。因此，在設(shè)置一個部門時，管理及辦公費用是必須考慮的因素。

3、控制因素

價值鏈管理也考慮到各個部門在整個業(yè)務(wù)流程中的相互制約關(guān)系。工作如何在不同崗位之間和部門之間的分配，這對實現(xiàn)有效地控制有著重要的影響。部門的劃分，在很多情況下要考慮有助于控制的因素。比如某一作業(yè)如果成為另一項作業(yè)的控制點，如會計與出納、生產(chǎn)與質(zhì)檢等。這類作業(yè)一般說來應(yīng)該劃分成不同的崗位。

有時由于工作量或技術(shù)上的問題，也可以把相同的業(yè)務(wù)劃分成兩個以上的部門，這些單獨的部門彼此平行。如在分設(shè)有數(shù)條裝配線的制造廠，由于部門彼此平行，業(yè)務(wù)相同．管理上更易制定標(biāo)準(zhǔn)，也更易對產(chǎn)出進行比較，也能起到加強控制的作用。

4、協(xié)調(diào)

減少部門接口或工作環(huán)節(jié)，也是價值鏈管理的基本原則之一。大公司按產(chǎn)品劃分部門是一種典型的考慮協(xié)調(diào)關(guān)系的部門模式。有一些作業(yè)，雖然彼此性質(zhì)不同．但由于相互間存在極其重要的協(xié)調(diào)關(guān)系，也不妨歸在同一部門之內(nèi)。比如，在一家百貨公司，將某一類商品的采購和銷售劃歸一個主管負(fù)責(zé)。這是因為這樣的管理者最能了解這類顧客的需求，因而能夠隨時適應(yīng)顧客的需要。

5、服務(wù)與保證

劃分部門時，還要考慮崗位之間或部門之間的服務(wù)或保證關(guān)系。傳統(tǒng)原則與觀念是下級服從上級，現(xiàn)代企業(yè)在處理工作崗位或部門之間的關(guān)系時，應(yīng)遵守工序服從原則，下道工序的管理者可以指揮上一道工序的管理者。

6、專業(yè)化

劃分部門時，要使其中的崗位盡可能地配備專業(yè)人員，相同的專業(yè)人員盡可能地集中在一個部門。這樣可以在部門中更有效地行使某種管理職能，并使其符合“規(guī)模經(jīng)濟性”的原則。在實際業(yè)務(wù)流程中，需要具備某些特定的知識和技能，特定的知識和技能需要得越迫切，在劃分部門時，對此類知識和技能的考慮也必將更多、更深刻。

7、人性的因素

由于內(nèi)部摩擦和互相推諉，一個不合理的組織結(jié)構(gòu)即使有最好的人才，也會造成浪費。這種組織不可能留住和培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，也不可能吸收高質(zhì)量的新人進入這個組織。所以，在劃分部門時，應(yīng)在有關(guān)人性方面給予足夠的考慮。

8、重視心理因素

實際上，任何一位部門管理者，莫不希望自己的部門受到高層管理者的足夠重視，自己能夠直接向高層管理者報告。這種需受到重視的心理絕不可以當(dāng)作一項部門劃分的原則，因為假定最高決策者要對任何部門和作業(yè)都不加區(qū)別地同等重視，那么他本來可以圓滿進行的任務(wù)就會變成許多大大的事務(wù)而難以進行了。

但這種要求受到重視的心理應(yīng)該在劃分部門時，從另一個角度加以考慮。這就是說；要使每一個部門的管理者不但要考慮當(dāng)前所應(yīng)該受重視的程度，還要考慮到未來應(yīng)該受到重視的程度：不但考慮到局部的重視程度，還要考慮全局的重視程度；不但要考慮直接受到重視的程度，還要考慮到由于向某個重要部門提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)而受到重視的程度，從而帶來部門管理水平的提高

1．按人數(shù)劃分

這是一種最簡單的劃分方法，即每個部門規(guī)定一定數(shù)量的人員，由主管人員指揮完成一定的任務(wù)。這種劃分的特點是只考慮人力因素，在企業(yè)的基層組織的部門劃分中使用較多，如每個班組人數(shù)的確定。

2．按時間劃分

這種方法也常用于基層組織劃分。如許多工業(yè)企業(yè)按早、中。晚三班制進行生產(chǎn)活動，那么部門設(shè)置也是早、中、晚三套。這種方法適用于那些正常的工作日不能滿足市場需求的企業(yè)。

3．按職能劃分

這種方法是根據(jù)生產(chǎn)專業(yè)化原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)來劃分部門的。這些部門被分為基本的職能部門和派生的職能部門。基本的職能部門處于組織機構(gòu)的首要一級，當(dāng)基本的職能部門的主管人員感到管理幅度太大，影響到管理效率時，就可將本部門任務(wù)細分，從而建立派生的職能部門。這種劃分方法的優(yōu)點是遵循了分工和專業(yè)化原則，有利于充分調(diào)動和發(fā)揮企業(yè)員工的專業(yè)才能，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練專門人才，提高企業(yè)各部門的工作效率。其缺點是，各職能部門容易從自身利益和需要出發(fā)，忽視與其他職能部門的配合，各部門橫向協(xié)調(diào)差。

4．按產(chǎn)品劃分

這種方法劃分的部門是按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來組織業(yè)務(wù)活動。這樣能發(fā)揮專業(yè)設(shè)備的效率，部門內(nèi)部上下關(guān)系易協(xié)調(diào)；各部門主管人員將注意力集中在特定產(chǎn)品上，有利于產(chǎn)品的改進和生產(chǎn)效率的提高。但是這種方法使產(chǎn)品部門的獨立性比較強而整體性比較差，加重了主管部門在協(xié)調(diào)和控制方面的負(fù)擔(dān)。

5．按地區(qū)劃分

相比較而言，這種方法更適合于分布地區(qū)分散的企業(yè)。當(dāng)一個企業(yè)在空間分布上涉及地區(qū)廣泛，并且各地區(qū)的政治、經(jīng)濟、文化、習(xí)俗等存在差別并影響到企業(yè)的經(jīng)營管理，這時就將某個地區(qū)或區(qū)域的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位主管人員負(fù)責(zé)。這種方法的優(yōu)點是：因地制宜，取得地方化經(jīng)營的優(yōu)勢效益。其缺點是：需要更多的具有全面管理能力的人員；增加了最高層主管對各部門控制的困難，地區(qū)之間不易協(xié)調(diào)。

6．按服務(wù)對象劃分

這種方法多用于最高層主管部門以下的一級管理層次中的部門劃分。它根據(jù)服務(wù)對象的需要，在分類的基礎(chǔ)上劃分部門。如生產(chǎn)企業(yè)可劃分為專門服務(wù)于家庭的部門、專門服務(wù)于企業(yè)的部門等。這種方法的優(yōu)點是：提供服務(wù)針對性強，便于企業(yè)從滿足各類對象的要求出發(fā)安排活動。其缺點是：按這種方法組織起來的部門，主管人員常常列舉某些原因要求給予特殊照顧和優(yōu)待，從而使這些部門和按照其他方法組織起來的部門之間的協(xié)調(diào)發(fā)生困難。