Y理論是指將個人目標與組織目標融合的觀點，與X理論相對立。

Y理論的基本觀點:

Y理論是指將個人目標與組織目標融合的觀點。

麥格雷戈稱之為“Y理論”的人性假定是指：

(1)人在工作中消耗體力與智力，乃是極其自然的事，就像游戲和休息一樣的自然。一般人并非天生厭惡工作，工作究竟是一種滿足的來源(當事人自會力求避免)，視人為的情況而定。

(2)促使人朝向組織的目標而努力，外力的控制及懲罰的威脅并非惟一的方法。人為了達成其本身已經(jīng)承諾的目標，自將“自我督導”和“自我控制”。

(3)人對于目標的承諾，就是由于達成目標后產(chǎn)生的一種報酬。所謂報酬.項目甚多，其中最具有意義者為自我需要及自我實現(xiàn)的需要的滿足。這種報酬可以驅(qū)使人朝向組織的目標而努力。

(4)只要情況適當，一般人不但能學會承擔責任，且能學會爭取責任。常見的規(guī)避責任、缺乏志向，以及徒知重視保障等等的現(xiàn)象，乃是后天習得的結(jié)果，而非先天的本性。

(5)以高度的想像力、智力和創(chuàng)造力來解決組織上各項問題的能力，乃是大多數(shù)人均擁有的能力，而非少數(shù)人所獨具的能力。

(6)在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)生活的情況下，常人的智慧潛能僅有一部分已被利用。

從上可見.上述這些假定都是動態(tài)的，而非靜態(tài)的。這些假定指出了人有成長和發(fā)展的可能。此外，這些假定的構(gòu)成，并非以一般工作標準為著眼點，而是著眼于一項深入開發(fā)人力資源潛力的設(shè)想。

麥格雷戈認為，Y理論中酌各項人性假定是一項挑戰(zhàn)們的已經(jīng)根深蒂固的管理思想與行為習慣的挑戰(zhàn)。

根據(jù)Y理論.必然會導致下述的管理思想、原則與措施：

(1)任何一個組織績效之低落都應(yīng)歸之于管理。

例如，職工表現(xiàn)懶散，態(tài)度冷落，不愿承擔責任，缺乏創(chuàng)造性，也不肯合作，那是因為管理階層所用的組織方法和控制方法不當。因為，按照Y理論，在組織的舞臺上，人與人之間的協(xié)調(diào)合作倘使有所限制的話，則決非是由于人類本性所限制，而是由于管理階層的能力不足，未能了解如何充分利用人力資源潛力的緣故。

(2)人是依靠自己的主動性、天資察賦與自我官導去工作的，因而在管理上要求由集權(quán)化管理回復(fù)到參與管理。

(3)由Y理論推論出一項組織的基本原則稱為“融合原則”，即創(chuàng)造一種環(huán)境，以使組織中的成員在該環(huán)境下，既能達成各成員本身的個人目標，又要努力促成組織的成功。

(4)由Y理論出發(fā)，強調(diào)要同時兼顧組織的需要與個人的需要。

顯然，職工要按照管理階層的看法來調(diào)節(jié)他們本身，適應(yīng)組織的需要，而不是脫離組織目標，單純地追求個人目標。另一方面，職工努力的結(jié)果.使企業(yè)獲得了成功，從而分享這份成功的果實。

總之，應(yīng)用Y理論就是要能夠創(chuàng)造出一種環(huán)境來，使組織中的每一成員都能深切了解.惟有職工努力促成企業(yè)的成功，才是他們達成本身個人目標的最佳方法的道路。

根據(jù)Y理論，在管理策略上應(yīng)采取諸如目標管理、參與管理、績效考核、薪資與升遷管理等措施。

可以這樣認為，根據(jù)x理論，管理者在管理實踐中強調(diào)的是各項控制的技巧、步驟與方法；而根據(jù)Y理論，管理人員在管理實踐中，耍建立一種環(huán)境，這種環(huán)境將鼓勵職工對組織目標的承諾，同時也提供一種機會，使職工得以發(fā)揮自己最大的聰明才智，達到自我實現(xiàn)的目標。

同樣應(yīng)該客觀地指出，麥格雷戈對自己所提出的這項人性假定說的態(tài)度也是較全面的，一方面指出，與x理論的假定比較起來，Y理論的假定卻與社會科學上既有的各項知識更能一致，因而這是一種具有挑戰(zhàn)性的新思想。另一方面.麥格雷戈也認為，Y理論的各項假定是否一定正確，畢竟尚未完全證實。這些假定仍然尚待進一步的研究，還得再作精研，再作探究，再作修正。

麥格雷戈同樣懂得并認為，初看起來，這些假定似乎極其易懂，不難接受。于是，要將這些假定的意義付諸實踐，卻也不是-件容易的事。

麥格雷戈的人性觀點對于激勵問題的分析具有什么意義呢?這一問題在馬斯洛需要層次的框架基礎(chǔ)上進行解釋效果最佳：X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個人的行為；Y理論則假設(shè)較高層次的需要支配著個人的行為。

麥格雷戈本人認為，與X理論的假設(shè)相比，Y理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都會極大地調(diào)動員工的工作積極性。在過去的數(shù)十年中，世界許多大公司企業(yè)都較為堅定地相信道格拉斯· 麥格雷戈的Y理論，他們相信人是愿意負責、具有創(chuàng)造性和進取心的，每一位員工應(yīng)當受到尊重和值得信任。并據(jù)此制定了大量的人才招聘、培訓、選拔和激勵制度和方案，結(jié)果在實踐中獲得了巨大的成功。麥格雷戈在《企業(yè)的人性方面》一書中把Y理論稱為“個人目標與組織目標的結(jié)合”，他認為關(guān)鍵不在于采用強硬的或溫和的方法，而在于要在管理思想上從X理論變?yōu)閅理論。X理論的假設(shè)是靜止地看人，現(xiàn)在已經(jīng)過時了；Y理論則是以動態(tài)的觀點來看人，但這一理論也有很大的局限性。

案例一：Y理論改變東方公司面貌^[1]

　　前宇航員弗蘭克·保爾曼擔任丁東方航空公司董事長及總裁，他在空間訓練計劃中學過Y理論，他采用了Y理論的技術(shù)設(shè)法改變該公司的工作面貌。1973年他剛接管時，東方公司虧損5100萬美元，業(yè)務(wù)開支比同行業(yè)高32％。人均旅客英里產(chǎn)值低到O。067美元；保本運載率為59％，是同行業(yè)中最差的一個。當時在兩個總部(邁阿密及紐約)工作的副總裁共69人。

　　保爾曼采用了一種在全公司范圍分享利潤的計劃，動員全體職工都來參與改進公司工作。東方公司內(nèi)的相互關(guān)系現(xiàn)在建立在信賴和信任的基礎(chǔ)上。保爾曼親自弄清哪里有阻礙工作的癥結(jié)，并同職工商量尋求改進建議。每逢星期五下午客運繁忙時，他就出現(xiàn)在客機梯子旁幫助工作。他直接到服務(wù)人員中去了解一個班次可以清洗幾架飛機。并且要求服務(wù)工人建立評比制度來監(jiān)督工作。

　　同上級領(lǐng)導研究之后，保爾曼將副總裁的人數(shù)減少為51名。將兩個本部合并在紐約。取消了公司用的大轎車及專用飛機。東方公司的高級管理人員同旅客一道乘坐班機。將許多部門進行了改組，不只是為了降低成本，也是為了相互能夠更好配合。甚至在生產(chǎn)率提高的情況下，職員總數(shù)由34800人減為33200人。

　　這個戰(zhàn)略是成功的嗎?請看以下結(jié)果：

　　(1)盡管1976年航空事業(yè)普遍不景氣，該公司仍然由1973年虧損5100萬美元轉(zhuǎn)變?yōu)?976年盈利4600萬美元。

　　(2)1973年的旅客人均英里產(chǎn)值很低僅有0．067美元，上升到1977年的0．084美元／人均英里。

　　(3)保本運載率由59％降至53％。

　　(4)旅客對民用客機意見減少60％，行李遺失減少50％。

　　要了解保爾曼管理措施的關(guān)鍵就是要了解他的指導思想。也就是把他認為一個有效的經(jīng)理應(yīng)當怎么行事的指導思想，根據(jù)以前的經(jīng)驗，總結(jié)概括起來應(yīng)用于東方公司的情況。這些思想成為他據(jù)以進行管理的基礎(chǔ)的設(shè)想。而后這些設(shè)想運用在東方公司的具體行動之中。