專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。正如差別化戰(zhàn)略一樣，專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內實現(xiàn)其目標，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一領域中心思想的嶄新焦點。

這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：

公司業(yè)務的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。波特認為這樣做的結果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差別化，或者在為這一對象服務時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢保護公司抵御各種競爭力量的威脅。

但專一化戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰(zhàn)略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。

波特在《競爭戰(zhàn)略》中還對三種通用戰(zhàn)略實施的要求進行了詳細的分析，并一一列舉。

波特認為，三種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內建立起差別化或低成本優(yōu)勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時間并經(jīng)過一段持續(xù)的努力；而相繼采用三個戰(zhàn)略，波特認為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。

同時波特也認為，采用“專一化戰(zhàn)略”的結果是，公司要么可以通過滿足特定群體的需求而實現(xiàn)差異化，要么可以在為特定群體提供服務時降低成本，或者可以二者兼得。這樣，企業(yè)的贏利潛力會超過行業(yè)的平均贏利水平，企業(yè)也可以籍此抵御各種競爭力量的威脅。但是，“專一化戰(zhàn)略”常常意味著企業(yè)難以在整體市場上獲得更大的市場份額，該戰(zhàn)略包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價這一層含義。

波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領域，對全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進步，都做出了重要的貢獻

專一化戰(zhàn)略有兩種形式，即企業(yè)在目標細分市場中尋求成本優(yōu)勢的成本集中和在細分市場中尋求差異化的差異集中。

這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對特定顧客有價值的專一性服務，側重于從企業(yè)內部建立競爭優(yōu)勢。專一化戰(zhàn)略的實施首先表現(xiàn)在提供咨詢服務上，要做到人無我有、人有我精、人精我專，掌握主動權。

(一)專一化戰(zhàn)略特點

專一化戰(zhàn)略是指企業(yè)以某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場為主攻目標的戰(zhàn)略思想。這一戰(zhàn)略整體是圍繞著為某一特殊目標服務，通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)差別化，或者實現(xiàn)低成本。專一化戰(zhàn)略常常是總成本領先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略在具體特殊顧客群范圍內的體現(xiàn)?；蛘哒f，專一化戰(zhàn)略是以高效率、更好的效果為某一特殊對象服務，從而超過面對廣泛市場的競爭對手，或實現(xiàn)差別化，或實現(xiàn)低成本，或二者兼得。例如，專為石油開采油井提供鋼棒扳手的企業(yè)，就是通過鋼棒的充足庫存、廣泛分布服務網(wǎng)點，甚至提供直升機送貨服務而成功地實行了專一化戰(zhàn)略。

(二)專一化戰(zhàn)略優(yōu)勢

(1)以特殊的服務范圍來抵御競爭壓力。專一化戰(zhàn)略往往利用地點、時間、對象等多種特殊性來形成企業(yè)的專門服務范圍，以更高的專業(yè)化程度構成強于競爭對手的優(yōu)勢。例如，位于交通要道或人口密集地區(qū)的超級商場具有銷售優(yōu)勢；口腔醫(yī)院因其專門的口腔醫(yī)療保健服務而比普通醫(yī)院更吸引口腔病特別是牙病患者。企業(yè)選擇適當?shù)漠a(chǎn)品線區(qū)段或專門市場是專一化戰(zhàn)略成功的基礎。如果選擇廣泛市場的產(chǎn)品或服務而進行專門化經(jīng)營，反而可能導致企業(yè)失敗。例如，口腔、牙齒每天都直接影響人們的生活，人們感覺深刻，但口腔、牙齒的毛病一般不致造成生命危險，患者愿意接受這種專門化服務；而人體其他系統(tǒng)互相牽連，治療中往往需要全面診斷，專門化的治療就不再具有優(yōu)勢。又如，肯德基家鄉(xiāng)雞、麥克唐納漢堡包快餐連鎖店滿足了工作節(jié)奏快、休息時間短的職員或家庭以及旅游者的飲食需要，而迅速發(fā)展這一專門市場。

(2)以低成本的特殊產(chǎn)品形成優(yōu)勢。例如，可口可樂就是利用其特殊配方而構成的低成本，在飲料市場長期保持其競爭優(yōu)勢。這一優(yōu)勢的實質是差別化優(yōu)勢，能同時擁有產(chǎn)品差別化和低成本優(yōu)勢則一定可以獲得超出產(chǎn)業(yè)平均水平的高額利潤。

(3)以攻代守。當企業(yè)受到強大的競爭對手全面壓迫時，采取專一化戰(zhàn)略以攻代守，往往能形成一種競爭優(yōu)勢，特別是對于抵抗擁有系列化產(chǎn)品或廣泛市場的競爭對手明顯有效。例如，挪威的造船業(yè)難以在整體上與歐、美、日等實力強大的造船企業(yè)匹敵，則幾種選擇制造破冰船而大獲成功。另外，針對多品種糕點企業(yè)的廣泛市場，專營的蛋糕店常能成功占有一席之地。

(三)專一化戰(zhàn)略條件

專一化戰(zhàn)略一般是集中一點進攻對手的弱點，或是通過專有的業(yè)務活動方式以低成本形成對競爭對手的優(yōu)勢，要獲得這方面的優(yōu)勢需要具備以下某些條件：

• 擁有特殊的受歡迎的產(chǎn)品。如可口可樂、Dynasty于白葡萄酒。

• 開發(fā)了專有技術。如專有的膠粘接技術形成了穩(wěn)定的車輛減震器市場；瑞士手表以其高質量的生產(chǎn)技術始終控制著名貴手表市場。

• 不滲透的市場結構。由于地理位置、收入水平、消費習慣、社會習俗等因素的不同，將形成專門化市場，這些市場之間的隔離性越強，越有利于專一化戰(zhàn)略的實施。例如，專為大型建筑物提供中央空調系統(tǒng)的遠大中央空調集團形成了專一化戰(zhàn)略優(yōu)勢。

• 不易模仿的生產(chǎn)、服務以及消費活動鏈。例如，為顧客開辟服裝專門設計、定制服務的服裝企業(yè)將擁有自己的專門化市場。

當然，上述構成專一化的戰(zhàn)略條件需要企業(yè)去尋找和創(chuàng)造，已具備專一化戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)仍須不斷改善自身的地位或鞏固已有市場。

(一)容易限錨獲取整體市場份額

專一化戰(zhàn)略目標市場總具有一定的特殊性，目標市場獨立性越強，與整體市場份額的差距就越大。實行專一化戰(zhàn)略的企業(yè)總是處于獨特性與市場份額的矛盾之中，選擇不恰當就可能造成專一化戰(zhàn)略的失敗。與這一對矛盾相對應的是企業(yè)利潤率與銷售額互為代價。例如，為愿意支付高價的顧客而進行專門設計加工服裝的企業(yè)，將失去中低檔服裝市場。有很多企業(yè)為了獲得專一化優(yōu)勢的同時又進入了廣泛市場，這種矛盾的戰(zhàn)略最終會使企業(yè)丟失其專有的市場。

(二)企業(yè)對環(huán)境變化適應能力差

實行專一化戰(zhàn)略的企業(yè)往往是依賴特殊市場而生存和發(fā)展的，一旦出現(xiàn)有極強替代能力的產(chǎn)品或者市場發(fā)生變化時，這些企業(yè)容易遭受巨大損失。例如，滑板的問世對旱冰鞋的市場構成極大的威脅。又如，投入成本較高的夜總會等娛樂場所，專為高收入階層或特殊顧客群服務而獲取高利潤率，當出現(xiàn)經(jīng)濟蕭條或嚴格控制公款消費時，這些娛樂性企業(yè)則虧損嚴重。

(三)成本差增大而使專一化優(yōu)勢被抵消

當為大范圍市場服務的競爭對手與專一化企業(yè)之間的成本差變大時，會使針對某一狹窄目標市場服務的企業(yè)喪失成本優(yōu)勢，或者使專一化戰(zhàn)略產(chǎn)生的差別化優(yōu)勢被抵消。因為這種成本差的增大將降低買方效益或者降低買方使用替代品的轉移成本，而使專一化市場與廣泛市場之間的滲透增大，專一化戰(zhàn)略所構成的成本優(yōu)勢或差別化優(yōu)勢則會逐漸消失。例如，過多的依賴廣告宣傳效果而形成自己市場的產(chǎn)品，如化妝品、保健用品等，容易被面對普通用戶的產(chǎn)品借助于專一化產(chǎn)品的廣告宣傳的高投入而獲益的入侵。

專一化戰(zhàn)略實質上是針對不同的顧客群或專門的特殊市場而采取的成本領先戰(zhàn)略或者差別化戰(zhàn)略?；蛘哒f，專一化戰(zhàn)略是以成本領先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略為基礎的競爭戰(zhàn)略，在特殊市場中形成成本優(yōu)勢或者差別化優(yōu)勢。這三類戰(zhàn)略的關系或區(qū)別如圖所示?？偝杀绢I先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略在很多地方是相互矛盾的，而專一化戰(zhàn)略又是以這兩種通用戰(zhàn)略為基礎，能否正確地分析企業(yè)所處的竟爭環(huán)境即產(chǎn)業(yè)競爭結構，尋找其戰(zhàn)略優(yōu)勢，合理選擇、使用競爭戰(zhàn)略，加強其優(yōu)勢和競爭能力，是企業(yè)成功的關鍵。若采用專一化戰(zhàn)略的企業(yè)既能擁有差別化優(yōu)勢；又能在擴大市場規(guī)模而實現(xiàn)低成本時不抵消差別化，使這一對矛盾的戰(zhàn)略恰到好處地揉和在一起，這個企業(yè)一定會極其成功。如可口可樂公司、Microsoft公司等企業(yè)就是典型的成功實行專一化戰(zhàn)略的例子。

但是，任何一個實行專一化戰(zhàn)略的企業(yè)總是或從差別化戰(zhàn)略人手，或從總成本領先戰(zhàn)略人手，逐步形成企業(yè)的專一化戰(zhàn)略，這才是成功的途徑。若一個企業(yè)不斷徘徊在這幾類戰(zhàn)略之間則是很危險的，最終會使企業(yè)處于極不利的戰(zhàn)略地位。前面已經(jīng)多次強調，差別化戰(zhàn)略與總成本領先戰(zhàn)略之間存在矛盾性，在還沒有利用某種通用戰(zhàn)略而形成企業(yè)的優(yōu)勢地位之前，任何企業(yè)都不可能將差別化和總成本領先融合在一起。過早地這樣做或者在幾種戰(zhàn)略之間徘徊，會使不同戰(zhàn)略的優(yōu)勢互相抵消，企業(yè)必須特別注意這一點。

案例一：我國管理咨詢公司實施專一化戰(zhàn)略的探討^[2]

　　19世紀末，咨詢業(yè)在美國破土萌芽。國外管理咨詢業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為一個成熟的行業(yè)。我國目前管理咨詢業(yè)正處于成長階段。我國管理咨詢公司面臨的主要任務就是要確定一個適合自身的競爭戰(zhàn)略，其核心就是能夠形成有特色的盈利模式，擁有自己的核心競爭力，從而形成管理咨詢公司的專一化優(yōu)勢。

　　一、目前我國管理咨詢業(yè)存在的問題

　　我國管理咨詢業(yè)興起于2O世紀8O年代。發(fā)展至今，雖然正在逐步地走向完善，但也存在著許多問題。筆者認為，處于成長中的管理咨詢業(yè)存在著一個根本問題，就是缺乏自己的競爭戰(zhàn)略模式，即在宏觀上缺少一套為其確立發(fā)展思路和指明方向的競爭戰(zhàn)略。由此所引起的問題主要體現(xiàn)在以下四個方面：

　　1.行業(yè)內部定位模糊，品牌知名度低

　　我國的咨詢業(yè)有一個奇怪的現(xiàn)象：我國有十大策劃家，卻沒有讓業(yè)內人士脫口而出的咨詢企業(yè)我國的咨詢企業(yè)數(shù)以干計，卻至今沒有一家是眾望所歸的管理咨詢權威。眾所周知，麥肯錫擅長戰(zhàn)略而埃森哲精于IT。而國內很多管理咨詢公司對業(yè)務沒有明確定位劃分，未能形成自己的品牌。

　　2.市場同質化嚴重，未以客戶需求為中心

　　管理咨詢業(yè)提供的咨詢內容相似，過程雷同。眾多企業(yè)花費了大量人力、物力、財力，卻得不到預期的效果。究其原因，主要是管理咨詢公司忽視了客戶的多樣化需求，盲目采用最流行的戰(zhàn)略、ERP、CRM、電子商務等，甚至沒搞清客戶到底存在什么問題就上項目，這嚴重損壞了管理咨詢業(yè)的聲譽，并已經(jīng)影響到了管理咨詢業(yè)的生存和發(fā)展。

　　3.管理咨詢能力有限，缺乏核心競爭力

　　目前，管理咨詢業(yè)整體水平不高，魚龍混雜。雖然我國咨詢公司數(shù)量較多，但咨詢公司有效供給能力不足，管理咨詢能力有限，往往難以滿足客戶的需求。此外，我國管理咨詢公司缺少自己的專長業(yè)務，沒有形成自己的核心競爭力，在與國際知名咨詢服務結構競爭中，大多處于劣勢。

　　4.國際知名企業(yè)的入駐，導致市場競爭目趨激烈

　　科爾尼、麥肯錫、埃森哲、波士頓、羅蘭·貝格等國際型咨詢公司相繼進入中國，未進入中國的大型國際咨詢公司也躍躍欲試。這些公司都有經(jīng)營了幾十年的品牌，它們在客戶心目中建立了很高的信任度、美譽度乃至忠誠度，具有極強的競爭力。

　　二、專一化戰(zhàn)略及其核心內容

　　專一化戰(zhàn)略，也稱集中化戰(zhàn)略，最先是由美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略學家邁克爾·波特于l980年提出的。專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。

　　據(jù)其理論，專一化戰(zhàn)略有兩種形式，即企業(yè)在目標細分市場中尋求成本優(yōu)勢的成本集中和在細分市場中尋求差異化的差異集中。

　　這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對特定顧客有價值的專一性服務，側重于從企業(yè)內部建立競爭優(yōu)勢。專一化戰(zhàn)略的實施首先表現(xiàn)在提供咨詢服務上，要做到人無我有、人有我精、人精我專，掌握主動權。提出在管理咨詢業(yè)實施專一化戰(zhàn)略，蘊含著兩方面的含義：一是指管理咨詢公司應在業(yè)內建立與競爭對手的不同的服務優(yōu)勢，形成自己特有的專長；二是指管理咨詢公司應向客戶提供專一化的服務，解決同一類客戶的問題。

　　三、在管理咨詢業(yè)實施專一化戰(zhàn)略的途徑

　　1.定位專一化

　　競爭大師邁克爾·波特在《競爭論》中承認，其戰(zhàn)略思想動力來自于定位。本文講的定位，一是指管理咨詢公司明確定位業(yè)務范圍，提升公司在某一領域的專業(yè)化水平。二是定位服務對象，比如中小企業(yè)。我國的中小企業(yè)，如合伙企業(yè)、高新技術企業(yè)等等近幾年來發(fā)展飛速，它們都有迫切的管理咨詢需求。國內管理咨詢機構可利用了解我國國情，熟悉國內企業(yè)的運作、管理，成本低、收費便宜等方面的優(yōu)勢，更多地關注中小企業(yè)成長，把他們發(fā)展成為穩(wěn)定的客戶群。

　　2.專注特長業(yè)務，打造強勢品牌，培養(yǎng)核心競爭力

　　管理咨詢公司不應涉入所有的業(yè)務，認為自己無所不能，而是要找準自己的專長業(yè)務，對其進行深挖掘，力爭做到專、精、深、強，打造出自己的核心能力。只有企業(yè)擁有了核心競爭力，才能在同行的競爭中立于不敗之地，在企業(yè)界留下良好的口碑，才能樹立公司形象，逐漸形成自己的品牌優(yōu)勢。

　　3.以客戶為中心，加強與客戶的聯(lián)系，建立信任關系

　　調查表明，有45%的企業(yè)更愿意把管理咨詢公司當做朋友。所以管理咨詢公司應以客戶為中心，應持對客戶負責的服務態(tài)度，把企業(yè)的問題看作自己的問題，切實從企業(yè)的利益出發(fā)，幫助企業(yè)解決難題，在給企業(yè)帶來價值的同時，實現(xiàn)自身價值的增值。而且在雙贏的同時，與顧客結成長期合作伙伴關系。例如：麥肯錫奉行“客戶利益高于一切”，北大縱橫將其咨詢價值觀歸結為“服務戰(zhàn)略、適應變化、尊重現(xiàn)實、顧客導向”。

　　專一化戰(zhàn)略可以幫助管理咨詢公司吸引客戶，建立信任，形成客戶品牌忠誠，最終提升管理咨詢公司的核心競爭力。然而專一化戰(zhàn)略的實施有可能導致企業(yè)的管理成本提高、客戶市場范圍縮小。但是，我們不能因噎廢食，就目前管理咨詢公司面臨的窘境以及進一步發(fā)展來看，專一化戰(zhàn)略的采用是一個不錯的選擇。揚長避短的同時，合理采用專一化戰(zhàn)略會為管理咨詢公司帶來更多的發(fā)展機遇。

案例二：格力空調的專一化戰(zhàn)略^[3]

　　格力空調是唯一一家堅持專一化經(jīng)營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)，著名財經(jīng)雜志美國《財富》中文版揭曉的消息表明：作為我國空調行業(yè)的領跑企業(yè)，格力電器股份以7.959億美元的營業(yè)收入、0．55億美元的凈利潤，以及6．461億美元的市值再次榮登該排行榜第46位，入選《財富》“中國企業(yè)百強”，成為連續(xù)兩年進入該排行榜的少數(shù)家電企業(yè)之一。不僅多項財務指標均位居家電企業(yè)前列，而且在2002年空調市場整體不景氣的情形下，格力空調的銷售實現(xiàn)了穩(wěn)步增長，銷量增幅達20％，銷售額及凈利潤均有不同程度的提高，取得了良好的經(jīng)濟效益，充分顯示了專一化經(jīng)營的魅力。

　　波特曾經(jīng)指出“有效地貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴”的戰(zhàn)略原則。指出了“如果企業(yè)的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散”的戰(zhàn)略后果。正因為如此，許多企業(yè)在商戰(zhàn)中選擇和確定了自己的專一化發(fā)展戰(zhàn)略，并且運用這種發(fā)展戰(zhàn)略取得了明顯的經(jīng)濟效益。格力就是一個這樣的企業(yè)。

　　格力的專一化戰(zhàn)略并不是“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略。把專一化戰(zhàn)略當成“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略完全是一種理論上的糊涂、邏輯上的混亂。近年，當不少廠家都在為產(chǎn)品的出路犯難，甚至為吸引消費者的眼球不惜祭起降價大旗的時候，格力向北京、廣州、上海、重慶等大中城市投放了一款高檔豪華的空調新品——“數(shù)碼2000”，它以其智能化的人體感應功能、安全環(huán)保的一氧化碳監(jiān)測功能和獨具匠心的外觀設計，受到了各地消費者特別是中高收入階層的空前歡迎，掀起了一輪淡季空調市場少有的搶購熱潮。

　　緣何在眾多空調降價之時，價格昂貴的格力“數(shù)碼2000”卻能在淡季熱銷?就因為格力“數(shù)碼2000”已經(jīng)不再是“一籃子普通的雞蛋”。它的過人之處在于采用了世界獨創(chuàng)的人體感應和一氧化碳感應兩項新技術，使空調步入了感性化時代，具有了智能化和環(huán)保兩大優(yōu)勢。當你推開家門，不用動手，空調就會自動開啟，徐徐涼風或陣陣溫暖隨之而來；您忘記關空調或房間沒有人活動時，空調會自動關機；空調還能感知室內有毒氣體——一氧化碳的含量，當其即將達到危害人體健康的濃度時，會自動連續(xù)不斷地發(fā)出陣陣蜂鳴般的警報聲，提醒您注意打開門窗通風換氣，以降低“煤氣中毒”現(xiàn)象的發(fā)生。不僅如此，該產(chǎn)品還將“彩色背光液晶顯示技術”、“塑料外觀電鍍鑲件技術”以及“直流變頻技術”等國際領先技術在世界上首次運用到了格力“數(shù)碼2000”上。凝聚了眾多新技術的“數(shù)碼2000”這款新品，歷經(jīng)5年的技術攻關潛心研究和360多天惡劣環(huán)境的可靠性試驗，不僅功能卓越、外觀精美，而且其穩(wěn)定性技超群雄。

　　事實雄辯地說明：面對空調市場混亂無序的競爭，一貫堅持專一化經(jīng)營的格力，不僅產(chǎn)品已涵蓋了家用空調和商用空調領域的10大類、50多個系列、500多種品種規(guī)格，成為了國內目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調生產(chǎn)廠家，形成了業(yè)內領先的主導優(yōu)勢，而且充分地顯示了10多年來，該企業(yè)的專業(yè)化技術積累、雄厚的技術開發(fā)實力和經(jīng)濟效益再增值的潛在能力!

　　如果說格力在經(jīng)營上取得了驕人的成績，那么首先是格力在發(fā)展戰(zhàn)略上取得了成績。這種成績突出的表現(xiàn)在他們對專一化戰(zhàn)略認識上的深刻，貫徹中的堅定和實踐中的準確把握。

案例三：EMC的專一化戰(zhàn)略^[3]

　　EMC集團在中國地區(qū)從2000年第三季度開始發(fā)飆，增長率一直保持在1oo％以上，2001年的業(yè)績此上一年增長了近200％。2002年2月份以來，EMC開始劍走偏鋒，在全國十幾個大中城市開始一場“永不停頓”的商業(yè)路演，向一些知名的金融、電信、制造業(yè)、政府推銷EMC的存儲理念。這是一場非常艱難的戰(zhàn)役，EMC面對的是幾支強硬的力量，如IBM、HP、康柏、SUN，相對于競爭對手而言，EMC的遙遙領先得益于它的專一化戰(zhàn)略。

　　“專注”或者說是“專一”在EMC眼里已經(jīng)成為一個最重要的規(guī)則，在EMC中國總裁郭尊華看來，包括IBM、惠普、SUN、康柏、日立在內的同行，由于進入中國時間比較早，產(chǎn)品面廣，在知名度方面都比EMC占優(yōu)勢。與這些lT巨頭相比，EMC算是一家小企業(yè)，它的總人數(shù)是1．6萬人，而IBM是50萬人，思科也有3萬人。但EMC只專注于存儲，這也是它制勝的法寶之一．但是．弱點也不可避免，由于它沒有其他的資源來補充、協(xié)調——康柏可以將存儲產(chǎn)品綁在服務器上一起銷售，并利用原有的銷售渠道——EMc則不具有這樣的資源優(yōu)勢。

　　EMC的專一化戰(zhàn)略具體體現(xiàn)在下面的幾個方面：

　　(1)專一于做存鍺產(chǎn)品

　　回顧EMC的歷史我們不難發(fā)現(xiàn)，由于它專一于存儲，使得它曾4次引領存儲產(chǎn)品的發(fā)展趨勢。第一次，硬件時代。1990年推出的Symmetrix存儲系統(tǒng)，將存儲帶入了硬件高速發(fā)展的時代。Symrnetrix是一套智能信息存儲系統(tǒng)，基于由小型商用硬盤驅動器組成的陣列。EMC是第一家提供這種產(chǎn)品的公司。1995年，EMC又對Symmetrix技術進行拓展，推出了第一個獨立于平臺的存儲系統(tǒng)，能同時支持所有主流計算機操作系統(tǒng)。第二次，軟件時代。從1994年起，EMC開始將大量精力投入到軟件性能上．并干當年推出了symmetrixRemoteDataFaciIity(SRDF)鏡像軟件，將存儲帶進了軟件時代?，F(xiàn)在，EMC已經(jīng)擁有20多種創(chuàng)造性的軟件方案，包括PowerPath、TimeFinder和EMCControlCenter，并成為世界上最大而且成長速度最快的軟件公司之一。第三次，網(wǎng)絡時代。2000年，EMC將注意力轉移到網(wǎng)絡化信息存儲發(fā)展趨勢上，EMC又推出了SAN＼NAs的解決方案與產(chǎn)品系列，為網(wǎng)絡存儲的發(fā)展帶來了動力。用戶可以通過它，將不同的存儲設備、交換機、集線器和服務器組建成一個易于管理的單一信息基礎架構。第四次，管理時代。2001年末，EMC針對企業(yè)用戶需要投入更少的人力、完成更多工作的現(xiàn)狀，推出了AutllS戰(zhàn)略，即自動信息存儲AutomatedlnforrnationStorage方案，滿足企業(yè)用戶對系統(tǒng)管理簡便性的迫切需要。這是一個具有跨時代意義的自動信息存儲戰(zhàn)略，將存儲提升到了重視管理的層面，為用戶提供了“自動、簡化、開放”的存儲環(huán)境。

　　(2)獨特而專一的服務鏈

　　ENC在服務上一直推崇的是“成本中心”的服務理念。衡量利潤中心的標準首先是它能否獲利，一旦企業(yè)的經(jīng)營情況不好，就會轉變其經(jīng)營模式、壓縮成本甚至取消該部門；但如果將服務作為成本中心，則即便是正在削減勞動力、不動產(chǎn)、存貨方面的成本，但公司仍然會對客戶服務部作一如既往的投入。

　　EMC在服務上的程序一般是這樣的：首先和客戶交流，了解他們的需求，將反饋交給研發(fā)部門，生產(chǎn)出客戶需要的產(chǎn)品。同時，EMC還會培訓面對客戶的員工，比如銷售隊伍和系統(tǒng)工程師們，使他們更有能力為客戶提供咨詢和意見，更有能力為客戶解決問題。而且，EMC還將員工的薪金與客戶滿意度掛鉤，如果滿意度達到了某一水平，員工就能得到相應的獎金。EMC還為客戶服務部門設定了標準，比如到達客戶處的限定時間等等。EMC有一個逐級上報的體制，如果出現(xiàn)問題，會根據(jù)系統(tǒng)逐級上報，最高可以上報到EMC總裁兼CEO那里。

　　EMC非常專注于存儲領域，從未分心旁鶩過。一直到現(xiàn)在，EMC的市場開拓力量和開展的服務都百分之百地集中在這個領域，研發(fā)資源的投入也是專注于此，投資比幾個對手的總和還要多。

　　在EMC的企業(yè)文化里，關于戰(zhàn)略的解釋是：不僅在于知道做什么，更重要的是，知道應該停止做什么。