價值創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)競爭的一個新理念，它不是單純提高產(chǎn)品的技術(shù)競爭力，而是通過為顧客創(chuàng)造更多的價值來爭取顧客，贏得企業(yè)的成功?，F(xiàn)代企業(yè)管理市場競爭手段不斷變化，技術(shù)固然是一個十分重要的途徑，但是向價值領(lǐng)域里擴展是當今的趨勢。

價值創(chuàng)新，原因在于它并非著眼于競爭，而是力圖使客戶和企業(yè)的價值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。

價值創(chuàng)新的重點既在于“價值”，又在于“創(chuàng)新”。在沒有創(chuàng)新的背景下，價值的的焦點是規(guī)模擴張型的“價值創(chuàng)造”，它提供了價值，但并不足以使企業(yè)超越市場。在缺乏價值的背景下，創(chuàng)新往往是技術(shù)拉動型、市場推廣型的，或者是理想主義的，即忽略客戶是否愿意接受并支付相應的價格。在此意義上，把價值創(chuàng)新與“技術(shù)創(chuàng)新”及“市場推廣”加以區(qū)分是十分必要的。

法國歐洲工商管理學院的兩位教授金昌為（W.C. Kim）和莫泊奈（Renée A. Mauborgne）對于全球30種行業(yè)的30余家高成長企業(yè)的研究，揭示了這類企業(yè)的重要特征：高成長性不受企業(yè)主體的規(guī)模或技術(shù)裝備的限制，而是更多地受到企業(yè)所遵從的創(chuàng)新邏輯的影響。

企業(yè)可以透過定義新目標市場（新顧客劃分方式、新的地理區(qū)隔）來創(chuàng)造產(chǎn)品的價值優(yōu)勢；

企業(yè)可以經(jīng)由重新定義顧客的認知質(zhì)量來達到價值創(chuàng)新；

企業(yè)可以經(jīng)由價值鏈的重組與價值活動的創(chuàng)新等方式來增加產(chǎn)品的價值優(yōu)勢；

企業(yè)可以透過創(chuàng)新商品組合，包括增加功能、增加服務、改變產(chǎn)品定位（屬性）、改變交易方式等不同途徑，來達到價值創(chuàng)新；

企業(yè)可以透過利用引進新科技或是提升產(chǎn)品平臺來達到價值創(chuàng)新。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯關(guān)心的是“如何擊敗競爭對手”。當企業(yè)把競爭對手作為設(shè)計戰(zhàn)略的唯一參照時，競爭對手之間針鋒相對，刻意相互模仿，以求在同樣游戲規(guī)則下打敗競爭者的行為就在所難免，而價值創(chuàng)新所遵從的是另一種戰(zhàn)略邏輯。

價值創(chuàng)新不是一味地求新求奇，否則就會是創(chuàng)新失去意義。

價值創(chuàng)新的著力點是在較大范圍內(nèi)（而不是在傳統(tǒng)的細分市場中）發(fā)現(xiàn)并努力滿足顧客尚沒被滿足的需求，向顧客提供更大的價值。

價值創(chuàng)新不是對產(chǎn)品的簡單改進，它會對企業(yè)的整個經(jīng)營系統(tǒng)都提出一定的要求，需要有經(jīng)營模式（Business Model）的支持。也可以說，價值創(chuàng)新的深層是經(jīng)營模式創(chuàng)新，這種創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的優(yōu)勢，并為持續(xù)的創(chuàng)新提供一個良好的基礎(chǔ)。

價值創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)競爭的一個新理念，它不是單純提高產(chǎn)品的技術(shù)競爭力，而是通過為顧客創(chuàng)造更多的價值來爭取顧客，贏得企業(yè)的成功?，F(xiàn)代企業(yè)管理市場競爭手段不斷變化，技術(shù)固然是一個十分重要的途徑，但是向價值領(lǐng)域里擴展是當今的趨勢。

康柏計算機公司的三次價值創(chuàng)新

【案例】

美國康柏計算機公司經(jīng)過3次價值創(chuàng)新，使自己的價值曲線與同行業(yè)競爭對手的價值曲線始終保持一定的差距，通過擴大差距的辦法尋找到了自己的利益增長空間，而且提高了自己的核心能力，使銷售額和利潤額將近翻了3番。

康柏究竟是如何保持它的領(lǐng)先地位，如何競爭價值創(chuàng)新的呢？

公司的價值創(chuàng)新需要充分利用三個平臺：

◆產(chǎn)品平臺。指物理意義上的產(chǎn)品。

◆服務平臺。包括維修、顧客服務、質(zhì)量保證、對分銷商和零售商培訓的各種支持。

◆交貨平臺。就是后勤和交貨給顧客的渠道。

這三個平臺，實際上體現(xiàn)了價值觀，沒有價值觀就沒有一定的競爭能力，也表現(xiàn)不出特有的競爭品牌。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟時代要有新的競爭思維，主動提高自己的價值曲線就能盈利。企業(yè)競爭非常有利的途徑就是正確看待市場價值，以自己為中心永遠找不到應有的價值體現(xiàn)，如果能以顧客為上帝，以市場為中心，價值曲線隨時就能發(fā)現(xiàn)，也許企業(yè)技術(shù)實力并不很強，但仍可以競爭取勝。

【案例】

康柏公司1989年生產(chǎn)了第一臺服務器——系統(tǒng)增強型（ＳｙｓｔｅｍＰｒｏ），它可運行6種網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)，但它很快發(fā)現(xiàn)大多數(shù)用戶只使用服務器小部分功能。

康柏公司的第一次技術(shù)創(chuàng)新——康柏在1992年生產(chǎn)出一種非常簡單的服務器ＰｒｏＳｉｇｎｉａ，最適合于運行ＮｅｔＷａｒｅ文件處理和打印。價格只有ＳｙｓｔｅｍＰｒｏ的1/3?？蛋刂饕ㄟ^減少一般應用的兼容性而大大降低了生產(chǎn)成本，實現(xiàn)了這一價值的創(chuàng)新。

康柏在競爭中有了一種新的思維——“不要重復技術(shù)創(chuàng)新”，因為技術(shù)創(chuàng)新也得投入大量人力、物力、財力。所以經(jīng)過第一次創(chuàng)新成功后，就把創(chuàng)新引為價值創(chuàng)新。第一次是產(chǎn)品平臺創(chuàng)新，第二次是服務平臺創(chuàng)新，這是其他廠商所沒有想到的。

【案例】

康柏公司的第二次技術(shù)創(chuàng)新——當競爭對手試圖模仿ＰｒｏＳｉｇｎｉａ，行業(yè)價值曲線開始趨同時，康柏進行又一次基于服務平臺的價值創(chuàng)新。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，服務器不是一個孤立的產(chǎn)品，而是顧客需求鏈中的一部分。顧客90% 的費用被用在其他方面，只有10%用于服務器。于是，康柏調(diào)整了自己的資源，開發(fā)出Ｐｒｏｌｉａｎｔ1000，這是一種綜合了兩種改進版軟件的服務器。第一種軟件可以對服務器硬件和網(wǎng)絡(luò)信息進行設(shè)置，更加適合用戶的操作系統(tǒng)和應用程序，這樣便節(jié)省了用戶對硬件設(shè)置時間，使安裝過程準確無誤，服務器能可靠運行。第二種軟件可以在零部件損壞之前就找到問題，如發(fā)現(xiàn)過熱的電路板、有故障的磁盤驅(qū)動器等。從而幫助用戶管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。通過基于服務平臺的創(chuàng)新。創(chuàng)造了更加優(yōu)越的價值曲線，擴大了它的市場份額。

康柏的價值創(chuàng)新，第一次是產(chǎn)品創(chuàng)新，現(xiàn)在可以說改進產(chǎn)品只是把它的功能少一點，價格降一點，使用于某種顧客群體，這個一般企業(yè)都想得到。第二次價值創(chuàng)新是服務平臺價值創(chuàng)新。第二次服務平臺的創(chuàng)新，把康柏的價值曲線提升到一個新的高度。這個高度在康柏的兩次價值創(chuàng)新里是最關(guān)鍵的一步。

【案例】

康柏公司的第三次技術(shù)創(chuàng)新——為了縮短從訂貨到送貨之間的時間，康柏發(fā)動了發(fā)送平臺的價值創(chuàng)新。它們精心篩選新的發(fā)送途徑，使自己的產(chǎn)品能根據(jù)客戶的特殊需要進行生產(chǎn)，并在訂貨４8小時送到貨。這次價值創(chuàng)新，康柏大大減少了存貨成本，增強了客戶的信譽度。

康柏通過這一次的價值創(chuàng)新達到了兩個目的，一個是降低了自己存貨成本，另一個是使顧客的使用價值得到了很好的實現(xiàn)。三次價值曲線的改變，擺脫了IBM當時對它的圍追堵截。市場競爭如同戰(zhàn)爭一樣，當實力暫時上不去的時候，就應尋求其他取勝的辦法。