削減成本是指優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的管理、生產(chǎn)、研發(fā)、銷(xiāo)售等流程，而不是減少生產(chǎn)，或偷工減料。

1.管理好成本的結(jié)構(gòu)。

正確的信息能夠使管理者作出正確的決策。管理人員只有掣握了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，才能評(píng)估和挖掘企業(yè)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，更好地運(yùn)用成本管理的原則和方法。在成本管理方面應(yīng)當(dāng)認(rèn)清哪些是生產(chǎn)成本，哪些是營(yíng)銷(xiāo)成本、服務(wù)成本和后勤成本，不僅要對(duì)構(gòu)成企業(yè)運(yùn)作流程的每項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行成本分析，還要從各項(xiàng)活動(dòng)之間聯(lián)系的高度審視企業(yè)成本，對(duì)沒(méi)有納入會(huì)計(jì)核算范圍的成本行為也要進(jìn)行分析。

2.找出最適合企業(yè)開(kāi)展的業(yè)務(wù)。

企業(yè)應(yīng)該關(guān)注其擁有的資產(chǎn)，確定哪些資產(chǎn)對(duì)于企業(yè)的成長(zhǎng)是有幫助的，賣(mài)掉那些無(wú)用的和閑置的資產(chǎn)去再投資。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)挖掘資產(chǎn)的潛在價(jià)值，例如銷(xiāo)售或出租那些沒(méi)有使用的專利權(quán)、版權(quán)、商標(biāo)權(quán)或其他智力資產(chǎn)等，把資產(chǎn)充分利用在核心競(jìng)爭(zhēng)力上。對(duì)于非核心的但又占用大量資產(chǎn)的業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)成本效益原則外包出去，享受專業(yè)化的服務(wù)。這樣，可以避免資源的分散和浪費(fèi)，提高資產(chǎn)利用率，發(fā)揮企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增加企業(yè)的專業(yè)化水平。

3.保留人力資本。

在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，管理者應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)員工關(guān)注自己的工作，要對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。大面積的裁員會(huì)嚴(yán)重地削弱雇員的忠誠(chéng)度、增加員工的流動(dòng)率，還有可能使得一些人才流失，而根本達(dá)不到削減成本的目的。此外，一些職員往往與客戶保持了良好的關(guān)系，解雇他們同時(shí)意味著公司失去了客戶， 顯然這種裁員方式短期內(nèi)能使公司的成本有所下降，但從長(zhǎng)期來(lái)看，它最終將使公司的生存陷于危險(xiǎn)境地。

4.維持良好的顧客關(guān)系。

不管經(jīng)濟(jì)狀況如何，客戶的期望是特定的、永久的、不可消除的。如果企業(yè)想通過(guò)減少為顧客的服務(wù)來(lái)削減成本，就要知道如何處理好與顧客之間的關(guān)系。錯(cuò)誤地管理顧客關(guān)系會(huì)趕走一部分顧客， 當(dāng)然一定程度的與顧客的摩擦是無(wú)關(guān)緊要的，因?yàn)榭赡軗p失的是那些邊緣顧客。但是由于獲取新顧客的成本通常是維持老顧客的成本的5倍，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)分配資源來(lái)加強(qiáng)與他們最好的顧客的關(guān)系。因此，企業(yè)應(yīng)了解它們的每一位顧客，區(qū)分優(yōu)質(zhì)顧客和劣質(zhì)顧客，從中決定哪些顧客對(duì)企業(yè)是最有價(jià)值的，從而改善與優(yōu)質(zhì)顧客的關(guān)系狀況。

5.建立良好的供應(yīng)商關(guān)系。

供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的運(yùn)作是很關(guān)鍵的，差的供應(yīng)商可能會(huì)使企業(yè)的業(yè)務(wù)中斷。在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，供應(yīng)商往往會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)上的困難，如果他們不能生存了，也會(huì)給企業(yè)造成很大的影響。因此，識(shí)別具有伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，并在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)給予這些供應(yīng)商大力的支持，當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，也必然會(huì)得到對(duì)方的回報(bào)。

6.降價(jià)。

企業(yè)通常在削減成本的同時(shí)也采取降價(jià)的措施。降價(jià)可能會(huì)在某一時(shí)期提高企業(yè)的銷(xiāo)量，但是，這也可能會(huì)損害企業(yè)的品牌。市場(chǎng)能夠很快地接受企業(yè)的低價(jià)格，但是將來(lái)要提價(jià)就很難了。企業(yè)應(yīng)當(dāng)確保他們的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格反映市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)，而不能人為地亂降。降價(jià)還有可能引起同行的連鎖反應(yīng)，引發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)，這勢(shì)必對(duì)整個(gè)行業(yè)發(fā)展造成不利。在降價(jià)的同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售上有所革新，以彌補(bǔ)降價(jià)所減少的那部分利潤(rùn)。

7.逆向投資。

在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，企業(yè)通常考慮的是裁員， 但是有一種逆向的雇員的方法似乎能給企業(yè)帶來(lái)更大的利益。因?yàn)樵诓痪皻獾那闆r下，各企業(yè)對(duì)于人才的競(jìng)爭(zhēng)較弱，企業(yè)可以通過(guò)較低的成本獲取高知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)千富、有才能的人。同樣，在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)投資于技術(shù)，企業(yè)也能獲得低價(jià)和更加優(yōu)惠的合同條款。以香港電信公司為例，1997年10月，該公司面臨著很高的不確定性，經(jīng)濟(jì)處于衰退期，公司以低廉的價(jià)格買(mǎi)到了自己需要的資產(chǎn)。1998年1月，其收購(gòu)了一家無(wú)線運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)——太平洋網(wǎng)絡(luò)電信公司。3月，該公司推出面向價(jià)格彈性敏感的顧客群體的低端服務(wù)，這一舉措是對(duì)其已有的高端無(wú)線服務(wù)的補(bǔ)充。1998年還收購(gòu)了第二大服務(wù)提供商Star Intemet。這些收購(gòu)活動(dòng)擴(kuò)大了公司的客戶群，加強(qiáng)了對(duì)發(fā)展迅速的事業(yè)領(lǐng)域的控制能力。因此，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期開(kāi)展這些活動(dòng)，可以增加公司在討價(jià)還價(jià)方面的籌碼。

8.合理分配資源。

減少浪費(fèi)和無(wú)效只是成功的一半。企業(yè)最終的目的不是為了降低成本，而是為了企業(yè)的生存和發(fā)展。降低成本所帶來(lái)的節(jié)約必須用來(lái)投資于優(yōu)化使用有限的資源。例如，當(dāng)企業(yè)有多種產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)當(dāng)分析不同產(chǎn)品的獲利能力，對(duì)于那些獲利能力低的邊緣產(chǎn)品就應(yīng)當(dāng)減少投入，而將節(jié)約的資金投資于有利產(chǎn)品的促銷(xiāo)上，通過(guò)增加有利產(chǎn)品的銷(xiāo)量來(lái)提高利潤(rùn)。

9.提高技術(shù)力量。

當(dāng)企業(yè)對(duì)資本投資非常謹(jǐn)慎的時(shí)候.管理人員發(fā)現(xiàn)投資于新技術(shù)能夠使企業(yè)在采購(gòu)、銷(xiāo)售、人力資源、生產(chǎn)和其他領(lǐng)域減少低效和降低成本。科技是第一生產(chǎn)力，如果在技術(shù)上落后于其他的企業(yè)，那么也就喪失了自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

障礙一：難以辨識(shí)關(guān)鍵能力。

當(dāng)管理層發(fā)現(xiàn)必須迅速采取成本控制舉措時(shí)， 通常是因?yàn)樗麄儧](méi)能清楚地判斷出資產(chǎn)的重要性排序。甚至那些市場(chǎng)重點(diǎn)突出的企業(yè)， 有時(shí)也會(huì)對(duì)產(chǎn)能產(chǎn)生錯(cuò)誤的評(píng)估。當(dāng)他們專注于從某個(gè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)或部門(mén)來(lái)估算產(chǎn)能的時(shí)候，卻失去了整體的系統(tǒng)的眼光。

也許你的公司有上百種的不同資產(chǎn)，但不是所有的資產(chǎn)都能為你帶來(lái)盈利，你必須對(duì)此有清楚而完整的見(jiàn)解。

在某一業(yè)務(wù)或部門(mén)上投人大量的資金，未必會(huì)帶來(lái)最終的整體成功。為了避免這種盲目的投資，辨識(shí)清楚企業(yè)的關(guān)鍵能力，企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)必須制定重點(diǎn)突出的計(jì)劃， 并仔細(xì)思考以下七個(gè)問(wèn)題：市場(chǎng)是如何變化的? 將會(huì)如何變化? 最顯著的市場(chǎng)趨勢(shì)是什么? 這種趨勢(shì)將會(huì)如何影響企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域?現(xiàn)今市場(chǎng)上正在成功的企業(yè)是誰(shuí)? 他們?nèi)绾潍@取優(yōu)勢(shì)? 這些優(yōu)勢(shì)如何被不停變動(dòng)的市場(chǎng)所改變?我們維持高利潤(rùn)率和增加市場(chǎng)份額的優(yōu)勢(shì)是什么? 如何利用這些與眾不同的優(yōu)勢(shì)?我們是否夠能夠持續(xù)盈利? 市場(chǎng)需要我們具備什么樣的能力?我們需要什么樣的能力來(lái)獲取成功? 我們需要建立什么樣的能力來(lái)為未來(lái)打好基礎(chǔ)?我們的哪部分資產(chǎn)可以跟這些能力相匹配? 哪些不匹配?為了順應(yīng)市場(chǎng)， 我們需要做哪些改變? 我們?cè)鯓涌梢宰畲蟪潭鹊乩米砸训哪芰?

障礙二：根據(jù)短期業(yè)績(jī)決定資產(chǎn)組合。

在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的環(huán)境下，將正在運(yùn)轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)剝離， 尤其剝離曾為企業(yè)創(chuàng)造過(guò)豐厚利潤(rùn)的業(yè)務(wù)， 有一定難度。按照傳統(tǒng)的方法，人們按照每項(xiàng)業(yè)務(wù)的各方面業(yè)績(jī)表現(xiàn)， 比如市場(chǎng)份額、增長(zhǎng)性和利潤(rùn)率來(lái)判斷業(yè)務(wù)的好壞。

這些衡量指標(biāo)強(qiáng)調(diào)的只是目前的業(yè)績(jī)， 僅僅著眼于此， 會(huì)使你缺乏對(duì)不斷變化的未來(lái)的抵抗能力。更糟糕的是，有些企業(yè)甚至根據(jù)過(guò)去的盈利性來(lái)做決策， 而不是考量其能否為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值， 促進(jìn)企業(yè)的不斷成長(zhǎng)。

企業(yè)需要思考， 在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式中， 哪些資產(chǎn)是與企業(yè)的核心能力最契合的。就算你暫時(shí)還不能處理或者出售掉那些需要?jiǎng)冸x的資產(chǎn)， 通過(guò)這種強(qiáng)制性的探討， 你將能慢慢地灌輸一種新的思想，謹(jǐn)慎地控制支出。

障礙三：認(rèn)為成本縮減難以在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)企業(yè)宣布變革之后， 徂真的會(huì)改變很多， 管理層需要保揭極和樂(lè)觀， 別被緊迫的經(jīng)濟(jì)環(huán)境叮不敢制定戰(zhàn)略。如果你認(rèn)為時(shí)間緊到?jīng)]有時(shí)間制定戰(zhàn)略，那么你的崩控制就會(huì)缺乏戰(zhàn)略性。有戰(zhàn)略和扭戰(zhàn)略會(huì)有非常顯著的不同。是的，傷可能會(huì)犯錯(cuò)， 并且會(huì)為錯(cuò)誤付出代1但沒(méi)有戰(zhàn)略， 損失將會(huì)更大， 因?yàn)樨炜赡軙?huì)把每項(xiàng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)能都進(jìn)行減。不要偷懶沿用以前的戰(zhàn)略， 當(dāng)育世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化， 腰萬(wàn)變， 只有適時(shí)地對(duì)企業(yè)能力有灌了解和把握， 才能迎來(lái)成功。

障礙四：認(rèn)為公司各方面都是世級(jí)。

很多公司往往容易認(rèn)為自己非譜秀，從而與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盲目攀比， 導(dǎo)剄司一再膨脹。我們的建議是， 留心安對(duì)手的舉措，但不要讓其取代對(duì)企業(yè)關(guān)鍵能力的認(rèn)識(shí)和打造。沒(méi)有公司需雪各個(gè)方面都達(dá)到世界一流。你需要等滿足，努力辨別企業(yè)最關(guān)鍵的能力建立與之相契合的資產(chǎn)組合。發(fā)現(xiàn)么的能力之后可以進(jìn)行適當(dāng)投資或培但其他的則需要控制和削減成本，以確保每分錢(qián)都用在刀口上，也就是用毛足客戶的需求上面。