所謂因人設崗是指企業(yè)中由于存在某一位或某一類人才而特地設立相應工作崗位的一種現(xiàn)象。

正常情況下，組織結(jié)構設置是先設計了崗位，然后再配置崗位上的人。從組織結(jié)構需求的原生態(tài)來考慮，組織就是一些人為了一個目標一起來做一些相關的事情，那么，進行組織結(jié)構設置的目的，就是看看這些事情和這些人如何很好地組合以更好地實現(xiàn)組織的目標。

由此看來，組織結(jié)構還是要為企業(yè)所做的事情服務，也就是說應該是先有了事情，然后再考慮做事情的人。因此，在組織結(jié)構設置過程中有個比較普遍的原則就是要因崗設人，并提倡不能因人設崗。

但實際情況是企業(yè)進行組織結(jié)構調(diào)整的時候，經(jīng)常會遇到繞不開因人設崗這個限制。為什么呢？理論上講，如果企業(yè)知道自己要做的所有事情，那么只需要把每個事情交待給合適的人去做就可以了。然而通常情況下，組織不可能架構出自己所有要做的事情，這些事情中有些是不確定的，有些是未知的。這個時候企業(yè)對這類事情的期待自然就落在了具體的執(zhí)行個體上，沒有崗位說明，只有一個期待結(jié)果。崗位內(nèi)事情不明確，所以無所謂具體的崗，該個體什么樣了，該崗位也就什么樣了。

我國企業(yè)中的因人設崗主要是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，主要原因是：人才不能流動和任職只能高不能低，在西方企業(yè)中也有因人設崗的現(xiàn)象，但產(chǎn)生原因不同。

1．因人設崗的優(yōu)點：

(1)發(fā)揮一些特殊人才的作用；

(2)減少一些戰(zhàn)略人才的離去；

(3)使企業(yè)走上多種經(jīng)營的道路，分散風險。

2．因人設崗的缺點：

(1)冗員越來越多；

(2)影響其他員工的積極性；

(3)形成一種只能上不能下的不良風氣。

具體采用因人設崗的原則時，需要注意以下幾點：

1、如果人員流動較快，而又采取因人設崗的原則，每一個新的員工補充到崗位上時，會造成崗位職責調(diào)整過于頻繁，調(diào)整的時間成本大，對企業(yè)的影響較大。在企業(yè)內(nèi)部，一般來說中高層管理人員或資深技術人員的流動性較弱，一般員工的流動性較強。所以對于中高層管理人員和資深技術人員在必要的情況下，可以考慮因人設崗的原則；而對于一般員工，則要采用因崗設人的原則。

2、對一些知識型的企業(yè)，人才是企業(yè)競爭成功最關鍵的因素。在這些企業(yè)里，如何充分發(fā)揮員工的能力、激發(fā)員工工作的積極性從而獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)最關注的問題。在這些企業(yè)里，可以考慮采用因人設崗的原則。

3、組織規(guī)模較小，組織內(nèi)的崗位數(shù)量少，崗位調(diào)整的成本低，這時可能會采用因人設崗。當組織規(guī)模較大，組織內(nèi)崗位的數(shù)量多，進行崗位調(diào)整的成本高，則更多是采用因崗設人的原則。

4、因人設崗在組織崗位設計過程中并不是普遍適用的原則、方法，而是在特殊時期、對特定的人所采取的一種特殊方法。如果出于平衡人與人之間的關系、安排企業(yè)剩余人員的目的而進行因人設崗，這是應該少用或是絕對禁用的，這對組織而言，才是造成組織人員冗余、效率低下、機構膨脹等的重要原因。

正常情況下，組織結(jié)構設置是先設計了崗位，然后再配置崗位上的人。從組織結(jié)構需求的原生態(tài)來考慮，組織就是一些人為了一個目標一起來做一些相關的事情，那么，進行組織結(jié)構設置的目的，就是看看這些事情和這些人如何很好地組合以更好地實現(xiàn)組織的目標。

由此看來，組織結(jié)構還是要為企業(yè)所做的事情服務，也就是說應該是先有了事情，然后再考慮做事情的人。因此，在組織結(jié)構設置過程中有個比較普遍的原則就是要因崗設人，并提倡不能因人設崗。

但實際情況是企業(yè)進行組織結(jié)構調(diào)整的時候，經(jīng)常會遇到繞不開因人設崗這個限制。為什么呢？理論上講，如果企業(yè)知道自己要做的所有事情，那么只需要把每個事情交待給合適的人去做就可以了。然而通常情況下，組織不可能架構出自己所有要做的事情，這些事情中有些是不確定的，有些是未知的。這個時候企業(yè)對這類事情的期待自然就落在了具體的執(zhí)行個體上，沒有崗位說明，只有一個期待結(jié)果。崗位內(nèi)事情不明確，所以無所謂具體的崗，該個體什么樣了，該崗位也就什么樣了。

顯然，像這樣因人設崗的崗位有一定的特性。

特性一：崗位與組織某個發(fā)展階段相關。

組織的誕生來源于特定的人和特定的事兒，是先有了事情還是先有了人根本分不清楚，總之，是這樣一些人和一些這樣的事情為了一個目標存在著。此時先因某人的加入，再為某人找到相應崗位的情況比較突出。隨著企業(yè)規(guī)模的變化，有些崗位開始人崗分離，也就是我們常說的合適的人去做合適的事兒，崗位劃分比較清晰，崗位上配置的人也相對明確。然而有些崗位是不可能與崗位上的人剝離，只要這個個體存在組織中，就需要與此相配的崗。并且這個人無論走到組織的哪一個角落，這個崗就要帶到相應的地方，也就是崗隨人走。這個時間或長或短，直至組織發(fā)展到某個階段為止。

特性二：崗位標準化程度低。

這類崗位的根本職責可以描述，但具體任務無法明確。這樣的崗位對相應職責到底會有多大的輸出沒有定式。比如企業(yè)里的高層，或者新項目的負責人等。這種帶有很強未來不確定的崗位，其崗位帶給企業(yè)的價值與具體的人息息相關，而像一些新項目或者企業(yè)新方向的嘗試往往都是與具體的個體有關，而不能靠對崗位的制定及要求達到預期的效果。

特性三：崗位所需要特定資源程度高。

這種情況比較好理解，因某個階段的特殊需要尋找到某個具備特殊資源的個體，并為了讓這個帶有特殊資源的個體在企業(yè)中正常發(fā)揮作用，設計一個相應的崗位納入企業(yè)運轉(zhuǎn)系統(tǒng)中。如公關、外事等崗位。

如果把人作為一種資源來看，人本身創(chuàng)造價值的能力是一種資源，人的經(jīng)歷以及社會關系也是一種資源。后者這種資源的個體化性質(zhì)比較明顯，所以企業(yè)此時的崗必然與人發(fā)生捆綁，也就是崗因人在，人在崗在。