形象管理（Image Management）是指為一個組織建立“適當?shù)摹钡男蜗蠖M行的一系列活動。格林(Green；1992年)認為，形象管理是“用來保護公司聲譽的各種能力及技能的正式組合”。這種聲譽可能是組織自身的，也可能是組織所擁有的品牌（或商標）的。格林把危機管理看作是聲譽風險管理的最終結(jié)果。從狹義上講，如果把危機看作是缺乏聲譽管理的產(chǎn)物，這是正確的。但實際上，危機管理遠不止這些。

對危機管理者來說，形象管理就是一個組織，集團或個人如何運用引導那些身在危機之中，甚至包括處在危機之外的公眾對危機的看法和反應。形象管理關注人們對組織管理和運營公眾看法，需要努力與此相抗衡。在日常經(jīng)營中，形象管理一般被定義為內(nèi)部文化的認同和溝通，以及外部公共關系的協(xié)調(diào)和處理。外部公關處理包含任何一種會影響組織形象的活動、包括廣告、社團關系、以及處理與產(chǎn)品或服務有關的糾紛和抱怨等。危機發(fā)生后，管理者應將精力集中到形象管理上來。在許多危機事件中，形象管理成為眾多媒體相互影響，爭奪先機的一部分，結(jié)果是媒體的采訪和錄像成為了普通公眾了解危機、沖突和組織反應的主要途徑。因此，危機管理者要么去努力維護組織的“適當”形象，要么便不得不承受組織形象受損的痛苦。

“恰當?shù)摹毙蜗蠊芾響伤膫€標準因素組成：（1）與危機前的態(tài)度和行為保持一致；（2）反映組織的真實態(tài)度和行為；（3）注意處理外部焦點；（4）危機過后保持當前態(tài)度。

切實落實以上標準，那些身陷危機之中的組織就可以塑造一個積極的“恰當?shù)摹毙蜗?，有時這種形象甚至會在公眾印象中積極擴展。強生公司對1982年的泰爾諾膠囊中毒事件做出迅速反應時，公司管理層同時采取積極措施維護在公眾面前的形象：采取措施減少產(chǎn)品受損的可能，首先是防水包裝，然后引進一種固體膠囊形式，他們的努力獲得了巨大成功。不到一年，在美國公眾眼中，公司便從一個非常普通的“對人們漠不關心”的公司轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨Ｗo消費者權益的標兵”。

如何進行形象管理包含五個基本程序：（1）確認問題；（2）解決問題；（3）重新審視結(jié)果；（4）強調(diào)積極因素和解決方案；（5）通知利益攸關者。 通過采取以上措施，管理者可以把公眾的注意力引向自己的優(yōu)勢而不是劣勢，從而加強他們努力建立的形象。

1.確認問題 有時，這一步并不像想像中的那么簡單，經(jīng)常出現(xiàn)問題得不到確認或確認不清的情況。這對陷入危機中的組織來說不是一件好事。比如，一件產(chǎn)品正在被審查，管理者的輕率就很容易使焦點由產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到組織本身上來。必須仔細分析，確定錯在何處，以及風險評估和用來解決問題的管理評估方法。

2.解決問題 一旦情況或問題得到了確認，解決方案也就同時被得了出來。大多數(shù)方案都傾向于：（1）消除問題；（2）重新評估形勢以消除問題；（3）抑制問題；（4）解決問題。這些解決方案與哪些風險減除方案相類似。當遇到不道德的供應商時，公司可以通過結(jié)束供應合同的方式來消除問題。一發(fā)現(xiàn)他們的膠囊中含有有毒藥品，強生公司的員工就重新把膠囊設計成片狀膠囊，并為其重新設計了防水的包裝物，從而解決了總是向媒體透露公司正在對抗所出現(xiàn)的問題或正在解決問題的信息，可以達到遏制事態(tài)發(fā)展的效果。最后，修復失誤并向受害者賠償，問題就能得到解決。然而，幫助培訓積極形象的關鍵是讓公眾和吹毛求疵者看到努力的過程，而不僅僅是結(jié)果。

3.重新審視結(jié)果 大多數(shù)經(jīng)營管理者都不能抓住使危機朝積極方向轉(zhuǎn)變的機會。通過使用SWOT市場策略管理分析工具（優(yōu)勢 Strengths，劣勢Weaknesses，機會Opportunities，威脅Threats）管理者可以辨別出哪些審查是明顯的威脅，并確認哪些劣勢可以暴露在這種審查之下。某些劣勢和威脅可以轉(zhuǎn)化為機會甚至是優(yōu)勢。例如，強生公司在處理泰爾諾膠囊中毒事件時，就利用了他們的產(chǎn)品解決方案（片狀藥和防水包裝）從而把劣勢轉(zhuǎn)為了優(yōu)勢。公司形象也由“一個潛在的毒藥生產(chǎn)廠”轉(zhuǎn)為了“能夠自覺安檢的生產(chǎn)最安全產(chǎn)品的藥品公司”。

4.強調(diào)積極因素和解決方案 管理者應強調(diào)情景的積極因素以及他們對事件做出的反應。管理者們應將人們的注意力引導到積極方面上來，明白公司有沒有損失或丟失什么，正在做什么，已做了什么，以及該如何做才能消除或減輕危機或危機的長期影響。

5.通知利益攸關者 將及時準確的信息通知給那些依靠組織生存，生活的人們，組織成員和以某種方式與組織有交易的組織，他們是危機事件的利益攸關者，這樣做的努力是為了抵消他們的不信任，投機或恐慌。對公司來說，重要的利益攸關者團體包括員工，投資人，股東，貸款人，借款人，供應商，法律部門以及顧客。

信息發(fā)布應當清楚，并盡可能地誠實，直截了當。與利益攸關者團體的人員進行單獨溝通，以使他們感到自己對組織的重要性。應使高級員工與利益攸關者團體的大多數(shù)重要成員保持聯(lián)系。

盡管這些團體組織成員或員工往往對危機知之甚妙，但他們也需要經(jīng)常對付謠言，恐慌和來自審查的余波。不受關注，知之甚少的員工很可能會不高興，辭職，甚至自覺不自覺的向吹毛求疵者或社會公眾發(fā)表與公司原則相矛盾的、不一貫的聲明。因此，管理者需要確保有足夠的設施、計策和人員用以盡快的，平靜的通知員工正在發(fā)生的事性，情況如何以及外界反應可能會涉及到他們。組織應考慮使用信息聯(lián)系電話和網(wǎng)址，員工可以通過它們了解相關信息，組織則可利用它們指導員工下一步該如何做。

危機中需要管理者包括利益攸關者、吹毛求疵者（媒體和壓力集團）和一般公眾。這幾中不相同的團體對組織形象與危機管理的要求也不盡相同，這是因為不同團體看待問題的角度并不相同。