無邊界組織也就是一種有機(jī)組織。有機(jī)組織被置于一個(gè)更大的有機(jī)組織之中，就像動(dòng)物細(xì)胞核與細(xì)胞體、動(dòng)物細(xì)胞與動(dòng)物器官組織、動(dòng)物器官組織與動(dòng)物體之間的關(guān)系一樣，彼此之間的關(guān)系不能僵死。如果這種關(guān)系僵化，將直接導(dǎo)致動(dòng)物肌體組織的死亡和動(dòng)物本身的死亡。

無邊界組織是相對(duì)于有邊界組織而言的。有邊界組織要保留邊界，完全是為了保證組織的穩(wěn)定與秩序。但無邊界組織也需要穩(wěn)定和呈現(xiàn)度，所以它絕不是要完全否定企業(yè)組織必有的控制手段，包括工作分析、崗位定級(jí)、職責(zé)權(quán)力等等的設(shè)定，只是不能把它們僵死化。

所謂無邊界組織是指邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組織結(jié)構(gòu)。邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是由組織層級(jí)所產(chǎn)生的，外部邊界是組織與其顧客、供應(yīng)商等之間形成的隔墻。

美國通用電氣公司前任董事會(huì)主席杰克·韋爾奇(Jack Welch)首先使用了無邊界組織這一術(shù)語。韋爾奇力求取消公司內(nèi)部的橫向和縱向邊界，并打破公司與客戶和供應(yīng)商之間存在的外部邊界障礙。在今天動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境下，組織為了更有效的運(yùn)營，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化。為此，無邊界組織力圖取消指揮鏈，保持合適的管理幅度，以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門。那么如何實(shí)現(xiàn)無邊界的組織設(shè)計(jì)呢？管理者可以通過跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動(dòng)等方式，以取消組織的橫向邊界；通過運(yùn)用跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)或參與式?jīng)Q策等手段，取消組織的縱向邊界，使組織結(jié)構(gòu)扁平化；通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等，取消組織的外部邊界。

韋爾奇強(qiáng)調(diào)無邊界組織應(yīng)該將各個(gè)職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷，以及其他部門之間能夠自由溝通，工作及工作程序和進(jìn)程完全透明。羅恩·阿什克納斯在與他人合著的《無邊界組織：打破組織結(jié)構(gòu)的鎖鏈》一書中對(duì)四種邊界進(jìn)行了分析界定。

無邊界組織的十六個(gè)特征：

就縱向關(guān)系而言，各個(gè)層次及各種頭銜人員之間的界限已經(jīng)打破，垂直上下之間的界限不再僵硬難破，而變得具有彈性和可滲透性，從而有助于更快、更好地決策和行動(dòng)，也有利于組織方便地從各層次人員那里獲得知識(shí)信息和創(chuàng)新靈感。

就橫向關(guān)系而言，各職能部門不再有自己獨(dú)立的山頭，部門間的相互滲透，有關(guān)領(lǐng)地管轄的爭(zhēng)執(zhí)，被探討怎樣 才能最大限度地滿足客戶需求所替代。

就企業(yè)與外部供應(yīng)商、客戶的關(guān)系而言，已由通過談判、爭(zhēng)吵、高壓技巧、封鎖信息，甚至相互拼斗方式的生意人之間——“我們”與“他們”的關(guān)系，轉(zhuǎn)化為一種共創(chuàng)、共享、互利、雙贏的價(jià)值鏈關(guān)系，彼此之間成為一個(gè)戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友。高效的創(chuàng)新方式一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就可以很快被引入整個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)聯(lián)合價(jià)值鏈中來，為大家所共享。直接無償投資支持供應(yīng)商和經(jīng)銷商，也開始成為一種高效的經(jīng)營方式。企業(yè)聯(lián)盟不僅是一種戰(zhàn)略，而且成為一種價(jià)值觀念。

地點(diǎn)、文化和市場(chǎng)的邊界也開始被打破。源自于強(qiáng)調(diào)國民自尊心、文化差異、市場(chǎng)特殊性的觀念，往往將創(chuàng)新和效益的觀念孤立起來，并導(dǎo)致總部與工廠、銷售市場(chǎng)之間的分離和矛盾。這已不再適應(yīng)全球化統(tǒng)一市場(chǎng)的企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展。人才、資金、材料供給已全面向本地化方向發(fā)展推進(jìn)。將跨國企業(yè)定義為某國某地的企業(yè)已不再有任何意義，在何處經(jīng)營，在何處納稅，也就是何處的“公民”。

羅伯特·史雷特在他的《通用商戰(zhàn)實(shí)錄》一書中就無邊界組織的界定做了更細(xì)致的描繪，從速度、彈性、整合程度和創(chuàng)新四個(gè)方面，對(duì)四種關(guān)系進(jìn)行了分析。他認(rèn)為無邊界組織具有以下16個(gè)特征。

1、縱向關(guān)系的速度特征為：大多數(shù)決定由那些最接近客戶的人現(xiàn)場(chǎng)做出，不過這些決定一般只奏效數(shù)小時(shí)而不是數(shù)星期、數(shù)月。

2、縱向關(guān)系的彈性特征為：各級(jí)管理者不但肩負(fù)日常的一線管理責(zé)任，而且承擔(dān)有更為廣泛的戰(zhàn)略責(zé)任。

3、縱向關(guān)系的整合程度特征為：關(guān)鍵問題由多層次的團(tuán)隊(duì)共同解決，其成員的努力不再受組織中的級(jí)別限制。

4、縱向關(guān)系的創(chuàng)新特征為：針對(duì)要解決的問題，經(jīng)常通過跨層次的頭腦風(fēng)暴法來發(fā)掘新注意、新思路，并現(xiàn)場(chǎng)決策，不再來回地申報(bào)審批。

5、橫向關(guān)系的速度特征為：新產(chǎn)品或服務(wù)以越來越快的速度推向市場(chǎng)，一發(fā)掘出客戶價(jià)值，就以最快的速度呈獻(xiàn)給客戶。

6、橫向關(guān)系的彈性特征為：各種資源的餓占有已打破單位、部門之間的塊塊分割，能夠根據(jù)需要快速、經(jīng)常、無阻礙地在專家和操作部門之間流轉(zhuǎn)。

7、橫向關(guān)系的整合程度特征為：日常工作可通過流水作業(yè)的團(tuán)隊(duì)予以解決，非常規(guī)性工作由從響應(yīng)單位、部門抽調(diào)力量構(gòu)成項(xiàng)目組來處理。

8、橫向關(guān)系的創(chuàng)新特征為：經(jīng)常舉辦由感興趣的人自主參加的跨單位、跨部門，甚至是跨企業(yè)的專題研討會(huì)、報(bào)告會(huì)，或問題攻關(guān)小組活動(dòng)，以橫向團(tuán)隊(duì)的形式自發(fā)地去探索新主意、新思路、新技術(shù)和新方法。

9、企業(yè)伙伴關(guān)系的速度特征為：對(duì)于客戶和合作伙伴的要求和投宿，能預(yù)先采取措施，并適時(shí)答復(fù)。與客戶的關(guān)系也是一種合作伙伴關(guān)系。

10、企業(yè)伙伴關(guān)系的彈性特征為：戰(zhàn)略資源和重要的管理者可以在企業(yè)伙伴之間流動(dòng)，甚至無償?shù)亍敖杞o”客戶和供應(yīng)商使用。

11、企業(yè)伙伴關(guān)系的整合程度特征為： 供應(yīng)商和客戶經(jīng)理在設(shè)計(jì)企業(yè)運(yùn)行和戰(zhàn)略選擇的團(tuán)隊(duì)中居于核心地位，并發(fā)揮主導(dǎo)作用。

12、企業(yè)伙伴關(guān)系的創(chuàng)新特征為：能從供應(yīng)商和客戶那里經(jīng)常獲得大量的新產(chǎn)品和新工藝的建議和思路。

13、空間區(qū)域關(guān)系的速度特征為：最好的經(jīng)驗(yàn)得以在與自己企業(yè)結(jié)成企業(yè)聯(lián)盟關(guān)系的范圍內(nèi)傳播，甚至直接跨地區(qū)、跨國界地傳播。

14、空間區(qū)域關(guān)系的彈性特征為：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，包括企業(yè)下屬區(qū)域公司領(lǐng)導(dǎo)人，定期參與在不同地區(qū)、不同國家的區(qū)域業(yè)務(wù)營運(yùn)會(huì)議及決策。

15、空間區(qū)域關(guān)系的整合程度特征為：在企業(yè)聯(lián)盟內(nèi)部的各國業(yè)務(wù)之間存在標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品平臺(tái)、統(tǒng)一的行動(dòng)和分享的經(jīng)驗(yàn)。

16、空間區(qū)域關(guān)系的創(chuàng)新特征為：新產(chǎn)品的建議能放到其母國以外的環(huán)境里評(píng)價(jià)其適應(yīng)性。

無邊界組織是相對(duì)于有邊界組織而言的。有邊界組織可以說是對(duì)傳統(tǒng)金字塔式的科層組織重要特征的一個(gè)界定。在這種組織中，任何單位和部門的職責(zé)界限又完全是為了保證組織的穩(wěn)定與秩序。并且為了加強(qiáng)這種穩(wěn)定和秩序，還形成了一系列控制手段，一旦發(fā)現(xiàn)有誰行為表現(xiàn)超越邊界，就有來自各方面的強(qiáng)制力量，把他逼回到邊界圈定的框框之內(nèi)。

企業(yè)維持這種僵化的邊界，是資本作為企業(yè)發(fā)展主導(dǎo)資源時(shí)的普遍選擇。在這種狀況下，資本是企業(yè)的最高權(quán)力代表，員工僅僅是它實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的一個(gè)工具。資本家作為人格化的資本，更多地是關(guān)注怎么樣把員工控制住，使之不越雷池半步。這時(shí)的組織不得不用僵化的邊界約束來控制員工的行為。

無邊界組織強(qiáng)調(diào)各個(gè)單位、部門和崗位角色，在履行自己所專負(fù)的相應(yīng)職責(zé)的基礎(chǔ)上，還要對(duì)整個(gè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)不同程度的職責(zé)，包括協(xié)助支持其他單位、部門和崗位角色履行他們感到有困難的職責(zé)，甚至當(dāng)其他單位、部門和崗位角色不能及時(shí)有效地承擔(dān)責(zé)任時(shí)，直接頂上，以保證這個(gè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。無邊界組織的出現(xiàn)與發(fā)展，是伴隨企業(yè)發(fā)展主導(dǎo)資源的變化而發(fā)生的一種企業(yè)組織變化，它是人力資源成為企業(yè)主導(dǎo)資源之后，必須作出的一種選擇。企業(yè)的各個(gè)單位、部門和崗位角色在企業(yè)的發(fā)展上有共同的目標(biāo)，正是這種共同的目標(biāo)使這種無邊界組織能夠帶來充分高的效益。人力資源成為企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)資源之后，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的關(guān)系就直接形成了一種相互依存的關(guān)聯(lián)關(guān)系，都需要通過對(duì)方的發(fā)展來實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。這就使通過僵死的邊界實(shí)施的控制成為多余，不可能取得所向往的效果。

在無邊界組織的建設(shè)中，通用電氣公司強(qiáng)調(diào)的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，要大公司像小公司一樣運(yùn)作。因?yàn)樾」景l(fā)展為大公司之后，官僚注意就會(huì)泛濫起來，每個(gè)人都只是按照等級(jí)科層組織所限定的職責(zé)進(jìn)行活動(dòng)，并不關(guān)注企業(yè)的整體目標(biāo)。每個(gè)人都只是為了履行自己的職責(zé)而履行職責(zé)，不知道這種職責(zé)所服務(wù)的最終目標(biāo)是什么，因而也就不會(huì)根據(jù)所服務(wù)的最終目標(biāo)來靈活地調(diào)整自己的職責(zé)的履行方式和履行內(nèi)容。一個(gè)企業(yè)組織如果處于這樣一種狀態(tài)，企業(yè)的效益就必然會(huì)大幅度地降低，無法靈活地協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。如果這樣，企業(yè)就會(huì)變成一個(gè)行動(dòng)遲緩、生命力低下的龐然大物，一旦遇到外部環(huán)境的快速變化，只能坐以待斃。

無邊界組織又絕不是要完全否定企業(yè)組織必有的控制手段。因?yàn)橹灰且粋€(gè)組織，穩(wěn)定和秩序是其存在的前提，所以，有必要借助一些控制手段來保證這種穩(wěn)定和秩序。無邊界組織強(qiáng)調(diào)的是在保證這種穩(wěn)定和秩序的前提下，突破彼此之間的種種界限，以增強(qiáng)企業(yè)組織的靈活性和適應(yīng)性。就像作為有機(jī)體的人一樣，手能夠正常地完成它的目標(biāo)功能作用，握筆寫字等，就沒有必要讓腳趾來代行其功能。如果一個(gè)四肢健全的人，他想表現(xiàn)出他的特技功能來，不用手寫字，而用腳寫字，其前提仍然不能改變—腳先作為腳發(fā)揮作用，然后再行使手的部分作用，腳履行它支撐身軀走路的功能是前提。否則，非要讓手腳顛倒，用手倒立行走，用腳寫字，這除了招人笑話之外，并不能帶來任何效益。但是，如果只能在爬的情況下才能獲得速度和效益，手承擔(dān)腳的功能卻也是必要的。