戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德（J. Hopland）和管理學家羅杰·奈格爾（R. Nigel）提出，他們認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風險共擔、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。

關于戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義，學術界還存在著多種解釋：

1. 布勞易斯等人將穩(wěn)定的聯(lián)盟稱之為“準一體化”（Blois,1972）。

2. 交易成本經(jīng)濟學的代表人物威廉姆森稱之為“非標準商業(yè)市場合同”（Williamson,1983）。

3. 巴特勒和卡爾奈稱之為“被管理或被組織的市場”（Butler等,1983）。

4. 索雷利從聯(lián)盟組織多邊性出發(fā)，稱之為“網(wǎng)絡化”（Thorelli,1986）。

5. 湯普森等人將聯(lián)盟描述為除市場和管理等級制之外的第三種社會經(jīng)濟活動協(xié)調(diào)工具（Thompson等，1991）。

6. 波特將聯(lián)盟稱之為“企業(yè)間達成的既超出正常交易，又達不到合并程度的長期協(xié)議”（Porter,1990）。

綜合上述的諸多經(jīng)典描述，可以將戰(zhàn)略聯(lián)盟定義為“兩個或兩個以上的獨立組織為了實現(xiàn)各自的戰(zhàn)略性目的而達成的一種長期或短期的合作關系”。這種合作是企業(yè)為了現(xiàn)實生存或長遠發(fā)展的需要而采取的行動，具有明確的戰(zhàn)略意圖和目標，但合作關系本身則不一定是長期穩(wěn)定的。

因為戰(zhàn)略聯(lián)盟要求共同承擔責任，相互協(xié)調(diào)，精心謀求各類活動的相互合作，因而模糊了公司的界限，使得各個公司為了實現(xiàn)聯(lián)盟的共同目標而采取一致或協(xié)同的行動。但是有一點是清楚的，聯(lián)盟伙伴保持著既合作又競爭的關系。聯(lián)盟伙伴雖然在部分領域中進行合作，但在協(xié)議之外的領域以及在公司活動的整體態(tài)勢上仍然保持著經(jīng)營管理的獨立自主，相互間可能是競爭對手的關系。

20世紀80年代以來，在全球經(jīng)濟一體化、競爭多樣化的發(fā)展趨勢下，戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展日益迅猛，典型的例子有：

1. 豐田汽車與其零部件供應商之間的聯(lián)盟（整車制造商——零部件獨家供應商）；

2. 微軟公司與英特爾公司之間的“WINTEL”聯(lián)盟（操作系統(tǒng)——中央處理器）；

3. Google與HTC之間的手機研發(fā)代工聯(lián)盟（手機操作系統(tǒng)研發(fā)——手機研發(fā)與制造）；

4. 蘋果公司與AT&T之間的聯(lián)盟（信息終端iphone/ipad——通信網(wǎng)絡服務）

現(xiàn)階段我國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成長的制約因素

1.市場環(huán)境。我國現(xiàn)階段企業(yè)的“大而全”、“小而全”的“傳統(tǒng)”發(fā)展模式是阻礙供應鏈聯(lián)盟構建的重要原因。.實際上，這種傳統(tǒng)企業(yè)模式正是市場割裂所產(chǎn)生的必然結果。在正處于向市場經(jīng)濟轉型的我國，由于分權制的行政式經(jīng)濟管理體制和不盡合理的混合經(jīng)濟結構的存在，從而人為造成了以行政區(qū)劃和所有制為標準的市場分割，如地方保護主義，諸多行業(yè)中的市場準人限制，就是典型的表現(xiàn)形式。在這種條件下，企業(yè)要按照經(jīng)濟規(guī)律進行跨區(qū)域、跨所有制的合理分工和協(xié)作，必然面臨著由于非經(jīng)濟因素所造成的高昂的外部交易成本。在這種環(huán)境下，它們不得不走上“低級一體化”的發(fā)展道路。

2.企業(yè)組織結構?，F(xiàn)階段，我國企業(yè)組織結構普遍采取金字塔式的科層組織結構。這在平衡的管理環(huán)境中具有較高的效率，但對外界環(huán)境變化響應相對遲緩。而企業(yè)協(xié)作聯(lián)盟面對急劇變化的不確定的市場，需要針對市場和顧客的需要和要求，對業(yè)務工作的開展過程進行重新改造和“再造”。相應的企業(yè)組織的構成單位也就勢必從專業(yè)化的職能部門向以任務為導向的充分發(fā)揮各職能部門能動性和創(chuàng)造性的方向發(fā)展，這就需要企業(yè)組織結構從高聳型構筑在職能部門之上的金字塔組織結構轉向扁平型、網(wǎng)絡式和柔性化的企業(yè)組織結構。

3.企業(yè)生產(chǎn)方式。我國傳統(tǒng)制造企業(yè)的“大而全”、“小而全”，使企業(yè)成為封閉系統(tǒng)，妨礙企業(yè)協(xié)作聯(lián)盟的發(fā)展。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)設計只考慮生產(chǎn)過程本身，而沒有考慮生產(chǎn)過程以外的因素對企業(yè)競爭能力的影響。供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成相互協(xié)作關系，供、產(chǎn)、銷等企業(yè)的基本活動在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下基本上是各自為政，相互脫節(jié);部門主義思想使激勵機制以部門目標為主，孤立地評價部門業(yè)績，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求部門利益，物流、信息流經(jīng)常扭曲、變形，管理信息及處理手段落后。

4.企業(yè)文化。在企業(yè)協(xié)作聯(lián)盟的構建中，基于信任的合作是最根本的理念。在市場機會轉瞬即逝的今天，聯(lián)盟中的合作方誰也不可能完全預見到未來的所有變化，需要用合同或契約的形式界定合作各方應承擔的責任和義務。在這種情況下，講求誠信，善于合作成為企業(yè)聯(lián)盟有效運作的關鍵。在中國，由于受長期封建意識的束縛，人們的誠信意識薄弱。近些年來，由于受多種因素的影響，整個社會的信任度下降，制假售假、商業(yè)欺詐屢屢發(fā)生，這在很大程度上妨礙了企業(yè)之間正常合作關系的建立。

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)絕不是偶然的，它是時代發(fā)展的產(chǎn)物。究其原因，戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的大背景主要有以下幾個：

1．世界經(jīng)濟一體化；全球經(jīng)濟一體化為跨國公司的經(jīng)營提供了很好的機會，因為只有全球的市場才能滿足它們的巨大胃口。不過更為激烈的國際競爭也給跨國公司的經(jīng)營帶來了困難，迫使它們不得不尋找新的更為有效的競爭武器。盡管各跨國公司在調(diào)整過程中的具體目標各不相同或各有側重，但多數(shù)都采取了戰(zhàn)略聯(lián)盟作為實現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整的手段和方法。

2．科學技術的飛速發(fā)展；近五十年來科學技術的發(fā)展速度超過了有史以來的任何時期，而科技革命所帶來的影響也是前所未有的，科研成果不斷地將產(chǎn)品推向高科技化和復雜化，一種新產(chǎn)品的問世往往涉及越來越多的技術領域，經(jīng)過越來越多的生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)節(jié)。因此，無論從技術上還是以成本上講，單個公司依靠自身的有限能力是無法面對當今科技發(fā)展的要求的。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以把各種研究機構和企業(yè)聯(lián)成一體，為著共同的戰(zhàn)略目標組成靈活直轄市的網(wǎng)絡，大于各簡單成員相加之和。

• 一、直接動因

　　1．提升企業(yè)的競爭力

　　在產(chǎn)品技術日益分散化的今天，已經(jīng)沒有哪個企業(yè)能夠長期擁有生產(chǎn)某種產(chǎn)品的全部最新技術，企業(yè)單純依靠自己的能力已經(jīng)很難掌握競爭的主動權。為此，大多數(shù)企業(yè)的對策是盡量采用外部資源并積極創(chuàng)造條件以實現(xiàn)內(nèi)外資源的優(yōu)勢相長。其中一個比較典型的做法是與其它企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并將企業(yè)的信息網(wǎng)擴大到整個聯(lián)盟范圍。借助與聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的合作，相互傳遞技術，加快研究與開發(fā)的進程，獲取本企業(yè)缺乏的信息和知識，并帶來不同企業(yè)文化的協(xié)同創(chuàng)造效應。戰(zhàn)略聯(lián)盟與傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略和金字塔式傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創(chuàng)新機制和更經(jīng)濟的創(chuàng)新成本，還能照顧到不同國家、地區(qū)、社會團體甚至單個消費者的偏好和差異性，有利于開辟新市場或進入新行業(yè)，因而具有更強的競爭力。

　　2．獲得規(guī)模經(jīng)濟的同時分擔風險與成本

　　激烈變動的外部環(huán)境對企業(yè)的研究開發(fā)提出了如下三點基本要求：不斷縮短開發(fā)時間、降低研究開發(fā)成本、分散研究開發(fā)風險。對任何一個企業(yè)來說，研究和開發(fā)一項新產(chǎn)品、新技術常常要受到自身能力、信息不完全、消費者態(tài)度等因素的制約，需要付出很高的代價。而且隨著技術的日益復雜化，開發(fā)的成本也越來越高。這些因素決定了新產(chǎn)品、新技術的研究和開發(fā)需要很大的投入，具有很高的風險。在這種情況下，企業(yè)自然要從技術自給轉向技術合作，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的全社會范圍內(nèi)的重復勞動和資源浪費，從而降低風險。與此同時，市場和技術的全球化，提出了在相當大的規(guī)模和多個行業(yè)進行全球生產(chǎn)的要求，以實現(xiàn)最大的規(guī)模和范圍經(jīng)濟，從而能在以單位成本為基礎的全球競爭中贏得優(yōu)勢。雖然柔性制造系統(tǒng)可以將新技術運用到小批量生產(chǎn)中，但規(guī)模和范圍經(jīng)濟的重要性對于企業(yè)的全球競爭力來說仍具有決定意義。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營并產(chǎn)生范圍經(jīng)濟效果的重要途徑。

　　3．低成本進入新市場

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟是以低成本克服新市場進入壁壘的有效途徑。例如，在80年代中期，摩托羅拉開始進入日本的移動電話市場時，由于日本市場存在大量正式、非正式的貿(mào)易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步維艱。到1987年，它與東芝結盟制造微處理器，并由東芝提供市場營銷幫助，此舉大大提高了摩托羅拉與日本政府談判的地位，最終獲準進入日本的移動通信市場，成功地克服了日本市場的進入壁壘。1984年，美國的長途電話業(yè)解除管制后，美國電報電話公司（AT&T）獲得了產(chǎn)品經(jīng)營的自由，進入了個人電腦市場。IBM采取的反擊措施是與AT&T在長途電話行業(yè)的主要競爭對手MCI結成聯(lián)盟，并收購了MCI20%的股份，通過MCI在長途電話行業(yè)的低價戰(zhàn)略來箝制AT&T。與此類似，日本的幾家規(guī)模較小汽車公司，馬自達、鈴木和五十鈴在進入美國市場時都采取了與美國汽車企業(yè)聯(lián)營的辦法，來克服進入壁壘。

　　4．挑戰(zhàn)“大企業(yè)病”

　　單個企業(yè)為了盡可能地控制企業(yè)的環(huán)境，必然要求致力于企業(yè)內(nèi)部化邊界的擴大，這一努力過程不僅伴隨巨大的投入成本，為企業(yè)的戰(zhàn)略轉移筑起難以逾越的退出壁壘，甚至將企業(yè)引入騎虎難下的尷尬境地，而且容易出現(xiàn)組織膨脹帶來內(nèi)耗過大的所謂“大企業(yè)病”現(xiàn)象：由于企業(yè)規(guī)模的擴大、管理層次的增加、協(xié)調(diào)成本上升正使得一些大企業(yè)的行政效率向著官僚式的低效率邁進，致使企業(yè)決策緩慢，難以對瞬息萬變的市場作出敏銳的反應。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)濟性在于企業(yè)對自身資源配置機制的戰(zhàn)略性革新，不涉及組織的膨脹，因而可以避免帶來企業(yè)組織的過大及僵化，使企業(yè)保持靈活的經(jīng)營機制并與迅速發(fā)展的技術和市場保持同步。與此同時，戰(zhàn)略聯(lián)盟還可避免開反壟斷法對企業(yè)規(guī)模過大的制裁。

• 　　二、間接動因

　　1．組織學習理論的解釋

　　該理論一反傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢的分析思路，從組織學習的角度出發(fā)，強調(diào)企業(yè)學習能力與動態(tài)競爭優(yōu)勢的緊密相關性。它把企業(yè)視為一個學習型組織，可以通過內(nèi)部的“干中學”、“用中學”以及外部的“從相互作用中學習”、“產(chǎn)業(yè)間外溢”等基本的學習途徑，不斷提高，從而達到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，改善企業(yè)整體經(jīng)營效率的目標。鑒于企業(yè)知識的多樣性和復雜性以及在創(chuàng)新過程中重要性的不同，該理論引入知識的兩個維度：編碼化知識和經(jīng)驗性知識。編碼化知識是指那些顯性的、已成體系并可用正規(guī)系統(tǒng)的語言傳播的知識。因此這種知識可以通過書本、技術規(guī)范、設計和機器附帶的材料獲得。相反，經(jīng)驗性知識是隱含的，深植于企業(yè)文化或人的大腦和身體中，很難系統(tǒng)地編輯和交流，只能通過某一特定情景中的行動、承諾和涉及程度來表達，并且也只能通過觀察、模仿和實踐經(jīng)驗才能獲得。組織學習理論認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是組織學習的一種重要方式，其核心在于學習聯(lián)盟伙伴的經(jīng)驗性知識。由于企業(yè)在技術創(chuàng)新中持久的競爭優(yōu)勢更多的是建立在企業(yè)擁有的經(jīng)驗性知識基礎之上，而經(jīng)驗性知識存在于組織程序與文化中，其轉移是一個復雜的學習過程。聯(lián)盟則是解決經(jīng)驗性知識轉移的有效途徑。通過締結戰(zhàn)略聯(lián)盟，創(chuàng)造一個便于知識分享、移動的寬松環(huán)境，采取人員交流、技術分享、訪問參觀聯(lián)盟伙伴的設施，增強聯(lián)盟各方的聯(lián)系頻率等辦法，可以使經(jīng)驗性知識有效地移植到聯(lián)盟各方，進而擴充乃至更新企業(yè)的核心能力，真正達到企業(yè)間合作的目的。以組織學習為本質(zhì)的企業(yè)合作動機并不是以資源互補為中心，而是以獲取企業(yè)核心能力為重要內(nèi)容；以學習為中心建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟不是被動地適應環(huán)境，而是主動去創(chuàng)造環(huán)境，因而極具生命力；同時，圍繞以知識的不斷創(chuàng)新為基礎建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟，能夠適時地調(diào)整企業(yè)間的關系，促進不同價值觀、知識和異文化在企業(yè)中的融合，使之成為企業(yè)革新的重要推動力。因此，通過學習過程來積累企業(yè)知識資產(chǎn)是企業(yè)選擇合作而不是市場交易的一個重要原因。

　　2．基于資源（RBV）的聯(lián)盟動因解釋

　　基于資源的戰(zhàn)略管理理論興起于1989年，以維納菲爾特、格蘭特、巴爾奈'等人為代表。該理論在探索企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成機制中沒有局限在具體的產(chǎn)品——市場層面上，而是聚焦于企業(yè)所擁有的一組資源，并試圖用這些資源的構成和性質(zhì)解釋競爭中頻繁出現(xiàn)的優(yōu)勝劣汰現(xiàn)象。格蘭特等人把企業(yè)資源分為財務資源、物化資源、技術資源、創(chuàng)新資源、商譽資源、人力資源和組織資源。除了資金和原材料等屬于對所有企業(yè)有著同等意義的同質(zhì)資源外，其它資源因含有活性因素如知識、經(jīng)驗、技能、判斷力、適應力等使每一種資源都富于變化而呈現(xiàn)千差萬別的形態(tài)，基本上屬于異質(zhì)性資源。正是這些資源形態(tài)各異的異質(zhì)性資源造就了企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢，也正是這種異質(zhì)性為企業(yè)“獨占”某些資源提供了可能，從而造成了其他企業(yè)所難以模仿的資源位障礙。然而異質(zhì)性資源的動態(tài)性和維系持久競爭優(yōu)勢的要求使得企業(yè)必須不斷利用外部渠道，擴充企業(yè)所需的稀缺資源。戰(zhàn)略聯(lián)盟正是實現(xiàn)這一目標的有效途徑。國際企業(yè)通過與具有互補性資源的公司建立伙伴關系，可以充分利用企業(yè)組織外部的“共享”要素，發(fā)揮各自異質(zhì)技術優(yōu)勢和管理經(jīng)驗，有效克服資源位障礙，從而形成一種新的國際競爭優(yōu)勢和新的利益源泉。這種經(jīng)濟性來自競爭中的合作和矛盾的協(xié)調(diào)；來自合作之后資源再配置效率的提高；來自高新技術的加速發(fā)展和聯(lián)合應用；來自新市場的快速形成和先行優(yōu)勢。

　　3．戰(zhàn)略缺口假說的聯(lián)盟動因解釋

　　由于90年代以來，國際競爭環(huán)境的深刻變化對公司的績效目標造成了巨大壓力。因而，當國際企業(yè)審視競爭環(huán)境并評價自身競爭力和資源時，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)在競爭環(huán)境客觀要求它們?nèi)〉玫目冃繕伺c它們依靠自身資源和能力所能達到的目標之間存在一個缺口，這個缺口被稱為戰(zhàn)略缺口。根據(jù)這個發(fā)現(xiàn)，泰吉（Tyebjee）和奧斯蘭（Osland）提出了戰(zhàn)略缺口假說。他們認為，國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展是其對國際經(jīng)濟、技術及競爭環(huán)境變化的一種戰(zhàn)略反應，是國際總體競爭環(huán)境變化的產(chǎn)物。戰(zhàn)略缺口在不同程度上限制了國際企業(yè)走一切依靠自身資源和能力自我發(fā)展的道路，在客觀上要求它們走合作的道路。因此，戰(zhàn)略缺口是推動國際企業(yè)在全球競爭中結成戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要動力。企業(yè)的戰(zhàn)略缺口越大，參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的動力就越強烈。

　　戰(zhàn)略缺口假說認為，通過合作，實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的各方國際企業(yè)可以在以下方面增強在全球市場中的競爭力：

　?。?）聚集更多的技術創(chuàng)新資源，分攤技術創(chuàng)新的巨額投資和潛在風險；

　?。?）通過聯(lián)合研究與開發(fā)，國際企業(yè)可以相互交流在不同領域、不同產(chǎn)品生產(chǎn)及不同行業(yè)的技術知識，適應當前科技發(fā)展的融合趨勢；

　?。?）借助聯(lián)合力量協(xié)調(diào)和建立新產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝的世界統(tǒng)一標準；

　?。?）通過聯(lián)盟實現(xiàn)經(jīng)營范圍的多樣化和經(jīng)營地區(qū)的擴張，以利用規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟；

　?。?）以戰(zhàn)略聯(lián)盟維系或增強已有的競爭地位；

　?。?）增強國際企業(yè)經(jīng)營與組織結構的靈活性和對不確定環(huán)境變化的反應能力；

　?。?）通過戰(zhàn)略聯(lián)盟互相學習彼此的管理體系和管理經(jīng)驗。

　　4．價值鏈的理論解釋

　　企業(yè)是一個綜合設計、生產(chǎn)、銷售、運送和管理等活動的集合體，其創(chuàng)造價值的過程可分解為一系列互不相同但又相互關聯(lián)的增值活動，總和即構成“價值系統(tǒng)”。其中每一項經(jīng)營管理活動就是這一“價值系統(tǒng)”中的“價值鏈”。企業(yè)的價值系統(tǒng)具體包括供應商價值鏈、生產(chǎn)單位價值鏈、銷售渠道價值鏈和買方價值鏈等。

　　價值鏈由兩種價值活動構成，即基本活動和輔助活動。基本增值活動是指一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，包括物料儲運、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務等。這些活動與產(chǎn)品的實體流轉直接相關。輔助性增值活動包括管理基礎工作、人力資源管理、科技管理和采購管理等。“價值鏈”各環(huán)節(jié)之間的相互聯(lián)系、相互影響，一個環(huán)節(jié)的運行質(zhì)量直接影響到其它環(huán)節(jié)的成本和效益。各環(huán)節(jié)對其它環(huán)節(jié)的影響程度與其在價值鏈上的位置有很大的關系。依照產(chǎn)品實體在價值鏈各環(huán)節(jié)的流轉程序，企業(yè)的價值活動可分為“上游環(huán)節(jié)”和“下游環(huán)節(jié)”兩大類。企業(yè)的基本價值活動中，原材料供應、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運行可被稱為“上游環(huán)節(jié)”；成品儲運、市場營銷和售后服務可被稱為“下游環(huán)節(jié)”。上游環(huán)節(jié)價值活動的中心是產(chǎn)品生產(chǎn)，與產(chǎn)品的技術特性緊密相關；下游環(huán)節(jié)的中心是滿足顧客，與市場緊密相連。價值鏈各環(huán)節(jié)所要求的生產(chǎn)要素各不相同。產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)要求受過高等教育、具有專業(yè)技術和首創(chuàng)精神的科技人員，寬松自由的組織環(huán)境以及鼓勵創(chuàng)新、提倡獨立思考的企業(yè)文化。產(chǎn)品的裝配環(huán)節(jié)則需要大批普通工人和嚴格的勞動紀律、全面的質(zhì)量管理和成本控制。任何企業(yè)都只能在“價值鏈”的某些環(huán)節(jié)上擁有優(yōu)勢，而不可能擁有全部的優(yōu)勢。在某些價值增值環(huán)節(jié)上 ,本企業(yè)擁有優(yōu)勢，在其余的環(huán)節(jié)上，其它企業(yè)可能擁有優(yōu)勢。為達到“雙贏”的協(xié)同效應，彼此在各自的關鍵成功因素——價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)上展開合作，可以求得整體收益的最大化，這是企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的原動力。

　　5．網(wǎng)絡理論的解釋

　　網(wǎng)絡理論認為，具有網(wǎng)絡型組織的企業(yè)，對于增強企業(yè)組織的活力和形成企業(yè)之間的價值連鎖起著很大的作用。網(wǎng)絡理論并不要求形成嚴格的層級結構，而是將組織的各部分松散地結合起來。這有利于保持組織的靈活性，能夠較好地適應市場因產(chǎn)品和技術周期縮短、競爭繳烈所導致的動態(tài)發(fā)展要求。網(wǎng)絡結構在協(xié)作群體企業(yè)的共同防御和相互配合中發(fā)揮重要作用。網(wǎng)絡組織既有利于提高各成員企業(yè)的自律性，又有利于在相互協(xié)調(diào)、共同運作的基礎上促進彼此的交流，從而不斷提高企業(yè)對環(huán)境、技術和市場急劇變化的適應能力。

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟是連接市場與企業(yè)的中介，發(fā)揮著“組織化市場”的功能，因而較好地體現(xiàn)了信息化時代把市場競爭和組織管理關聯(lián)一體、綜合運作的要求。傳統(tǒng)的市場機制往往根據(jù)競爭者之間相互關系分配資源，而傳統(tǒng)的組織則是根據(jù)企業(yè)組織管理的目標來配置資源，兩者都不能使資源的獲取成本降至最低。而戰(zhàn)略聯(lián)盟能發(fā)揮乘數(shù)效應，通過對聯(lián)盟內(nèi)資源進行有效組織，實現(xiàn)要素的共享，從而保證從投入到產(chǎn)出全過程的“節(jié)約”。當這種多主體和多組織相結合的聯(lián)盟形式跨越行業(yè)界限時，聯(lián)盟的出現(xiàn)有可能改變競爭的性質(zhì)，產(chǎn)生更為復雜而難以預見的多行業(yè)綜合競爭，這意味著企業(yè)必須從工業(yè)化時代的預測系統(tǒng)走向網(wǎng)絡化時代的學習系統(tǒng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)間的網(wǎng)絡化系統(tǒng)，其最大著眼點是在經(jīng)營活動中積極地利用外部規(guī)模經(jīng)濟。當企業(yè)內(nèi)不能充分利用已積累的經(jīng)驗、技術和人才，或者缺乏這些資源時，可以通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)企業(yè)間的資源共享，相互彌補資源的不足，以避免對已有資源的浪費和在可獲得資源方面的重復建設。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立 ,使企業(yè)對資源的使用界限擴大了，一方面可提高本企業(yè)資源的使用效率，減少埋沒成本，另一方面又可節(jié)約企業(yè)在可獲得資源方面的新的投入，降低轉置成本，從而降低企業(yè)的進入和退出壁壘，提高了企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性。

目前，網(wǎng)絡或組織已成為企業(yè)組織發(fā)展的一種趨勢，戰(zhàn)略聯(lián)盟正是具備網(wǎng)絡組織的特點。

1．邊界模糊；戰(zhàn)略聯(lián)盟并不像傳統(tǒng)的企業(yè)具有明確的層級和邊界；而是一種你中有我，我中有你的局面。

2．關系松散；戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是契約式或聯(lián)結起來的，因此合作各方之間的關系十分松散，兼具了市場機制與行政管理的特點，合作各方主要通過協(xié)商的方式解決各種問題。

3．機動靈活；戰(zhàn)略聯(lián)盟組建過程也十分簡單，無需大量附加投資。而且合作者之間關系十分松散，戰(zhàn)略聯(lián)盟存在時間不長，解散十分方便；所以戰(zhàn)略聯(lián)盟還適應變化的環(huán)境時可迅速將其解散。

4．動作高效；合作各方將核心資源加入到聯(lián)盟中來，聯(lián)盟的各方面都是一流的；在這種條件下，聯(lián)盟可以高效動作，完成一些企業(yè)很難完成的任務。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要分類

研究的視角	戰(zhàn)略類型
治理結構	股權式聯(lián)盟（合資、相互持股）、契約式聯(lián)盟（生產(chǎn)，研發(fā)，銷售等環(huán)節(jié)）
價值鏈的角度	橫向聯(lián)盟，縱向聯(lián)盟，混合聯(lián)盟
合作的正式程度	實體聯(lián)盟，虛擬聯(lián)盟

實體聯(lián)盟是指主要靠股權、合作協(xié)議等具有法律效力的契約約束組成的聯(lián)盟。

虛擬聯(lián)盟是指不涉及所有權的和以法律作約束力的、彼此相互依存的聯(lián)盟關系。維系虛擬聯(lián)盟更多的是靠對行業(yè)法規(guī)的塑造、對知識產(chǎn)權的控制以及對產(chǎn)品或技術標準的掌握和控制實現(xiàn)的，通過這些“軟約束”協(xié)調(diào)聯(lián)盟各方的產(chǎn)品和服務。

1．合資；由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔風險、共享收益而形成企業(yè)；是目前發(fā)展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。

2．研發(fā)協(xié)議；為了某種新產(chǎn)品或新技術，合作各方鑒定一個聯(lián)發(fā)協(xié)議；匯集各方的優(yōu)勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，各方共擔開發(fā)費用，降低了各方開發(fā)費用與風險。

3．定牌生產(chǎn)；如果一方有知名品牌但生產(chǎn)力不足；另一方則有剩余生產(chǎn)能力；則另一方可以為對方定牌生產(chǎn)。一方可充分利用閑置生產(chǎn)能力，謀取一定利益；對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或購并所生產(chǎn)的風險。

4．特許經(jīng)營；通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無形資產(chǎn)，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利或專用技術，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢加強無形資產(chǎn)的維護，受許可方當然利于擴大銷售、謀取收益。

5．相互持股；合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份；這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須全并。

當然，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟一定要慎重選擇合作伙伴，并建立合理的組織關系；合作各方加強溝通。

戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的四大關鍵在于：訂立聯(lián)盟策略；選擇合適對象；建立聯(lián)盟結構與管理制度；訂立終止聯(lián)盟計劃。

任何企業(yè)都有各自的長處和短處，不同的階段，不同的時間，不同的地點，都應有自己的發(fā)展重點，不同的策略。為此，有必要通過開展合作，來達到優(yōu)勢互補的目的，尤其是當自己有著明顯劣勢，同時又暫時有沒有能力或精力來顧及且又不能“熟視無睹”的時候，就非常有必要通過尋找合作伙伴來彌補自身的不足，化劣勢為優(yōu)勢。中國的許多企業(yè)家或多或少有“多元化”情結，以為企業(yè)發(fā)展到了一定階段就必須走多元化的發(fā)展道路，他們最喜歡舉的例子就是“通用電器”，而事實上，非多元化的企業(yè)遠比多元化的企業(yè)要多，即使在美國也是如此，比如：通用汽車、摩托羅拉、微軟，等等。我們的企業(yè)家似乎看不到這一點，總喜歡什么都自己做，結果是，我們聽到了一個又一個的失敗故事，確很少聽到多元化成功的案例。

戰(zhàn)略聯(lián)盟盟具有非常顯著的優(yōu)勢，比如：快速性、互補性、低成本、成效大，等等，是一個相對比較容易實施的策略。當然，也是有幾點需要把握的：第一、訂立聯(lián)盟策略，在合適的時候發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)在哪些方面缺乏競爭優(yōu)勢，在哪些方面有競爭優(yōu)勢，從而制定策略；第二，選擇合作伙伴，合作伙伴的選擇要適合本公司的情況，有時候并不是越大的伙伴越好，而是適合自己的伙伴越好；第三、建立聯(lián)盟結構與管理制度，同自己的策略聯(lián)盟伙伴制定一個相互之間權利和義務的協(xié)定以及出現(xiàn)問題的協(xié)商制度，這對于戰(zhàn)略聯(lián)盟合約的履行是至關重要的；第四、訂立終止聯(lián)盟計劃，在開始的時候就應該考慮善始善終。

1、帶著戰(zhàn)略思想?yún)⒓?a href="/wiki/%E8%B0%88%E5%88%A4" title="談判">談判。要求公司在談判前應確定參與聯(lián)盟要達到的戰(zhàn)略目標；在談判期間，談判人員要不斷地根據(jù)戰(zhàn)略目標審核聯(lián)盟的可行性。

2、 知道自己和對手的討價還價能力。談判者只有充分了解雙方在談判桌上的討價還價能力及各方的利益所在，才能夠在談判中進退自如。

3、 披露信息時不可忘乎所以。當和潛在伙伴談判時，不要立即把公司的底牌都亮出來，在不能確定談判是否會成功時，不要冒風險去披露太多的信息。談判時必須永遠警覺“伙伴”同你的關系可能只是到結束談判時為止。

4、 共同撰寫新聞發(fā)布資料。在談判中期，應雙方共同擬定有關聯(lián)盟要達到的目標以及達到目標的方式的公報，以反映合作雙方在合作目標上是否達成了共識。

5、 不要作出不能兌現(xiàn)的承諾。任何聯(lián)盟談判都會涉及到對等的相互讓步，承諾要視對方情況而定，不要要求太多，也不要作出超出實際能力的承諾。

6、 做好撤退的準備。如果談判時矛盾已經(jīng)形成，公司應該停止這場談判。寧可達不成協(xié)議，也不要在協(xié)議中含有本方不能接受的條款。

第一忌是文化沖突。文化沖突包括語言、經(jīng)營態(tài)度等方面的差異。如美國企業(yè)傾向于基于利潤的業(yè)績評價、市場份額以及特定經(jīng)濟利益；而日本公司則更多關心如何運作以幫助其建立戰(zhàn)略地位，特別是改善其能力。如果沒有恰當?shù)姆椒ǜ愣ㄟ@些問題，日子一定不會好過。

第二忌是缺乏信任。在很多聯(lián)盟中，一些公司總是把失敗的原因不分青紅皂白地指向合作方。事實上，隨意遷怒于別人無助于問題的解決，反而增加了雙方的緊張程度，很可能導致聯(lián)盟的瓦解。

第三忌是貿(mào)然聯(lián)手。在沒有搞清楚到底是怎么回事之前，不要輕易聯(lián)盟。許多公司管理層認為，進入戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的是為了與產(chǎn)業(yè)對手競爭，此舉能夠阻止競爭對手聚焦于他們的公司。但他們沒有想到，這些行動有可能會把公司置于聚光燈下，把內(nèi)部業(yè)已存在的問題昭示于天下，反而會招來厄運。

第四忌是獨斷專行。如果戰(zhàn)略聯(lián)盟中的一家公司總是我行我素，就會引發(fā)聯(lián)盟中另外一些公司的反感，進而引發(fā)矛盾和爭端。而要解決問題，則耗時費力，錯過戰(zhàn)略機遇期。

第五忌是關系風險。合作方在參與聯(lián)盟的時候，更多地出于自己的利益而不是共同的利益來考慮問題，將直接威脅到聯(lián)盟的可靠性?！皺C會主義”的行為包括挪用合作者的資源、扭曲信息、隱匿工作進程、提供淘汰產(chǎn)品或者服務等。因此，關系風險成為戰(zhàn)略聯(lián)盟各種問題中不可忽視的威脅。

第六忌是業(yè)績風險。有研究表明，業(yè)績風險包括外部（環(huán)境）因素和內(nèi)部因素。前者如政府政策、戰(zhàn)爭和經(jīng)濟蕭條，以及市場的不穩(wěn)定性；后者主要指合作伙伴均缺少關鍵領域的競爭能力。上述因素都有可能引發(fā)業(yè)績跌落，最終使得合作基礎岌岌可危。

第七忌是在核心競爭領域進行合作。有的戰(zhàn)略伙伴可能通過戰(zhàn)略聯(lián)盟探測市場，等到“羽翼豐滿”，再分灶吃飯。這樣一來，昔日的“兄弟”很有可能成為不共戴天的對手。減少在核心競爭領域與其他公司的合作，能夠幫助公司降低創(chuàng)造競爭對手的可能性，從而減少對自己經(jīng)營領域的威脅。

（1）實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標

對于一個企業(yè)而言，通過有效的戰(zhàn)略選擇，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，是企業(yè)運營的指針。企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要有各種類型的企業(yè)資源作為支撐。企業(yè)要發(fā)展壯大，就需要企業(yè)有能力獲得源源不斷的資源作為后盾。一旦企業(yè)所要實現(xiàn)的目標超出現(xiàn)有資源所能承載的范圍，那么從外部獲取資源就勢在必行。由于市場的不完備性，很多資源無法通過市場交易的方式有效的獲得，而采取兼并或收購的方式又容易在獲取有用資源的同時為無用的資源付出較大的收購成本，而且容易受到自身實力的約束。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)可以根據(jù)自身需要，選擇擁有自己所需資源的企業(yè)作為自己的合作伙伴，因而更容易實現(xiàn)資源獲取上的多樣性。美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司的結盟則是很好的說明，前者在美國汽車產(chǎn)業(yè)中一直名列前茅，而后者則是日本實力最雄厚的汽車公司。20世紀80年代初的美國汽車行業(yè)正陷入極為嚴重的衰退期，能源價格居高不下和消費者偏好的改變導致了對高質(zhì)省油的小型車的巨大需求。通用公司為適應全球競爭的需要，加大了在研究與開發(fā)方面的投入，但收效甚微。豐田公司是當時世界上汽車行業(yè)中最具成本競爭力的生產(chǎn)者，又擁有生產(chǎn)小型車的經(jīng)驗，并有首創(chuàng)的豐田管理模式。然而，由于日本汽車的對美出口受到出口限額的限制，要積極的爭取巨大的美國市場，需要豐田公司將生產(chǎn)基地向美國轉移。如果雙方進行合作，通用公司就可以從豐田公司獲得小型車生產(chǎn)技術、改善車間管理的經(jīng)驗以及穩(wěn)定的供銷關系等，而豐田公司則可以成功的打破汽車行業(yè)的貿(mào)易壁壘、積累在美國的海外運作經(jīng)驗等。雙方于1983年2月曾簽訂協(xié)議，共同出資在美國加利福尼亞建立合資企業(yè)——新聯(lián)合汽車制造公司。通過雙方之間的股權合資，通用公司成功的引入了高新技術，提高了自己在中小型汽車領域的競爭實力。而豐田公司則通過合資成功的打入了美國市場，并且掌握了在美國從事汽車生產(chǎn)的經(jīng)驗，彌補了缺乏海外運作經(jīng)驗的缺陷。

（2）提升企業(yè)核心競爭力

自從帕拉哈德在《哈佛商業(yè)評論》的《企業(yè)的核心競爭力》一文中首次提出“核心競爭力”這一概念以來，它也立即成為各位企業(yè)經(jīng)營者所關注的焦點。正是因為企業(yè)的核心競爭力具有價值性、稀缺性、難以模仿、不可替代等特點，更是成為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。企業(yè)通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以實現(xiàn)企業(yè)各自價值鏈環(huán)節(jié)之間的合作，將創(chuàng)造價值的重點從一味的企業(yè)內(nèi)部轉向跨越企業(yè)組織邊界的外部關系，也使得企業(yè)的經(jīng)營活動開始超越傳統(tǒng)的組織邊界。通過聯(lián)盟伙伴間深入的價值鏈環(huán)節(jié)鏈接關系，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠實現(xiàn)價值鏈環(huán)節(jié)之間鏈接的低成本和快速度，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值以及創(chuàng)造傳統(tǒng)組織結構所無法比擬的競爭優(yōu)勢。通過聯(lián)盟企業(yè)不僅可以擴大企業(yè)規(guī)模，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟效應、范圍經(jīng)濟效應和共生經(jīng)濟效應，同時也可以通過提供差異化的以及更迅速的產(chǎn)品或服務，構建起相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，打造和提升自身核心競爭力。例如IT產(chǎn)業(yè)中最大的兩家企業(yè)微軟和因特爾之間結成的wintel聯(lián)盟。在IT產(chǎn)業(yè)中軟件和硬件的相互依存，微軟公司開發(fā)出功能更強的軟件后，英特爾集成芯片需求量才會大量上升，同時也只有在英特爾生產(chǎn)出更快的集成芯片后，微軟的軟件才會更有價值。因此，雙方通過聯(lián)盟方式在技術領域進行分工協(xié)作，就強化了各自擁有的核心競爭優(yōu)勢，而彼此競爭優(yōu)勢的疊加既強化了它們在行業(yè)中的領先者地位，同時也為消費者提供更為優(yōu)質(zhì)價廉的產(chǎn)品和服務。

（3）實現(xiàn)戰(zhàn)略多樣性

企業(yè)所擁有的資源決定了企業(yè)所能夠從事的經(jīng)營活動的范圍。戰(zhàn)略理論認為，在企業(yè)資源和企業(yè)戰(zhàn)略之間存在如下的路徑依賴性：當前資源——當前戰(zhàn)略——未來資源 ——未來戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在當前的戰(zhàn)略選擇，會間接影響到企業(yè)在未來的戰(zhàn)略。商業(yè)環(huán)境的復雜性以及技術創(chuàng)新的速度越來越快，更是需要企業(yè)通過戰(zhàn)略多樣性的方式來適應這些復雜性的要求。正如在自然界中具有生物多樣性的生態(tài)系統(tǒng)更具活力一樣，企業(yè)在自身的產(chǎn)品及戰(zhàn)略組合上也應當有多樣性。波士頓咨詢公司曾經(jīng)提出經(jīng)典的成長—份額矩陣法，認為企業(yè)的業(yè)務可以分為明星、問題、金牛和瘦狗四類，成功的企業(yè)應該具有一個健康的業(yè)務組合。這在一定程度上已經(jīng)反映出企業(yè)的戰(zhàn)略應該具有多樣性。通過與擁有不同技術或分處不同行業(yè)的企業(yè)結成聯(lián)盟，有助于企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務組合和戰(zhàn)略的多樣性，從而有效的抵御外部環(huán)境中不可預測的風險。微軟公司正是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，實現(xiàn)了自身的戰(zhàn)略多樣性。在微軟最先推出Windows系列產(chǎn)品時，微軟公司并沒有預料到自己會取得如此的成功，因為當時DOS系列產(chǎn)品已經(jīng)在市場上占據(jù)了主導的地位，絕大多數(shù)的計算機使用者已經(jīng)習慣于DOS系統(tǒng)的操作，因此消費者很可能只是希望得到DOS的進化版本而不是象Windows視窗操作系統(tǒng)這樣的革命。但微軟公司正是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，成功的實現(xiàn)了自身的戰(zhàn)略多樣性。微軟與IBM合作，共同開發(fā)了 OS/2，另外微軟采用Mac的標準開發(fā)了Word和Excel等一系列基于Mac的應用軟件，并且與SCO這一當時個人電腦市場上Unix系統(tǒng)的最大供應商簽署了市場協(xié)議，并將通過股權擁有的方式進行合作。這樣，無論消費者的選擇如何，微軟公司都能較好的應對。如果OS/2成為市場主流，則微軟公司可以與IBM公司共享財富；若Mac在競爭中勝出，雖然微軟將失去自己在操作系統(tǒng)市場上的位置，但是在應用軟件方面微軟則將勝出；如果Unix獲勝的話，那么即使微軟不再是市場的主角，但也將和SCO一樣是一個市場的參與者。

（4）促進研究和開發(fā)

研究和開發(fā)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最重要的合作領域。研究表明，在所有的戰(zhàn)略聯(lián)盟當中，涉及研究和開發(fā)的占總數(shù)的一半以上。首先，企業(yè)通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以共同承擔技術開發(fā)風險，提高研究和開發(fā)的成功可能性。例如在航空領域，波音公司為了開發(fā)新型的波音777噴氣客機，就與實力強大的富士、三菱及川崎重工結成戰(zhàn)略聯(lián)盟進行聯(lián)合開發(fā)。第二，企業(yè)通過結盟互相學習，進行技術優(yōu)勢互補，提高產(chǎn)品的競爭能力。福特公司與馬自達公司的聯(lián)盟始于1979年，通過十幾年的合作，福特和馬自達彼此教會了對方不少“絕活”：福特學到了重要的制造技術，作為回報，它向馬自達提供了發(fā)動機廢氣排放電腦控制系統(tǒng)的技術，并提供了一些用一些用于測量噪音和振幅的精密計算機程序。第三，企業(yè)只有通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟才能承擔巨額的研究開發(fā)費用。在計算機、電子和航空等行業(yè)中尤為突出。比如，開發(fā)新一代記憶芯片至少需要10億美元，建一家生產(chǎn)新一代芯片的工廠還需10億美元，研制一種新車型的費用通常高達20多億美元，開發(fā)一種新藥需要5億美元。如此高額的研發(fā)費用是任何一家企業(yè)，即使是大公司也無法擔負的。第四，戰(zhàn)略聯(lián)盟也是發(fā)展中國家獲得關鍵技術的捷徑。在無法通過市場方式購得技術的前提下，以戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與技術先進的公司工作，然后通過組織學習的方式加以消化吸收，是發(fā)展中國家企業(yè)發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢、迅速提升自身水平的重要手段。例如我國汽車產(chǎn)業(yè)中上汽與德國大眾的合作，在以往生產(chǎn)層面合作的基礎上正向核心的技術層面拓展。上海大眾技術中心的造型設計，已經(jīng)納入德國大眾全球的設計體系，同時上海大眾的技術骨干，也被選派到德國大眾本部最核心的技術開發(fā)中心，進行汽車全過程開發(fā)培訓。

（5）防止過度競爭

在任何一個行業(yè)中，隨著市場的不斷飽和，激烈的競爭局面難免會出現(xiàn)。在一番你死我奪的價格戰(zhàn)之后，往往落下個兩敗俱傷的局面。唯一的解決之道就是主動與競爭對手合作，化敵為友。例如世界石油產(chǎn)業(yè)中最大的OPEC組織，就是各大石油產(chǎn)油國為了避免彼此之間的過度競爭，通過協(xié)議合作的方式，以控制產(chǎn)量、保證石油價格和各自的收益。

中國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的思路及對策

1.進一步推進制度創(chuàng)新，創(chuàng)造有利于企業(yè)聯(lián)盟成長的制度環(huán)境。這里，制度是指企業(yè)經(jīng)營、運轉的各種產(chǎn)權規(guī)范和管理規(guī)則的集合，是調(diào)節(jié)人與人之間、人與物之間關系以及企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種行為關系的重要規(guī)范與準則。正如產(chǎn)權學派的創(chuàng)始R.H.科斯所指出的，在市場經(jīng)濟中，除了價格制度外，政府的法律制度、企業(yè)的組織制度以及社會文化制度等屬于生產(chǎn)的制度結構的東西，對市場經(jīng)濟的運作具有十分重要的意義，生產(chǎn)的制度結構的核心是界定和保障產(chǎn)權。目前的國有企業(yè)產(chǎn)權結構不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，阻礙著企業(yè)資產(chǎn)的合理流動和重新組合，自然制約著與新的市場經(jīng)濟運行機制相適應的企業(yè)組織形式的形成與發(fā)展。企業(yè)只有在明日析、確定的產(chǎn)權制度結構下，構成真正獨立的市場競爭主體，才有可能面對市場競爭壓力的增大，而與其他企業(yè)結盟，形成有效率的企業(yè)聯(lián)盟形式。

2.加強企業(yè)組織和管理創(chuàng)新.形成與企業(yè)聯(lián)盟相適應的新型企業(yè)組織和管理結構。目前，較為突出的任務是改變企業(yè)組織結構普遍存在的“兩頭(開發(fā)和銷售)小、中間(生產(chǎn))大”的“橄欖型”模式，因為這種組織結構龐大臃腫，不利于對外界市場靈活反應。企業(yè)應將主要精力放在核心業(yè)務上，剔除形不成競爭優(yōu)勢的一般業(yè)務。一些有條件的企業(yè)完全可以向“兩頭(開發(fā)和銷售)大、中間(生產(chǎn))小”的“啞鈴型”組織結構發(fā)展，為自己建立良好的供應商體系。此時，企業(yè)要探索對其眾多的供應廠商及其構成的整個協(xié)作系統(tǒng)進行統(tǒng)一控制和協(xié)調(diào)的技術。

在信息經(jīng)濟時代，信息網(wǎng)絡技術對企業(yè)經(jīng)營的作用越來越大，也是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要技術支撐。目前，我國網(wǎng)絡技術的發(fā)展和應用已達到一定規(guī)模和水平，但是這些新型技術與產(chǎn)業(yè)的改造、企業(yè)的生產(chǎn)及管理的結合還做得遠遠不夠，企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的重要作用的認識還不到位，利用率較低，這顯然不利于企業(yè)聯(lián)盟的成長。企業(yè)管理技術創(chuàng)新應將重點放在將電子商務、互聯(lián)網(wǎng)等信息技術的發(fā)展與企業(yè)的生產(chǎn)、管理結合上，與企業(yè)組織結構的調(diào)整和生產(chǎn)經(jīng)營方式的創(chuàng)新結合起來，發(fā)揮這些扮術在企業(yè)經(jīng)營中的作用。

3.進一步完善現(xiàn)有企業(yè)協(xié)作聯(lián)盟的內(nèi)部運行機制。近年來，我國企業(yè)之間已結成了一定數(shù)量的企業(yè)聯(lián)盟形式，進一步規(guī)范這些聯(lián)盟的內(nèi)部運行機制，促進其健康發(fā)展，是進一步發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎。

首先，要培育和提高企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)獨具的、使企業(yè)能在一系列產(chǎn)品和服務取得領先地位所必須依賴的關鍵性能力。核心競爭力通常是企業(yè)在一個領域中從事經(jīng)營與管理長期積累的結果。缺少這種能力，一個企業(yè)就不可能與其他企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，即使勉強形成，也不會持久。

其次，完善跨文化管理。通常的企業(yè)管理是基于統(tǒng)一文化的管理，而且存在于一個固定形式的組織內(nèi)部，而在企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中無法再實施這種單一文化的管理，它是多種企業(yè)文化的相互融合。為此需要注意以下幾方面:一是強調(diào)團隊文化。這種文化不是以犧牲合作伙伴利益來服從整體目標，而是講求局部利益與整體利益的統(tǒng)一。為此，一方面在選擇合作伙伴時，要充分利用各方面的信息，從中選擇信譽好，技術過硬，具有良好合作意愿的參與方;另一方面在大碩目實施過程中充分溝通信息，加強協(xié)調(diào)，促進團隊文化的形成。二是建立信任關系。由于加人聯(lián)盟的企業(yè)來自不同的背景，在合作中自覺或不自覺地會產(chǎn)生習慣性的防衛(wèi)心理和行為，并有可能損耗企業(yè)精力，使得合作難以為繼。因此，應通過充分的溝通與尊重，消降習慣性防衛(wèi)，建立信任關系。

再次，促進企業(yè)信息化和知識化，及時進行信息交流和溝通。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是為發(fā)揮各成員企業(yè)的優(yōu)勢而組建的企業(yè)聯(lián)盟，在聯(lián)盟運行過程中出現(xiàn)一些糾紛是不可避免的。信息技術架起了各企業(yè)相互聯(lián)系、相互溝通的橋梁。經(jīng)常的信息溝通，能在糾紛出現(xiàn)之前使之得以解決。同時，通過信息網(wǎng)絡可以溝通各成員企業(yè)之間的業(yè)務聯(lián)系，供需情況，保證聯(lián)盟順利運行?？梢姡?a href="/wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E5%8C%96" title="信息化">信息化是維持聯(lián)盟持續(xù)運行、提高運轉效率的基本手段。

案例一：思科系統(tǒng)公司^[6]

　　所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指以多種方式顯著提高成員公司及其客戶之間收益的一種關系。這種合作伙伴關系是思科系統(tǒng)公司發(fā)展戰(zhàn)略的基石。2002財年，思科來源于戰(zhàn)略聯(lián)盟關系的收益占到公司總收入的10%，總額高于20億美元。

　　當前，商業(yè)競爭異常激烈，產(chǎn)品和服務普及速度日益加快，風險也隨之增高，因此客戶和投資者一般都追求短期投資回報（ROI）。在橫向商業(yè)模式興起的今天，聯(lián)盟關系正順應了此潮流。

　　思科聯(lián)盟致力于幫助思科及其戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴降低成本并創(chuàng)造收入。在合作方面，思科制定了風險和道路各不相同的六個發(fā)展目標。只有經(jīng)過認真規(guī)劃，才能通過聯(lián)盟實現(xiàn)增加收入的最終目標。

• 　　戰(zhàn)略聯(lián)盟計劃六步走

　　第一步：了解聯(lián)盟在構建決策或購買決策上的ROI。

　　計算何時應自主開發(fā)解決方案，何時應購買解決方案，何時應建立聯(lián)盟或合作伙伴關系。一般在這幾種情況下，思科會考慮建立聯(lián)盟：合作伙伴擁有自身不具備的技術或專業(yè)優(yōu)勢；內(nèi)部對目標技術或服務知之甚少；并購存在的障礙過大（如并購對象實力很強，并購費用太高）。

　　第二步：選擇最好的合作伙伴。

　　思科戰(zhàn)略聯(lián)盟副總裁Steve Steinhiber說：“我們需要分析思科是否適合與潛在合作伙伴建立聯(lián)盟。首先，兩家公司必須能從合作中得到短期和長期利益，這是聯(lián)盟之關鍵。但執(zhí)行和運作部門的配合狀況是合作伙伴關系能否成功的標準。如果沒有良好的配合，合作伙伴不久就會分道揚鑣?！?/p>

　　第三步：制定目標明確的商業(yè)計劃。

　　計劃應該包括明確的客戶價值取向、現(xiàn)實的共同目標、可執(zhí)行的有效贊助關系以及與重大成效和成功緊密相關的投資。許多公司常犯的錯誤是，沒有經(jīng)過認真的分析和研究，就匆忙建立了新一輪聯(lián)盟或合作伙伴關系。如在事先沒有擬定完善的商業(yè)計劃、組織模式不適用或者人力不足的情況下就簽署協(xié)議。據(jù) Thompson Financial/P. Pekar Jr. Studies/Forbes調(diào)查，正是因為這些原因，美國公開宣布的合作伙伴聯(lián)盟數(shù)量從2000年的10,000迅速下降至2002年的6,500。

　　第四步：經(jīng)常分析聯(lián)盟是否取得成功并與業(yè)績掛鉤。

　　商業(yè)計劃和聯(lián)盟目標中需規(guī)定應審核的內(nèi)容。思科戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴Intel公司的執(zhí)行副總裁Sean Maloney說到，“我們的經(jīng)驗表明，制定發(fā)展目標以及雙方認可的審核指標是保證雙方能夠通過合作提高業(yè)績的兩大關鍵因素。

　　為鑒定聯(lián)盟是否取得成功，思科制定了詳細的運作規(guī)程，以便衡量每種合作伙伴關系是否達到了特定的商業(yè)目標和指標。審核的指標不但包括可定量的數(shù)據(jù)，如市場份額增加值、市場加速度、收入增加額、客戶滿意度和推行的新解決方案，還包括非定量數(shù)據(jù)，例如標準推行進度等。

　　第五步：掌握結束聯(lián)盟的時機。

　　合作伙伴必須按照預定指標審查聯(lián)盟的成果，并確定聯(lián)盟是否取得了成功。在這個階段，大家都不愿意看到聯(lián)盟因個人或公司的失敗而結束，我們更愿意看到，合作伙伴關系在取得了預定目標之后圓滿結束，或者因市場情況變化以及其中一方公司的戰(zhàn)略變化而結束。值得注意的是，結束聯(lián)盟關系也要象建立聯(lián)盟時那樣認真規(guī)劃。聯(lián)盟結束之后，客戶需受到保護，正常關系也要保持下去，因為以后存在再次合作的可能。

　　第六步：做好善后工作。

　　善后工作包括確定所需要的技能，聘用適當?shù)娜藛T，建立牢固的聯(lián)盟管理系統(tǒng)，組織強大的聯(lián)盟運作管理隊伍等等。

　　為實現(xiàn)這些目標，思科做了大量工作。如公司建立了相應的部門，可為每個新合作伙伴快速設計定制課程，使其員工能夠快速了解所需要的思科知識，保證為客戶提供一致的高質(zhì)量服務。

• 　　戰(zhàn)略聯(lián)盟收益影響

　　組織良好的聯(lián)盟通常能實現(xiàn)多贏。一方面客戶能夠獲益，另一方面每家合作伙伴也能繼續(xù)以核心業(yè)務為重，同時可將產(chǎn)品和服務推向新市場。

　　Steinhilber說到，“戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠按照客戶的特殊要求，將最佳產(chǎn)品融入到定制解決方案中?？蛻舨恍枰约簩ふ耶a(chǎn)品，也不需要將多種解決方案組件融合在一起，因為思科及其戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴能夠預測客戶需求并事先為他們做好相關工作?！?/p>

　　通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，思科合作伙伴能夠在財務方面大大獲益。舉個簡單的例子，思科每從聯(lián)盟關系上掙一塊錢，其合作伙伴就能因解決方案和服務面拓寬而平均掙兩到三塊錢。其它的益處還包括能將產(chǎn)品和服務迅速推向新市場，節(jié)省研發(fā)費用，共享最佳實踐經(jīng)驗等等。

　　合作伙伴關系不但有利于快速進入新市場（如思科通過與四家存儲系統(tǒng)市場領先廠商建立合作關系，快速進入存儲市場），還能顯著降低研發(fā)費用。思科戰(zhàn)略聯(lián)盟一般能夠在兩到三年內(nèi)收回成本，ROI高于30%。

案例二：惠普公司^[7]

　　惠普公司通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，得到的好處包括：獲得互補性資源；進入新市場；分擔研究與開發(fā)(R＆D)的成本與風險；在合作中獲得新的增長點；獲得新產(chǎn)品或新技術等?；萜展菊菓{借其聯(lián)盟管理方面的成功經(jīng)驗獲得了上述好處。

　　識別關鍵的戰(zhàn)略因素圍繞著關鍵的戰(zhàn)略因素來組織聯(lián)盟只能夠增加聯(lián)盟成功的可能性?；萜站蛷乃鼡碛械谋姸嗦?lián)盟中尋找出主要的戰(zhàn)略伙伴，如微軟、思科、甲骨文、美國在線等等，然后設立一個伙伴級的聯(lián)盟經(jīng)理職位來監(jiān)督公司的每一個主要聯(lián)盟，戰(zhàn)略伙伴級的聯(lián)盟經(jīng)理有責任同每一具體的聯(lián)盟經(jīng)理及其職員一起工作，以確保合作盡可能成功。

　　給聯(lián)盟部門合適的定位戰(zhàn)略聯(lián)盟職能部門應該使聯(lián)盟經(jīng)理能夠輕易找到關于某些特殊的問題、聯(lián)盟的類型或者聯(lián)盟在其生命周期中所處的階段這樣一些隱含性知識。例如，當具體的聯(lián)盟經(jīng)理想知道商討戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議的最佳方式是什么？什么合同條款和控制權安排最恰當？應該使用哪些技巧？與聯(lián)盟伙伴解決分歧的最有效的方法是什么時，他們應該能夠通過戰(zhàn)略聯(lián)盟職能部門獲得這些信息。

　　如果定位準確，專門的聯(lián)盟職能部門就會幫助公司尋求戰(zhàn)略領先、獲得資源。美國尤它州貝格海姆青年大學國際戰(zhàn)略教授JEFFREYH.DYER等人的研究認為，建立專門的聯(lián)盟職能部門是獲取競爭優(yōu)勢所需知識的關鍵，專門的聯(lián)盟職能部門從四個方面創(chuàng)造價值：完善知識管理、提高公司的外部知名度、提供內(nèi)部協(xié)調(diào)和消除責任和干預問題。因此，如何建立專門的、有效的聯(lián)盟職能部門顯得十分重要。通常企業(yè)可以圍繞主要聯(lián)盟伙伴、產(chǎn)業(yè)、業(yè)務單位、地理區(qū)域或者是這四者的組合來建立聯(lián)盟職能部門。

　　制定關系管理的流程和方法許多公司采購、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量保證、服務等業(yè)務活動都制定了管理流程，但是他們在關系管理上卻止步不前，沒有將以前的管理方法記錄在案，更沒有形成關系的流程。

　　惠普公司已經(jīng)形成了60種不同的工具和模式，其中包括了一本300頁的指南，用來指導在具體的聯(lián)盟過程中做出決策，這本指南包括的工具有：對聯(lián)盟伙伴進行評估的方法、不同部門任務與責任的談判模式、評估聯(lián)盟績效的方法和聯(lián)盟終止的清單。

　　“在惠普，我們努力向公司內(nèi)部和外部學習，目的遠不只是簡單的收集資料和信息，而是向單個的聯(lián)盟經(jīng)理們提供幫助，指導他們切實有效地進行最好的實踐?！被萜盏膽?zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)理JOEKITTEL說。

　　培訓聯(lián)盟經(jīng)理盡管企業(yè)有合作愿望，但怎樣把愿望變?yōu)楝F(xiàn)實，卻掌握在聯(lián)盟的直接管理者(聯(lián)盟經(jīng)理)手中，聯(lián)盟經(jīng)理的合作意愿、工作能力、管理水平在一定程度上影響戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗。在這方面，惠普公司一是有內(nèi)部培訓計劃；二是公司定期派遣聯(lián)盟經(jīng)理到商學院深造，學習聯(lián)盟關系管理技巧。

　　惠普的培訓可以稱之為正式培訓，除此之外，聯(lián)盟經(jīng)理之間的相互交流與學習也是一種很好的非正式培訓。

　　最后，經(jīng)常協(xié)調(diào)和審查聯(lián)盟關系。企業(yè)為確保聯(lián)盟的正常運行，在關系管理方面，不僅需要專門的聯(lián)盟職能部門、為聯(lián)盟關系管理制定程序和方法、為聯(lián)盟經(jīng)理提供培訓課程，而且經(jīng)常對聯(lián)盟關系進行協(xié)調(diào)和審查也是十分必要的。

　　協(xié)調(diào)聯(lián)盟關系最重要的是要求合作伙伴之間相互溝通。曾任麥肯錫公司駐日本分公司執(zhí)行董事的凱尼奇·奧梅認為如果沒有良好的、經(jīng)常的溝通，即使最精心設計的關系也會破裂。他指出，單靠良好的管理程序和制度還不足以保證溝通，合伙人之間的關系需要高級經(jīng)理人員花費大量的時間和精力來處理，雙方總裁不能只是象征性的每年見一次面，即使關系成熟了，最高經(jīng)理人員也應該至少每年會見四次，以便回顧一下已有的成績和展望一下面前存在的機遇和障礙。他還認為雙方會見的地點很重要。如果一家美國公司和一家日本公司合資建立了聯(lián)營企業(yè)，最高經(jīng)理人員應該至少一次聚會在日本，一次聚會在美國，另一次聚會在處于兩者之間的夏威夷。

　　審查聯(lián)盟關系則是指要審視聯(lián)盟現(xiàn)在是否給企業(yè)帶來好處以及將來能否給企業(yè)帶來好處。BIC集團的首席財務官 (CFO)BLYTHEMC GARVIE認為，當戰(zhàn)略聯(lián)盟不能夠比其他類似的交易安排產(chǎn)生更多的價值時，聯(lián)盟也是失敗的。因此，要認真審查聯(lián)盟關系是否具有價值，是否給企業(yè)帶來好處，企業(yè)甚至可以對聯(lián)盟進行周期性的“健康檢查”，以保證聯(lián)盟的戰(zhàn)略性和有效性。