隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生著急劇的變化，任何以市場為導(dǎo)向的企業(yè)都必須不失時機(jī)地推動企業(yè)的技術(shù)變革，組織變革和人員變革。以適應(yīng)不斷變化著的內(nèi)外環(huán)境。然而變革就意味著破壞，意味著打破傳統(tǒng)，。變革的這一特性，使得變革具有不同程度的風(fēng)險性。組織內(nèi)員工對變革的接受與否，組織變革的方向是否適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，都直接影響著企業(yè)變革的成敗。正是由于組織變革所具有的破壞性和風(fēng)險性才使得組織變革會招致來自組織內(nèi)外各個方面的阻力，。

任何設(shè)計得再完美的組織，在運(yùn)行了一段時間以后也都必須進(jìn)行改革，這樣才能更好的適應(yīng)組織內(nèi)外條件變化的要求。組織變革實際上是而且也應(yīng)該成為組織發(fā)展過程中的一項經(jīng)常性的活動。組織變革是任何組織都不可回避的問題，而能否抓住時機(jī)順利推進(jìn)組織變革則成為衡量管理工作有效性的重要標(biāo)志。

誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標(biāo)方向和內(nèi)容的主要因素有：

①戰(zhàn)略

企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷地對其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容作出不斷的調(diào)整。新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整、變革，以適應(yīng)新戰(zhàn)略實施的需要。結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必然帶來組織結(jié)構(gòu)的更新。

企業(yè)戰(zhàn)略可以在兩個層次上影響組織結(jié)構(gòu)：一是不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)和管理活動，由此就影響到管理職務(wù)和部門的設(shè)計；二是戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會引起組織業(yè)務(wù)活動重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的改變，從而使各部門、各職務(wù)在組織中的相對位置變化，相應(yīng)地就要求對各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系作出調(diào)整。

②環(huán)境

環(huán)境變化是導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變革的一個主要影響力量。外部環(huán)境因素可作用于組織，對其管理活動及生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響，同時，組織還可以作用于環(huán)境，可以改變甚至創(chuàng)造適應(yīng)組織發(fā)展所需要的新環(huán)境。

環(huán)境之所以回對組織的結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大的影響，是因為任何組織都或多或少是個開放的系統(tǒng)。組織作為整個社會經(jīng)濟(jì)大系統(tǒng)的一個組成部分，它與外部的其他社會經(jīng)濟(jì)子系統(tǒng)之間存在著各種各樣的聯(lián)系，所以，外部環(huán)境的發(fā)展和變化必然會對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計產(chǎn)生重要的影響。

③技術(shù)

組織的任何活動都需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進(jìn)行。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務(wù)設(shè)置與部門劃分、部門間的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征等產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響。

再從生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)來看，組織將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的過程和方法，在常規(guī)化程度上是各不相同的。越是常規(guī)化的技術(shù)，越需要高度結(jié)構(gòu)化的組織。反之，非常規(guī)的技術(shù)，要求更大的結(jié)構(gòu)靈活性。

④組織規(guī)模和成長階段

伴隨著組織的發(fā)展，組織活動的內(nèi)容回日趨復(fù)雜，人數(shù)會逐漸增多，活動的規(guī)模和范圍會越來越大，這樣，組織結(jié)構(gòu)也必須隨之調(diào)整，才能適應(yīng)成長后的組織的新情況。組織變革伴隨著企業(yè)成長的各個時期，不同成長階段要求不同的組織模式與之相適應(yīng)。

管理者如果不能在組織步入新的發(fā)展階段之際及時地、有針對性變革其組織設(shè)計，那就容易引發(fā)組織發(fā)展的危機(jī)。這種危機(jī)的有效解決，必須依靠組織結(jié)構(gòu)的變更。

有的學(xué)者認(rèn)為，成功的組織變革應(yīng)該遵循以下三個步驟：解凍現(xiàn)狀、移動到新狀態(tài)、重新凍結(jié)新變革。

按照這一模型，現(xiàn)狀可以看做是一種平衡狀態(tài)，要打破這一平衡狀態(tài)，解凍就是必要的。解凍可以通過：增強(qiáng)驅(qū)動力使行為脫離現(xiàn)有狀態(tài)，減弱妨礙脫離現(xiàn)有平衡狀態(tài)的力量，或這兩種方法混合使用。

解凍一旦完成，就可以推行本身的變革。但僅僅引入變革并不能確保它的持久，新的狀態(tài)需要加以再凍結(jié)。再凍結(jié)的目的就是通過平衡驅(qū)動力和制約力，使新的狀態(tài)穩(wěn)定下來。

組織變革的系統(tǒng)模型主要可以分為三大部分：輸入、改革的目標(biāo)因素、輸出，如圖所示。

①輸入主要輸入內(nèi)部信息和外部信息。內(nèi)部信息主要包括組織的長處和短處，外部信息主要包括外部的機(jī)會與威脅。輸入應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略相一致。

②改革的目標(biāo)因素改革的目標(biāo)因素有五個：人員、目標(biāo)、組織安排、社會因素和方法。五個因素以人員為核心，相互影響。人員主要是指人的知識、能力、態(tài)度、動機(jī)和行為。目標(biāo)主要包括：要達(dá)到最終結(jié)果、優(yōu)先考慮的事項、標(biāo)準(zhǔn)、資源、貫穿整個組織的聯(lián)系。組織安排主要包括：政策、程序、角色、結(jié)構(gòu)、獎勵和物資條件。社會因素主要包括：組織文化、群體過程、人際關(guān)系、溝通和領(lǐng)導(dǎo)。方法主要包括：工序、工作流程、工作設(shè)計和技術(shù)。

③輸出輸出代表了一次變革的最終結(jié)果。

1、全球經(jīng)濟(jì)一體化

首先，引起企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化，國際化經(jīng)營絕對不僅僅是企業(yè)經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，企業(yè)也不能把已有的生產(chǎn)經(jīng)營策略自然而然地套用到國際經(jīng)營活動中。伴隨著企業(yè)國際化經(jīng)營的進(jìn)程，企業(yè)往往都要修正甚至制定新的發(fā)展戰(zhàn)略。由于組織服從于戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略的變化，必然會導(dǎo)致企業(yè)組織變化。

其次，世界經(jīng)濟(jì)一體化的事實使得遠(yuǎn)程協(xié)調(diào)控制工作變得越來越重要。

另外，應(yīng)注意不同文化的接觸與交融，不同文化背景的企業(yè)成員一起工作，人們在思維方式、價值觀念、生活習(xí)慣、宗教信仰乃至嗜好等方面的差異會反映在日常工作中，容易在上下級和同事之間引起沖突和糾紛。

2、知識經(jīng)濟(jì)社會的到來

第一，信息知識取代資本成為社會中的決定因素，價值增長主要靠增加知識來實現(xiàn)。

第二，企業(yè)組織工作的重要任務(wù)是戰(zhàn)略性地開發(fā)和利用知識資源。

第三，知識經(jīng)濟(jì)加速了高技術(shù)企業(yè)的發(fā)展。

第四，信息技術(shù)的普遍運(yùn)用正在改變傳統(tǒng)的組織管理模式。

3、消費(fèi)市場對企業(yè)的挑戰(zhàn)更直觀

首先，生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間的天平正在向消費(fèi)者一端傾斜。

其次，消費(fèi)者需求越來越多樣化。

第三，市場變化速度驚人。

第四，對服務(wù)的重視大大超出對生產(chǎn)制造的重視。

4、企業(yè)競爭優(yōu)勢的新來源

環(huán)境的劇烈變化在很大程度上改變了企業(yè)傳統(tǒng)的競爭方式，弱化了企業(yè)的傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)，并迫使企業(yè)本著創(chuàng)新的思想尋找新的競爭優(yōu)勢來源，以便在快速變化的經(jīng)營環(huán)境中求生存。

另外，勞動力、社會趨勢以及世界政治的變化都是導(dǎo)致組織變革的動力。

組織變革中的阻力，指人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。變革阻力的存在，意味著組織變革不可能一帆風(fēng)順，這就給變革管理者提出了更嚴(yán)峻的變革管理任務(wù)。

1、組織變革阻力的主要來源

首先是個體和群體方面的阻力。個體對待組織變革的阻力，主要是因為其固有的工作和行為習(xí)慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟(jì)收入變化、對未知狀態(tài)的恐懼以及對變革的認(rèn)識存有偏差等而引起。群體對變革的阻力，可能來自于群體規(guī)范的束縛，群體中原有的人際關(guān)系可能因變革而受到改變和破壞等。

其次是來自組織層次的對組織變革的阻力。它包括現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛、組織運(yùn)行的慣性、變革對現(xiàn)有責(zé)權(quán)關(guān)系和資源分配格局所造成的破壞和威脅，以及追求穩(wěn)定、安逸和確定性甚于革新和變化的保守型組織文化等，這些都是可能影響和制約組織變革的因素。

再次是外部環(huán)境的阻力。

2、組織變革阻力的管理對策

組織變革過程是一個破舊立新的過程，自然會面臨推動力與制約力相互交錯和混合的狀態(tài)。組織變革管理者的任務(wù)，就是要采取措施改變這兩種力量的對比，促進(jìn)變革的更順利進(jìn)行。有實踐表明，在不消除阻力的情況下增強(qiáng)驅(qū)動力，可能加劇組織中的緊張狀態(tài)，從而無形中增強(qiáng)對變革的阻力；在增強(qiáng)驅(qū)動力的同時采取措施消除阻力，會更有利于加快變革的進(jìn)程。

組織變革就是要改變那些不能適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的各種因素如企業(yè)的管理制度，企業(yè)文化，員工的工作方式，工作習(xí)慣等。這種變革必然回涉及到企業(yè)的各個層面，引起企業(yè)內(nèi)部個人和部門利益的重新分配。因此，必然會遭到來自企業(yè)各個方面的阻力。

1、個人層面

人們對待組織變革的態(tài)度與其個性有十分密切的關(guān)系。那些敢于接受挑戰(zhàn)，樂于創(chuàng)新，具有全局觀念，有較強(qiáng)適應(yīng)能力的人通常變革的意識較為強(qiáng)烈。而那些有強(qiáng)烈成就欲望的人，或是一些因循守舊，心胸狹窄，崇尚穩(wěn)定的人對變革的容忍度較低，變革的抵觸情緒較大。一些依賴性較強(qiáng)，沒有主見的員工常常在變革中不知所措而依附于組織中群體的態(tài)度傾向。除此之外，由于變革會打破現(xiàn)狀，破壞已有的均衡，必然會損害一部分人的既得利益，這類人常常是組織變革的最大抵觸者，他們常常散步謠言，制造混亂，甚至采取強(qiáng)硬措施抵制變革。個人層面的阻力主要是來源于員工的個性心理和經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使，變革阻力的力度較小，但卻是構(gòu)組織變革阻力的基本單元。

2、組織層面

在組織層面上產(chǎn)生變革阻力的因素有很多，他既包括了組織結(jié)構(gòu)，規(guī)章制度等顯性阻力，還包括了組織文化，氛圍，員工的工作習(xí)慣等隱性阻力，由于組織變革會對組織內(nèi)部各部門,各個群體的利益進(jìn)行重新分配，那些原本在組織中權(quán)利較大，地位較高的部門和群體必然會將變革視為一種威脅。為了保護(hù)自身利益常常會抵制變革。另外，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造必然會重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，對某些部門，某些層次予以合并，撤減，以及重新進(jìn)行權(quán)責(zé)界定，一些處于不利地位的部門和層次就會反對變革。相對組織內(nèi)的顯性阻力而言，組織內(nèi)的隱性阻力就更加隱蔽，而且一時間難以克服。組織內(nèi)的文化，員工的工作方式已經(jīng)成為一種工作習(xí)慣。在長期的工作中，員工與員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間，員工與組織之間已經(jīng)形成了某種默契或契約，一旦實行變革，就意味著改變員工業(yè)已形成的工作關(guān)系和工作方式，必然會引起員工的不滿。

一、企業(yè)員工在個人利益和整體利益上難以取舍。

一般而言，企業(yè)變革的目標(biāo)就是要追求企業(yè)整體利益的最大化，這與組織內(nèi)各個利益主體的根本利益是一致的，但是，組織利益最大化實現(xiàn)需要個利益主體的有效組合，這樣就必然會對組織內(nèi)的各個主體的權(quán)利和利益進(jìn)行重新分配。由此，一些群體和個人的既得利益就會有所損失。這就要求企業(yè)的員工要有一種舍小家，顧大家的全局意識，從組織的整體利益和全局利益去看待變革的意義。然而，在現(xiàn)實社會中，一些領(lǐng)導(dǎo)和員工只顧自己的個人利益和短期利益，盲目的抵制變革使得企業(yè)的變革難以有效的實施。

二、員工不明變革的意義，對變革的發(fā)動者缺乏信心。

在組織變革的過程中，一些員工對企業(yè)變革的緊迫性認(rèn)識不足，認(rèn)為變革沒有必要，企業(yè)推動變革是多此之舉，并且會對自己的利益造成損害。更有甚者，為了維護(hù)個人利益，常常捏造事實，散步謠言。還有一些員工認(rèn)為變革很有必要，但對變革發(fā)動者發(fā)動變革的動機(jī)和實施變革的能力產(chǎn)生懷疑，他們中有的認(rèn)為變革是發(fā)動者為了私利的獲得而進(jìn)行的伎倆，有的認(rèn)為發(fā)動者的知識和能力不足以實現(xiàn)既定的目標(biāo)。

三、員工對變革的后果不確定。

在實施變革的過程中，一些員工雖然認(rèn)識到了變革的迫切要求，但卻不能準(zhǔn)確的把握變革實施的后果，他們常常會對變革產(chǎn)生各種猜疑，認(rèn)為變革有可能達(dá)不到預(yù)期的效果，很可能會對組織，個人的利益產(chǎn)生損害。這類人常常認(rèn)為變革是在冒風(fēng)險。因此這里，在變革的過程中，他們常常依附于群體的態(tài)度傾向，有的甚至公開抵制變革。

四、員工對自己的能力產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為變革是對自己的一種威脅。

企業(yè)的變革常常伴隨著技術(shù)變革，人員變革。每一次變革是實施都對企業(yè)內(nèi)的員工提出了更高的要求。先進(jìn)生產(chǎn)線的冶金，辦公自動化的建立，新技術(shù)的應(yīng)用都要求員工不斷的提高自己的知識和能力，以適應(yīng)企業(yè)變革的需要。而一些員工擔(dān)心自己的技術(shù)已經(jīng)過時。一旦企業(yè)發(fā)生變革，自己就會被淘汰或是地位遭到挑戰(zhàn)，因此，他們寧愿維持現(xiàn)狀。這類人，常常是那些墨守成規(guī)，進(jìn)取心較的的員工或是企業(yè)中的高齡員工。

一、企業(yè)的人力資源要為組織變革服務(wù)。

員工的個性與其對待變革的態(tài)度有著密切的關(guān)系，因此，企業(yè)在招聘的過程中，就應(yīng)該引入心理測平，通過測平招聘一些有較強(qiáng)適應(yīng)能力，敢于接受挑戰(zhàn)的員工。其次在組織變革的過程中，企業(yè)要加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，提高員工的知識水平和技能水平，使得企業(yè)的人力資源素質(zhì)和企業(yè)變革同步推進(jìn)。再次，在企業(yè)的日常經(jīng)營過程中，企業(yè)應(yīng)該樹立一種團(tuán)體主義的文化，培養(yǎng)員工對組織的歸屬感形成一種愿意與企業(yè)同甘共苦的企業(yè)文化。

二、加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工明白變革的意義。

在變革實施之前，企業(yè)決策者應(yīng)該營造一種危機(jī)感，讓員工認(rèn)識到變革的緊迫，讓他們了解變革對組織，對自己的好處，并適時的提供有關(guān)變革的信息，澄清變革的各種謠言，為變革營造良好的氛圍。在變革的實施過程中，要讓員工理解變革的實施方案，并且要盡可能的聽取員工的意見和建議，讓員工參與到變革中來。與此同時，企業(yè)還應(yīng)該時刻地關(guān)注員工的心理變化，及時與員工交流，在適當(dāng)?shù)臅r候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。

三、適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵手段。

在組織變革的過程中適當(dāng)運(yùn)用激勵手段，將達(dá)到意想不到的效果。一方面，企業(yè)可以在變革實施的過程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。另一方面，企業(yè)可以對一些員工予以重用，以穩(wěn)住關(guān)鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業(yè)工作。

四、引入變革代言人

變革代言人即通常所謂的咨詢顧問。由以上分析我們已經(jīng)知道，在變革的過程中，一些員工認(rèn)為變革的動機(jī)帶有主觀性質(zhì)，他們認(rèn)為變革是為了當(dāng)局者能更好地謀取私利。還有一些員工對變革發(fā)動者的能力有限，不能有效地實施變革。而引入變革代言人就能很好的解決上述問題。一方面，咨詢顧問通常都是由一些外部專家所組成，他們的知識和能力不容置疑。另一方面，由于變革代言人來自第三方，通常能較為客觀的認(rèn)識企業(yè)所面臨的問題，較為正確的找到解決的辦法。

五、運(yùn)用力場分析法

力場分析法是盧因于1951年提出來的，他認(rèn)為：變革是相反方向作用的各種力量一種能動的均衡狀態(tài)，對于一項變革，企業(yè)中既存在變革的動力，又存在變革的阻力，人們應(yīng)該通過分析變革的動力和阻力，找到變革的突破口。

六、培植企業(yè)的精神領(lǐng)袖。

在企業(yè)變革的過程中，如果企業(yè)有一位強(qiáng)力型的領(lǐng)導(dǎo)者，相對而言，變革的阻力就會很小。由于企業(yè)的精神領(lǐng)袖通常具有卓越的人格魅力和非常優(yōu)秀的工作業(yè)績。因此由他們發(fā)動變革，變革的阻力就會很小。當(dāng)然，客觀而論，在企業(yè)中培植精神領(lǐng)袖并不一定是一件好事，單在，組織變革的過程中確實能起到立竿見影的效果。