企業(yè)變革是指企業(yè)的人員（通常是管理者）主動對企業(yè)原有的狀態(tài)進行改變，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并以某一目標或某一愿景為取向的一系列活動。

企業(yè)變革的動因可以歸納為以下幾個方面：

1. 企業(yè)一般外部環(huán)境的變化。企業(yè)一般外部環(huán)境指企業(yè)面臨的PEST：政治法律（Political/Legal）、經(jīng)濟（Economic）、社會文化（Social/Cultural）和技術(shù)（Technological）等外部環(huán)境因素。企業(yè)外部環(huán)境的變化可能對企業(yè)經(jīng)營活動形成制約，如日益加強的環(huán)保要求等；也可能放松原有的制約，如新技術(shù)的采用等；還有可能對企業(yè)的具體外部環(huán)境產(chǎn)生影響，如管制的放松，可能會降低進入壁壘，導(dǎo)致更加激烈的競爭。

2. 企業(yè)具體外部環(huán)境的變化。企業(yè)具體外部環(huán)境是指與實現(xiàn)企業(yè)目標直接相關(guān)的那部分外部環(huán)境。具體外部環(huán)境對每一個企業(yè)而言是不同的，并隨著條件的改變而變化。一個企業(yè)具體外部環(huán)境的變化，取決于企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍及其所服務(wù)的細分市場。波特（Michael E.Porter）教授的“五力模型”是常用的企業(yè)具體外部環(huán)境分析工具。企業(yè)具體外部環(huán)境的變化對企業(yè)的影響特別明顯和強烈，也是企業(yè)變革外部動因的主要來源。

3. 顧客需求的變化。在“五力模型”中，其中之一就是顧客（消費者），但是其含義非常狹窄，僅限于研究顧客的競價能力，僅僅將顧客作為產(chǎn)品的購買者。實際上，顧客不僅是產(chǎn)品的購買者，滿足他們的需求是企業(yè)經(jīng)營活動的中心。隨著顧客消費觀念日益成熟以及市場上產(chǎn)品日益豐富，顧客的要求越來越高。顧客需求日益呈現(xiàn)多樣化、個性化要求，這導(dǎo)致了需求的不確定性的提高，同時對產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、價格和交貨期等的要求也日益提高，這都要求企業(yè)適應(yīng)顧客需求的變化而變化，且源于這種推動力的變革會日益重要。

4. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也是處于變化之中的，有些變化對企業(yè)而言是有益的，而有些變化對企業(yè)而言是有害的，當后一種變化日益積累，成為企業(yè)發(fā)展的阻力時，變革便是必不可少的。常見的情況有：日益嚴重的官僚主義、業(yè)務(wù)流程不順暢、部門之間沖突加劇、組織僵化、集體利益被嚴重忽視、缺乏創(chuàng)新和學(xué)習(xí)等。當這些情況在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)時，就必須進行變革，否則企業(yè)容易被市場淘汰。

5. 突發(fā)事件。突發(fā)事件具有突然和不可預(yù)知等特點，這要求企業(yè)能夠迅速對突發(fā)事件進行反應(yīng)。上述的變革動因，既有可能為企業(yè)發(fā)展帶來威脅，也可能帶來機遇。變革的實施，既可能是在動因顯現(xiàn)后實施，這種變革是“后應(yīng)式的變革”，也有可能是在這些動因尚未顯現(xiàn)時實施，這種變革是基于對這些動因未來變化趨勢的預(yù)測的，是一種“先進式的變革”。

經(jīng)驗告訴我們，如何讓企業(yè)能夠到位地理解和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是一個巨大的挑戰(zhàn)。這要求管理者必須精心設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略，時刻保持對潛在困難和問題的警惕性。企業(yè)變革是企業(yè)和個人良性循環(huán)過程中的嚴峻考驗，應(yīng)該引起所有企業(yè)成員的高度重視。

良性循環(huán)的發(fā)端

你要預(yù)先制定出有關(guān)變革的戰(zhàn)略。企業(yè)的上上下下必須意識到變化是隨時可能發(fā)生的，而制造變革也是企業(yè)應(yīng)當具備的能力。

高效的變革呼喚領(lǐng)導(dǎo)者們的變革。期待明星CEO或者名人為企業(yè)帶來翻天覆地的變化是不正確的。參與型領(lǐng)導(dǎo)模式是更科學(xué)、更有效的方式。各個階層的管理人員都需要積累他們的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)，他們需要有步驟、有重點的解釋變革的重要性和利害關(guān)系，推動改革的實施。

同時，在領(lǐng)導(dǎo)者們變革的同時，也要激勵員工變革。激烈員工變革的有效方法有以下三種：1.企業(yè)首先提供論據(jù)證明變革的好處和效益，把企業(yè)和同行、競爭對手相比較，激發(fā)員工的競爭意識。告訴他們市場上永遠都有比本企業(yè)更成功的范例。讓他們產(chǎn)生“變革是惟一出路”的覺悟。

2.對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行評估。把這些信息真實的反饋給員工，讓他們了解企業(yè)運營的實際情況，特別是業(yè)績下滑，落后于競爭對手時，他們的變革欲望就會陡然上升并日益旺盛。

3.最具沖擊力的辦法，莫過于打開員工的視野，讓他們清晰的感到在一家更加充滿活力、蓬勃向上的企業(yè)工作是怎樣的場景。幫助他們認識到他們在變革中可獲得直接或者間接的收益，了解他們可能承擔(dān)的新角色。這是一項艱巨的任務(wù)，需要高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和辛勤的付出。

上述三種方法中，前兩種是通過刺激員工對現(xiàn)狀的不滿，而第三種則從正面角度來激勵員工投身改革。

創(chuàng)造良性循環(huán)

在激勵員工參與變革后，下一步則是執(zhí)行善用員工和創(chuàng)造良性循環(huán)的7項原則。

1.善于吸引和保留員工企業(yè)有自己的價值取向和定位，明確自己想成為什么樣的企業(yè)、創(chuàng)造怎樣的工作環(huán)境，這樣才能吸引和留住想要的人才。

2.善于聘用員工企業(yè)應(yīng)當聘用合乎企業(yè)價值觀、核心競爭力和戰(zhàn)略目標的員工。

3. 善于培訓(xùn)和提高員工企業(yè)應(yīng)當不斷的培訓(xùn)員工，并提供給他們足夠的提升和發(fā)展機會。

4.善于設(shè)計職位企業(yè)必須對每個職位進行充分、實際的設(shè)計，并及時和員工進行交流和反饋，賦予他們相應(yīng)的職責(zé)和自主權(quán)。

5.善于制定目標企業(yè)必須發(fā)展和堅持自己的使命，開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略、目標和價值觀，并得到員工們的理解、支持和信賴。

6.善于獎勵員工企業(yè)必須設(shè)計和執(zhí)行一套出色的，能促進價值觀和戰(zhàn)略實施的獎勵制度。

7.善于領(lǐng)導(dǎo)員工企業(yè)必須聘用和培養(yǎng)善于激勵員工努力進取、相互信任和創(chuàng)造業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)者。

創(chuàng)造良性循環(huán)其實是每個企業(yè)都能做到的事情。不過你不可能只從7項原則中挑選一二，因為它們是彼此關(guān)聯(lián)、互為一體的。企業(yè)畢竟是一個有機體，缺少任何一個“零部件”都會使它的機能失調(diào)。

為企業(yè)把脈、選好變革的切入點是變革的關(guān)鍵之一，但不能止步于此。變革最終將融入企業(yè)發(fā)展設(shè)計的所有環(huán)節(jié)，促進企業(yè)的新陳代謝。

對保持良性循環(huán)的威脅

即使企業(yè)進入了良性循環(huán)的軌道，也絕不意味著從此就逍遙太平。對保持良性循環(huán)的威脅來自內(nèi)外兩個方面。

外部環(huán)境的變化是對良性循環(huán)的嚴重威脅。簡單的說，經(jīng)濟形勢等外部環(huán)境的變化將直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整。環(huán)境變革催生新的戰(zhàn)略，新的戰(zhàn)略導(dǎo)致業(yè)績的變化，業(yè)績的變化必然帶動不同的企業(yè)設(shè)計和規(guī)劃。戰(zhàn)略變革的頻次則取決于環(huán)境發(fā)生變化的方式和速度，一成不變的公司是不存在的?！皠?chuàng)造性破壞”是可以預(yù)防和避免的，如果企業(yè)倡導(dǎo)變革，就有可能在經(jīng)濟周期中依然保持不敗。

企業(yè)業(yè)績的下滑也會對良性循環(huán)帶來負面影響。不過，只要不是急劇震蕩，業(yè)績下滑一般不會帶來致命的結(jié)果。對待這一現(xiàn)象，應(yīng)該允許一輪良性循環(huán)繼續(xù)前行，或為下一輪良性循環(huán)打下基礎(chǔ)。業(yè)績下滑的原因有兩種：

1.國際間或整個國家經(jīng)濟低迷帶來的連鎖反應(yīng)。如果是這種情況，那么一定不要做出危害企業(yè)核心能力和根本利益的舉動。最關(guān)鍵的是對人力資本的掌控。業(yè)績下滑便立即裁員是最常見的短期行為，對裁員的處理不當常常會導(dǎo)致經(jīng)濟復(fù)蘇以后更深層負面效應(yīng)的反彈。企業(yè)在經(jīng)濟低迷時千萬不要輕易撕毀合同，要最大限度的保留寶貴的人力資本。

2.某個行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟不景氣帶動的企業(yè)業(yè)績下滑。如果行業(yè)經(jīng)濟低迷只是暫時現(xiàn)象，那么應(yīng)對措施和第一條相同，提高核心競爭力，尤其是要留住高素質(zhì)員工，因為他們可能被引向表現(xiàn)的好得多的其他產(chǎn)業(yè)。另外，行業(yè)低迷也可能是產(chǎn)業(yè)環(huán)境環(huán)境巨變的信號。如果這是一種長期趨勢，企業(yè)很可能就要調(diào)整基本戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展了。

3.企業(yè)本身在運營過程中犯下的錯誤也可能直接摧毀良性循環(huán)，而對待員工上的決策失誤恐怕是最容易犯下的錯誤。太多的企業(yè)都曾經(jīng)因為“只重短期效益，不重長遠發(fā)展”而吃虧。企業(yè)常常會為勞資關(guān)系上的短期變化而沾沾自喜，以為賺取了多少利潤。然而這樣會使人力資本的質(zhì)量急劇下降，在招聘新員工時也會面臨從未有過的窘境。如果管理人員的薪酬水平奇高而缺乏董事會和股東的監(jiān)管，高級管理人員很可能失去控制使企業(yè)蒙受莫大的損失，同時會影響管理人員的信譽，貶損他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，使企業(yè)遭受重創(chuàng)。這是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展過程中最難逾越的人為障礙。

只要企業(yè)切實遵循上述的善用員工的7原則，就能防止內(nèi)部失誤帶來的致命影響。

應(yīng)對潮流的威脅也慢慢成為企業(yè)良性循環(huán)的內(nèi)容之一。管理方式如今變成了一種時髦的消費品，成百上千的專家、企業(yè)和媒體在向我們兜售各種流行的管理方式，這種情況下企業(yè)很容易犯下盲目跟隨潮流的錯誤。企業(yè)與組織要做的是保持清醒的頭腦，去偽存真，擇其善者而從之。菱形模式給出來我們幾個可供選擇的標準：

1.它是否對企業(yè)能力提供了有效的支持？

2.是否會增加企業(yè)的核心競爭力？

3.是否適應(yīng)市場競爭的需要？

4.是否有利于7項原則的執(zhí)行？

從理論上講，所有的管理經(jīng)驗都可以通過上述四個問題來進行測試，未能通過的就不采用。

個人良性循環(huán)

你要意識到當今的職場在飛速變化。把你定位為一個“自雇者”。無論是做什么，你都要感受到是在以知識和技能為主導(dǎo)的環(huán)境里。個人職業(yè)管理意味著發(fā)展自己的潛能，了解你在人力市場上的競爭力和需要的技能。具體而言，你應(yīng)該：（1）發(fā)展實用型的、能帶來回報的能力；（2）將個人和競爭對手做準確的對比、評估；（3）做好你的職位設(shè)計和規(guī)劃。

隨著企業(yè)更愿意招收先期培訓(xùn)過的數(shù)量員工，人力資本的日益重要性使你在市場上增加了更多的籌碼。只要你有能力，完全可以和企業(yè)談判，謀求你心目中理想的職位和收入。

如何進行職業(yè)規(guī)劃和管理呢？

1.尋找能增加你的人力資本的深造機會。如果不能在企業(yè)中得到發(fā)揮和證明，知識面再廣，學(xué)到的技能再多也無濟于事。

2.經(jīng)常進行個人能力的評估，確保你的工作經(jīng)驗和技巧依然保持在一流的水準。如果是全職工，直接從企業(yè)獲得對你績效的反饋結(jié)果，多多參加各種企業(yè)培訓(xùn)。如果是一名經(jīng)理，要多參加管理層的績效考評，并在職位情景模擬中體驗各種環(huán)境下你所發(fā)揮的工作效能。

3.要大踏步的投入人力市場的懷抱。學(xué)會使用各種測評工具，編織一個有關(guān)職業(yè)培訓(xùn)導(dǎo)師和未來工作機會的網(wǎng)絡(luò)，并通過各種渠道搜織新的就業(yè)信息，充滿自信的在企業(yè)內(nèi)部和外部申請新的職位。

請充滿激情的投入你現(xiàn)在的工作，但也要做好隨時和老板說“再見”的準備。不要把你目前從事的職位當作永遠的靠山，而是看成一次展示和提高個人技能的機會。有人認為，因為不能完全指望企業(yè)對個人的保障，員工必須對企業(yè)少付出一些，少一些忠誠。或許這是一種趨勢，但絕對不值得提倡。敬業(yè)和忠誠本來就是兩個不能混淆的概念。忠誠可能是一種“愚昧”，但兢兢業(yè)業(yè)工作、認認真真的規(guī)劃未來，卻是非常？和企業(yè)之間的勞資關(guān)系。了解你在企業(yè)中的地位之間關(guān)系你的命運。除非企業(yè)向你保證你是它的終生雇員，否則還是相信和仰仗自己最安全、最實惠。

企業(yè)變革是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及的因素很多，其中任何一個因素都可能影響到變革的成敗。一般而言，企業(yè)變革的關(guān)鍵成功因素可以歸納為以下幾點：

1. 變革的必要性。變革成敗對企業(yè)關(guān)系重大，同時任何變革必定具有一定的風(fēng)險，因此變革必須在確實需要的情況下進行，絕不能憑一時的熱情或是趕時髦而盲目進行?？铺兀↗ohn P Koner）認為，人們在對企業(yè)實行調(diào)整中犯下的最大錯誤是：在公司各級管理人員和心目中還未形成高度緊迫感的時候，就大刀闊斧地實施改革舉措。這個錯誤是致命的，因為企業(yè)在眾人極度自負的情況下，歷來無法使改革的目標實現(xiàn)。只有在變革確實需要時，才能產(chǎn)生足夠的緊迫感。

2. 變革計劃的可行性。企業(yè)變革是在一定的內(nèi)外環(huán)境下進行的，必須分析進行變革的內(nèi)外環(huán)境條件是否具備。有很多變革計劃實際上很不錯，但是就企業(yè)目前的情況而言，不一定具有可行性，造成這種狀況的原因很多，可能源于企業(yè)外部環(huán)境的制約，也可能源于企業(yè)自身資源或能力的不足。如果僅僅追求變革計劃本身的完美，而不注重計劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時候就實施變革，極有可能適得其反?？梢詮膬蓚€方面應(yīng)對這種情況：一方面，將變革計劃細分成若干個子變革計劃，從小做起；另一方面，關(guān)注制約變革的外部環(huán)境的變化，同時注意積蓄自身資源或能力，彌補不足。

3. 對變革的廣泛認同。無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業(yè)內(nèi)部得到廣泛的認同。如果得不到企業(yè)大多數(shù)員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認同，必須在變革實施之前進行有效的溝通。首先，變革必須在最高領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部形成共識：其次，變革得到中層管理者的支持；最后，變革得到一般員工的支持?？梢栽O(shè)想，最高領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部無法達成共識（甚至互相唱反調(diào)）的變革是不可能得到廣泛支持的；如果不能得到中層管理者的支持，難以想象會得到他們的下屬的支持。在就變革進行內(nèi)部溝通時，不能僅僅局限于“推銷變革計劃”，還要就變革的目標、范圍、方法等各方面的問題進行溝通，這樣既有利于確保計劃內(nèi)容的科學(xué)性，也能夠調(diào)動員工的廣泛參與，而這本身就具有激勵作用。

4. 妥善解決變革過程中的問題。變革源于存在問題，而同時，變革本身又會產(chǎn)生問題，變革的量和速度越大越快，遇到的問題也就越多越復(fù)雜。其中有些問題在變革之前能夠預(yù)料到，有些則是不能事先預(yù)料的。這就要求企業(yè)能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略原則和變革的原則，妥善解決出現(xiàn)的問題。

5. 變革中阻力的化解。變革中的阻力來源于企業(yè)員工和企業(yè)本身等。企業(yè)員工出于擔(dān)心失去既得利益或者不愿意打破原有習(xí)慣，從而拒絕變革。來自企業(yè)本身的阻力通常是因為企業(yè)內(nèi)部不同利益集團對變革認識不統(tǒng)一。對于這些阻力必須區(qū)分對待，有些阻力出于對變革及其對自身的影響存在誤解，這需要進行變革培訓(xùn)，加強溝通，強調(diào)廣泛參與。當然，變革必然會觸動一部分人的利益，因此一定的強制手段也是必不可少的。

6. 變革過程的管理。即使是非常優(yōu)秀的變革計劃，如果不能有效執(zhí)行，必定難以成功。在變革計劃比較完善的情況下，變革過程中的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點是，一定要建立一個強有力的、得到最高領(lǐng)導(dǎo)者支持的變革領(lǐng)導(dǎo)小組（團隊）。

7. 注重變革過程的文化因素。文化是企業(yè)成員共有的價值體系，它是企業(yè)成員行為的標準。變革實施過程中，可能遇到文化的強抵觸力，重要的是進行有效的疏導(dǎo)，并利用變革的機會在企業(yè)中確立新型的文化。這種新型的文化既要適應(yīng)企業(yè)當前發(fā)展的需要，也要具有一定的延展性。

8. 變革成果的鞏固。變革取得初步成功后，人們?nèi)菀追傅腻e誤是“過早地慶祝成功”，這個時候也容易失去對“反對勢力”應(yīng)有的警惕，或是忽視變革之后的整合，最終導(dǎo)致變革成果不能得到的鞏固，甚至出現(xiàn)反復(fù)，導(dǎo)致變革的最終失敗。這時需要的是將變革成果及時形成制度，或者使變革成果融入企業(yè)文化中，指導(dǎo)企業(yè)以后的發(fā)展。

近年來，由于我們國家整個經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的一個企業(yè)要能夠生存、發(fā)展、壯大，并不斷趨于成熟，不斷取得成就，就必須依據(jù)外部環(huán)境及內(nèi)部環(huán)境的變化而適時調(diào)整企業(yè)的目標與結(jié)構(gòu)，不能一成不變。企業(yè)變革是一項復(fù)雜工程，企業(yè)變革者應(yīng)該先了解員工抵制變革阻力的來源及其原因，然后在此基礎(chǔ)上找出相應(yīng)的應(yīng)對策略，調(diào)整變革者心態(tài)策略，才能取得變革的勝利。

為何抵制企業(yè)變革

企業(yè)實行任何一種變革，都會遇到一些外部阻力和內(nèi)部阻力。從以往的研究和實踐經(jīng)驗來看，企業(yè)進行變革可能遇到的外部阻力主要是利益相關(guān)者反對。企業(yè)的利益相關(guān)者主要包括:政府、顧客、供應(yīng)商、社區(qū)等等。但從國內(nèi)外的理論與實踐都證明，絕大多數(shù)企業(yè)變革失敗的原因主要還是來自企業(yè)的內(nèi)部阻力——員工抵制。

傳統(tǒng)的看法認為員工之所以抵制企業(yè)變革，技術(shù)的因素可能是最基本的理由，很多員工會以為技術(shù)的改變與進步將會導(dǎo)致他們失業(yè)。然而據(jù)勞倫斯的研究，人們反對變革的理由，與其說是技術(shù)的，還不如說是人性與社會的因素，人們之所以抵制變革，不外乎是認為變革威脅了他們的安全，減少了經(jīng)濟收益，影響他們對所處環(huán)境的感覺、情緒與文化的價值。細致分析，員工抵制企業(yè)變革的原因主要有幾點：

1.威脅到現(xiàn)有地位和利益。既得利益者一般會擔(dān)心自己的利益受損，從而一開始就對變革持否定態(tài)度。變革往往會直接威脅到員工的經(jīng)濟利益、社會地位、個人權(quán)威，這些都是與員工切實相關(guān)的利益，如果沒有相應(yīng)的解決措施，員工將成為變革的阻礙者。有的人在口頭上都是擁護變革的，生怕被人扣上一頂守舊派的帽子，當變革不僅不觸及他們的切身利益，甚至有可能增加他們的利益的時候，他們會由衷地支持變革。但是一旦變革將有可能損害他們的利益的時候，他們就會極力反對變革。比如變革之后，有可能導(dǎo)致他的權(quán)力縮小，在組織中的地位降低，或他的勞動強度加大，工作自由度減弱，或要求重新學(xué)習(xí)新技術(shù)和新知識，甚至有可能導(dǎo)致他們失業(yè)時，他們就不愿變革。這是變革阻力中主要的因素。

2.變革愿景沒有達成共識。有時員工之所以反對變革，是因為對未來的發(fā)展趨勢缺乏清醒的認識，對環(huán)境的變化把握不足，總覺得組織目前所處的環(huán)境還相當不錯，足以應(yīng)付任何挑戰(zhàn)，因此，人們對未來的看法普遍有一種盲目的樂觀。變革沒有達成共識，會造成變革發(fā)動者與變革參與者之間的目標認知偏差。很多變革行動就是因為變革參與者對于變革本身沒有達成共識，從而因為變革而爭吵，因為爭吵而分道揚鑣。在很多情況下，是由于信息不對稱引起的，由于變革發(fā)動者沒有及時與其他變革參與者進行溝通，往往會造成對變革的誤解，從而產(chǎn)生認識上的沖突。

3.歷史的慣性和惰性。變革的阻力有很大一部分是來自人類本性中的惰性，人們總是習(xí)慣處于“慣例”或“已有的方式”之中，總有安于現(xiàn)狀的思想，對變革有一種天然的抵制情緒。因為人們已習(xí)慣于原有的管理制度、工作方式、行為規(guī)范，任何變革都將會使他們感到不習(xí)慣、不舒服、不自然，都將會威脅到原有的安全與內(nèi)心的平衡，因而有恐慌感。他們寧愿抱殘守缺也不愿意嘗試改革。企業(yè)在進行變革時，應(yīng)該考慮到文化與行為慣性的力量并且在變革持續(xù)的過程中要有意識的消除原有文化的不利影響，積極改變員工的行為習(xí)慣，使之符合戰(zhàn)略變革的要求。否則，變革難以得到員工的真正支持，短期有效的變革行為，隨著時間延續(xù)，將難以為繼。

如何緩解員工抵制情緒

麥克爾.哈默說：“三分之二的企業(yè)變革都已徹底失敗，都是員工不愿意繼續(xù)提供支持而且管理層——尤其是高級管理層自身的無能和恐懼造成的。”理論與實踐也都證明，研究員工抵制企業(yè)變革應(yīng)對策略有很重要的意義。

1.以談判、補償、吸收、強迫的手法迎面直擊。變革中的直接利益沖突是不可避免的，積極的態(tài)度是變革領(lǐng)導(dǎo)者取得先機的有利要素。在變革發(fā)生利益沖突時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該直接與員工進行談判，一方面可以運用自身的影響力，讓對方知難而退；另一方面可以通過利益補償?shù)韧讌f(xié)手段，減少甚至消除抵制行為。企業(yè)在遇到現(xiàn)實利益沖突時，要跳出“一分為二”、“非此即彼”的思維定勢，很多時候可以化敵為友，將變革抵制者吸收到變革陣營中來，自然就可以消除其變革抵制行為。如果通過前面的談判、補償、吸收等手段都不能達到目的，變革領(lǐng)導(dǎo)者就只能采用強迫的方式消除阻力。

2.讓員工知道更多的信息，以達成共同的變革愿景。首先，應(yīng)該讓員工參與變革，獲得更多有關(guān)變革的信息。著名戰(zhàn)略變革管理家貝斯認為這是減少變革抵制非常重要的一條；其次，員工培訓(xùn)和崗位輪換。作為組織學(xué)習(xí)的重要手段，教育培訓(xùn)可以幫助員工轉(zhuǎn)換舊有心智模式，認同企業(yè)的新愿景，從而消除員工對于變革的疑惑，降低對變革的阻礙程度；崗位輪換有助于企業(yè)的戰(zhàn)略變革，能活躍員工的思維，避免疲鈍現(xiàn)象的產(chǎn)生，保持他們對工作的敏感和創(chuàng)造性。同時，還可以增加各個部門之間的理解，更加清楚企業(yè)戰(zhàn)略在各個部門的不同體現(xiàn)形式，有助于推進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)；第三，為戰(zhàn)略變革培養(yǎng)中堅力量。在企業(yè)推行戰(zhàn)略變革的時候，一般的員工實質(zhì)不會起到很大的阻礙作用，但是如果中、高層管理人員也對戰(zhàn)略變革不理解，不支持，那么企業(yè)戰(zhàn)略變革則很難進行下去。對于中、高層管理人員而言，對企業(yè)工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力是非常重要的。要培養(yǎng)這種能力，管理者就不可以固步自封于一個小小的部門，而必須在不同的部門之間橫向移動，擴大知識面。這樣的話，管理人員對企業(yè)越了解，則越容易培養(yǎng)他們的全局觀，并且保持他們對企業(yè)發(fā)展方向的敏銳性。一旦變革真正到來的時候，他們也不會驚慌失措，或是憤而抵制，而會表現(xiàn)出職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的素質(zhì)。

3.以漸進式變革和文化的創(chuàng)造性破壞解決歷史的慣性和惰性。在不影響變革時機把握以及變革效果的情況下，應(yīng)該盡量放慢變革的節(jié)奏。將V型的劇烈變革用多個樹漸進變革分階段完成。特別是由于文化和行為的改變需要較長時間，漸進型變革可以給員工較寬松的自我轉(zhuǎn)變環(huán)境。如果在短時間內(nèi)根本改變長期形成的文化與行為，勢必引起員工的激烈抵制行為。為了變革的順利進行，變革領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡量采用漸進型變革。

文化本身是具有穩(wěn)定性的，強行改變往往造成不利的后果。例如，卡莉改造惠普的模式，主要采用“外功”，雇請外界管理顧問診斷，并接受其改造組織的建議，絕不考慮內(nèi)部人員的意見，因而她的改造常讓惠普人陷于“一頭霧水”。根據(jù)《華爾街日報》報道，惠普的員工在聽到卡莉下臺的消息后“開香檳慶?！保梢娺@種強行改變企業(yè)文化的變革模式是很難成功的。對于企業(yè)文化的變革應(yīng)該采取文化的創(chuàng)造性破壞策略，在傳承原有企業(yè)文化核心價值理念的基礎(chǔ)上，引入新的文化因素加以改變。既要破除舊有文化中不利的因素，又要引入新的文化因素加以完善，讓企業(yè)文化不斷揚棄更新，滿足變革的需要。

本著兩個心態(tài)將變革進行到底

在實踐過程中企業(yè)變革者要想真正解決好員工抵制問題，除了學(xué)會相應(yīng)的應(yīng)對策略外，還必須掌握以下兩點心態(tài)策略。

1.從員工抵制中學(xué)習(xí)與創(chuàng)造。變革者應(yīng)該理性反省自己的思考和行為模式只是諸多方式中的一種，而且不一定是最好的。這樣可以從員工抵制的各個層面吸納不同的意見，并綜合成有效的創(chuàng)造性解決方案。如果企業(yè)變革者不尊重多樣化的思想，認為任何情況下只有自己的觀點才是正確的，并且認為別的觀點要么不切題，要么是錯誤的，這樣勢必會增加很多額外的員工抵制。

2.不要誤解員工抵制。最強硬、最自信的管理者面對員工抵制時也可能常常不可理解，甚至有挫敗感。變革失敗者永遠在于阻力交戰(zhàn)，被困在員工抵制誤區(qū)之中。他們認為，員工抵制是可以避免的，不是好東西，產(chǎn)生抵制情緒的人不忠誠，員工抵制是沒有價值的。與員工抵制的交戰(zhàn)過程中變革失敗者常常對揭露問題的員工發(fā)出警告，員工為了自衛(wèi)，偷偷反對，甚至使用陰謀加以破壞，進一步強化抵制，而變革成功者卻能夠順利從員工抵制誤區(qū)中擺脫出來，從反對意見中尋找對變革有益的思路，利用員工抵制為企業(yè)變革服務(wù)。

“二十一世紀唯一不變的是永恒不斷的變化”，面對信息及知識的迅速更新，面對全球化及市場化的不斷滲透，面對企業(yè)外部環(huán)境及商業(yè)模式的嬗變，要求企業(yè)不斷的調(diào)整管理模式及經(jīng)營運作方式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層更應(yīng)不斷更新管理理念和提高管理技能，運用管理思想和管理方法解決企業(yè)發(fā)展中遇到的問題，從而應(yīng)對復(fù)雜的外部環(huán)境和競爭的挑戰(zhàn)。

具體到中國企業(yè)而言，面臨著產(chǎn)權(quán)制度的變革、企業(yè)業(yè)務(wù)定位及業(yè)務(wù)模式的變革、組織制度的變革、要素分配體系的變革等一系列復(fù)雜的變革。變革的本質(zhì)是一種企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，即以一種新的制度體系（可能是產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度中的某一種，或某幾種的組合）取代原有的企業(yè)制度體系。企業(yè)變革工作是一件龐雜的系統(tǒng)工程，必須明確變革的愿景、策略、步驟、推動力量等要素，更要推進人員的觀念轉(zhuǎn)變及文化重塑。而這一切又與變革的成本及效果密切相聯(lián)，必須符合企業(yè)的基本“投入產(chǎn)出”經(jīng)濟化的效益原則。

在當今中國的轉(zhuǎn)型期，我們的企業(yè)家們往往已經(jīng)深刻地意識到“不變革是等死，變革是找死”，確實企業(yè)面臨變革是一件極其艱難的抉擇。究其根源，推動企業(yè)變革的過程要協(xié)調(diào)與控制好“制度摩擦成本”。從經(jīng)濟學(xué)意義上講，任何公司的治理或管理制度都是正式制度（如公司章程、政策法規(guī)約束、公司規(guī)章制度、運行規(guī)程等等）與非正式制度（如習(xí)慣思維方式、固有觀念認識、組織潛規(guī)則等等）的組合。對于企業(yè)變革而言，面對的不僅是正式制度與非正式制度的“摩擦”，更有新的制度與原有制度（包括非正式制度，也包括部分的正式制度）的“摩擦”。具體而言，我們的很多國企改制過程中，充分體現(xiàn)了這種“制度摩擦成本”的存在及其巨大影響，改制以后需要建立新的制度體系，但這種制度體系往往就會和國企職工的觀念、文化發(fā)生較大的沖突，這種沖突處理是需要成本的。還有很多的企業(yè)在進行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織優(yōu)化再造、分配體系改革的過程中，都會存在這樣的“制度摩擦成本”。

對于中國企業(yè)而言，由于中國人的文化特性決定了一個企業(yè)內(nèi)部的職工作為一個群體在價值觀和思維模式上相比起其他國家的人來說更為統(tǒng)一。例如，國家對房地產(chǎn)行業(yè)進行宏觀調(diào)控過程中，過去互為競爭對手的房地產(chǎn)開發(fā)商們，很快就能為“行業(yè)暴利存在的合理性”迅速取得一致共識；在一些壟斷性行業(yè)中的國企改革過程中，無論是職工還是經(jīng)營層，對于維持現(xiàn)狀同樣可以迅速地形成共識；具體到某個國企在產(chǎn)權(quán)改革推進過程中，職工在許多利益訴求上也往往非常容易形成一致。

正是因為這種大體上的統(tǒng)一，使中國人在遵守制度上面臨共同的難題——中國人思維方式的直觀性、價值判斷的倫理標準使得“制度”必須首先在價值上得到有關(guān)群體的認可。這是中國企業(yè)進行變革的往往要付出巨大“制度摩擦成本”的重要根源。如何有效地推進企業(yè)的變革，同時又可以控制變革中的“制度摩擦成本”，是每一個領(lǐng)導(dǎo)者需要直面的問題。

1、企業(yè)變革要以企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、組織的核心價值觀、核心能力定位為力量指向。企業(yè)變革的目標與指導(dǎo)思想必須明確，這是變革的第一要務(wù)，“為變而變”往往會付出巨大的“制度摩擦成本”卻得不到相應(yīng)的效果，這樣的變革應(yīng)該盡量避免。例如，對于很多國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革，縱然需要付出“制度摩擦成本”，但通過改革，可以解決企業(yè)的持續(xù)發(fā)展問題、解決公司的法人約束與激勵到位問題，這樣的變革還是應(yīng)該去推進，僅是要在變革的過程中，通過有效的策略安排，盡可能降低“制度摩擦成本”。

2、企業(yè)變革要協(xié)調(diào)好變革成果和速度的關(guān)系。變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使企業(yè)變革失去意義；追求速度而忽視階段性成果即“摘取最低的果實”，會使整個變革失敗。例如，部分企業(yè)在推進內(nèi)部流程再造的過程中，往往會陷入變革的速度與階段性成果間的“兩難”選擇之中。再如，部分地方政府為了快速推行本地區(qū)的國企產(chǎn)權(quán)改革，不顧改革的效果，往往導(dǎo)致改革后企業(yè)依然沒有持續(xù)發(fā)展的動力，這都是沒有處理好變革成果和速度關(guān)系導(dǎo)致失敗的案例。

3、企業(yè)變革要關(guān)注與環(huán)境、發(fā)展階段特性的適應(yīng)性問題。就企業(yè)變革而言，外在有形制度的引進需要一個適應(yīng)與學(xué)習(xí)的過程，亦即需要一個與內(nèi)在制度或文化傳統(tǒng)、習(xí)俗與意識形態(tài)上的接受與融合過程，與此同時，外在有形制度的變革亦可以或要求重塑人們的認識模式而成為引導(dǎo)文化或內(nèi)在制度傳統(tǒng)變遷的重要力量。但必須注意的是，不是所有的制度都是可以被“復(fù)制”或“移植”的。因為組織傳統(tǒng)、觀念認識、思維習(xí)慣等隱形規(guī)則是人們在組織發(fā)展中自發(fā)形成而非人為設(shè)計與創(chuàng)造出來的，其本身具有自身存在與延續(xù)的環(huán)境與土壤。因此，有效推進組織變革必須關(guān)注與環(huán)境、發(fā)展階段特性的適應(yīng)性問題。必須具體地確定每種變革模式的運用所需的特定條件，這些條件在轉(zhuǎn)軌時期能否得到，以及實現(xiàn)這些條件的最有效途徑。例如，在一些國企推行改革過程中，職工的“民主意識”、“主人翁”是在原有體制下長期形成的，其解決也絕不可能是一蹴而就，在推進變革時就必須充分考慮到這種環(huán)境以及階段的特點。

4、企業(yè)變革要保持新制度體系的開放性。在企業(yè)的正常運行過程中，“制度摩擦成本”往往存在于正式制度與非正式制度間的相容與協(xié)調(diào)問題。而在推行企業(yè)變革的過程中，原有的正式制度往往會演變并內(nèi)化為非正式制度，因此企業(yè)變革面臨的將是“新生”的制度與非正式制度以及內(nèi)化了的“舊的”正式制度的沖突。又往往新的制度在設(shè)計的過程中有一個優(yōu)化與完善的過程，從而導(dǎo)致新制度體系的負面影響在一定時間內(nèi)會被放大。為此，保證企業(yè)變革過程中相關(guān)制度的開放性顯得非常必要。例如，在很多企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，如果不考慮原有業(yè)務(wù)及相關(guān)人員的“適當”過渡，往往會導(dǎo)致企業(yè)資源的更大浪費。

某民營企業(yè)變革精彩營銷案例^[3]

案例素材：

a企業(yè)是內(nèi)陸某地級市的一家民營企業(yè)，從事制水機產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售。其生產(chǎn)的產(chǎn)品相當于把大型制水系統(tǒng)小型化、終端化，機器通過管線與自來水管相接，自來水經(jīng)過內(nèi)部多道過濾程序，即可以生產(chǎn)出純凈水直接入口飲用。該機器在經(jīng)濟較為發(fā)達的國家普及率較高，但在中國才剛剛起步，屬于一種時尚、健康、前衛(wèi)和高貴的產(chǎn)品，利潤率較高。與桶裝水相比較而言，沒有了二次污染，現(xiàn)制現(xiàn)喝，比較安全。制水機的銷售路徑主要有兩種，一是通過零售渠道直接賣給用戶，一是針對大客戶的團體銷售。

起初，a企業(yè)主要組織自身力量進行銷售。管理、銷售人員多是90年代中上旬家電短缺時代從事空調(diào)銷售的人員，年齡結(jié)構(gòu)偏大，而學(xué)歷多為高中學(xué)歷，思想相對比較守舊。經(jīng)過一段時間的市場推廣后，市場沒有任何波瀾，一團死氣，一年的銷售額不過幾百萬元。

a企業(yè)總經(jīng)理則是一個相對比較能夠接受新事物、新觀念的人，經(jīng)過一番論證和思考，總經(jīng)理決定從外部引進“空降兵”，把希望寄托在外部力量的介入和推動上。作為一個團隊進入的空降兵很快把持營銷總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)、售后服務(wù)部總監(jiān)以及駐外機構(gòu)經(jīng)理等要職。

無論在職位上，還是待遇上，“空降兵”的到來打破了原來固有的平衡。原有勢力與“空降兵”之間的摩擦不斷，很多時候是互不服氣，原有勢力認為空降人員不過如此，而空降人員則認為原有勢力根本不懂營銷。為了給予“空降兵”們更多的支持，總經(jīng)理更多的是打壓原有勢力，試圖給“空降兵”更多的話語權(quán)和可執(zhí)行空間。

在總經(jīng)理的支持下，這一職業(yè)團隊在經(jīng)過短暫的熟悉情況和相互磨合之后，銷售網(wǎng)絡(luò)面向全國全面鋪開，展開了強大的攻勢。首先在全國派出辦事機構(gòu)，設(shè)立幾個大區(qū)，大區(qū)下面設(shè)立省級辦事機構(gòu)。在銷售方式上，a企業(yè)提出“服務(wù)營銷”概念，采取發(fā)展代理商的方式，設(shè)立服務(wù)營銷總店、中心和三級服務(wù)站的三級代理營銷模式。

在機構(gòu)設(shè)立之后，接下來選擇綜合實力較為發(fā)達、開放程度較高的某地級市作為樣板市場進行強行啟動。 a企業(yè)在此市場建立專賣形象店、進駐商場、與茶吧、咖啡店合作展示產(chǎn)品，投入大量的報紙軟文、車體廣告教育消費者,進行造勢宣傳，同時提出自來水、桶裝水、直飲水“現(xiàn)代飲水，三分天下”的概念。在經(jīng)過一個多月的開發(fā)之后，在該城市召開數(shù)百人的“健康飲水示范研討會”會議，邀請國家相關(guān)部委和協(xié)會的負責(zé)人與會共商企業(yè)發(fā)展大計。此次會議和一些概念的提出使該品牌一炮走紅，樹立了行業(yè)領(lǐng)跑者形象。

這一年的上半年，a企業(yè)從代理商那里回款2000多萬元，表面一派盛世景象。然而，到了下半年，a企業(yè)內(nèi)部潛伏的危機開始顯露出來。首先，a企業(yè)的實力還不足以支持其全國范圍組建銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售費用較高。其次，回款大多為代理商的首批款，眾多產(chǎn)品積壓在代理商的倉庫庫中，真正實現(xiàn)銷售的產(chǎn)品只有數(shù)百萬元。由于消費者對產(chǎn)品不了解，加之制水機價格過高，市場根本沒有啟動。即使是當初投入資金較多的樣板市場，消費者的認知度也非常低。“二次銷售”成為擺在a企業(yè)面前的一道難題，而a企業(yè)已經(jīng)沒有更多的資金來重新啟動市場。最后，空降兵并非個個精英，由于個別人能力不強、作風(fēng)不正、甚至搞暗箱操作，影響了團隊的整體形象。

最終，空降兵選擇了離開，原有勢力重掌大權(quán)。a企業(yè)撤消了大區(qū)建制，實施跨省級辦事機構(gòu)承包制，總部不再有營銷費用的投入，更多的是依靠各地辦事機構(gòu)的自我生存和發(fā)展。目前，a企業(yè)還在艱難地掙扎著。

案例評論：　

a企業(yè)是一個具有典型意義的、伴隨著轉(zhuǎn)型期各種利益沖突的民營企業(yè)。在這個案例中，全景式地向我們展現(xiàn)了在企業(yè)變革和提升階段，三方力量（總經(jīng)理、原有勢力、空降兵）所奉行的理念和據(jù)此推進的行動所伴隨的沖突。總經(jīng)理希望依靠外部力量把企業(yè)做大，革除一些明顯不合時宜的人和事；而原有勢力雖然沒有明顯反對企業(yè)擴張，但因為改革涉及到他們既有利益的損傷，必然有著本能的抵觸和排斥心理，在這樣的理念支配下，視空降兵為其利益的最大威脅者，進而形成“欲保其身，必先除新”的習(xí)慣性動作；而空降兵的想法，則相對前兩者而言，要簡單很多，通過創(chuàng)造業(yè)績，實現(xiàn)自己的即期收益，以及長遠職業(yè)生涯發(fā)展。

在變革前期，空降兵贏得了絕對的優(yōu)勢，這是來源于總經(jīng)理與空降兵的利益取得暫時的一體化?？偨?jīng)理希望借助這些空降兵，“除舊布新”，提升經(jīng)營業(yè)績；而空降兵的到來，以及在前一階段所展開的組織架構(gòu)調(diào)整、市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、樣板市場打造和銷售回款達標等，確實為a企業(yè)贏得了短暫的“輝煌”，當年2000多萬的回款指標，與原先的幾百萬相比，業(yè)績不能不說是相當出色的。在這樣的背景下，就不難理解總經(jīng)理為何對空降兵器重有加，給予“空降兵”們更多的支持，打壓原有勢力，給“空降兵”更多的話語權(quán)和可執(zhí)行空間。

而在變革后期，空降兵無法再與總經(jīng)理保持利益一致，相反，倒是碌碌無為、一貫保守的原有勢力與總經(jīng)理取得了一致。首先，憑借a企業(yè)的實力，不足以支撐全國范圍內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)；其次，多數(shù)回款為代理商的首批款，大批量的產(chǎn)品積壓在代理商庫中，無法實現(xiàn)真正的“動銷”；第三，個別“空降兵”能力不足、作風(fēng)不正、暗箱操作的人員影響了團隊的整體形象。以上三個問題，使得a企業(yè)面臨著更為嚴峻的存亡之坎，殘酷的現(xiàn)實逼迫總經(jīng)理又回到了原先的管理狀態(tài)。這就不難理解，為什么空降兵，最后只能黯然退出了。

所以，對于非公眾性的私營企業(yè)而言，戰(zhàn)略就是老板的個人意志，作為職業(yè)經(jīng)理人身份來到a企業(yè)的空降兵，首先必須意識到這一點，切實滿足老板不同階段的需求。

而空降兵的成功，實際上就是a企業(yè)的變革成功；原有勢力的勝利，也就是a企業(yè)變革的失敗。所以，從這一角度出發(fā)，a企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，有幾著沒有下好的棋，值得我們?nèi)ニ伎肌?

站在總經(jīng)理的角色上看：

1、 總經(jīng)理在戰(zhàn)略上游移。既然確定了改革的主基調(diào)，就應(yīng)該堅定不移的執(zhí)行下去，遇到資金等困難，應(yīng)該設(shè)法去匹配，而不是采取消極的退縮舉措。改革是找死，但至少還有勝的可能性存在；不改革，是等死，那是必死無疑的。戰(zhàn)略上的游移，注定了a企業(yè)這場變革的無疾而終。

2、沒有做好銷售擴張的基礎(chǔ)準備工作。企業(yè)的擴張，本身在前期就伴隨著運營成本和費用的直線上升，如果不對這一點有充分的認識和準備，是不足以支撐擴張的。比如銷量擴大，帶來的產(chǎn)能要求增加；市場擴大，帶來的管理費用增加等。a企業(yè)總經(jīng)理，顯然沒有做好這方面的準備，而是想從一開始就實現(xiàn)體內(nèi)正常循環(huán)，甚至希望很快實現(xiàn)大面積盈利的局面。

3、對該類產(chǎn)品認識不充分。像小型直飲機這樣產(chǎn)品，屬于典型的教育型、引導(dǎo)期產(chǎn)品，本身就需要大量的市場投入。如果沒有這些基本的引導(dǎo)工作，即便在個別市場（如a企業(yè)樣板市場）強行取得了成功，也是無法普及和維系的，因為這沒有任何普遍意義，只是一個區(qū)域市場的非成熟性個案。

4、管理體系沒有跟上。a企業(yè)總經(jīng)理過于相信營銷的力量，而對于管理、流程等與之匹配的資源，沒有進行有機組合，造成派系之間斗爭公開化、正常化、合理化；同時對于駐外銷售人員的管理沒有相應(yīng)跟上，更是造成了空降兵勢力，在沒有受控的情況下，迅速轉(zhuǎn)變成消極力量，進而影響到總經(jīng)理對整個空降兵團隊的基本判斷和認識。應(yīng)該說，上述問題的出現(xiàn)，與a企業(yè)總經(jīng)理在企業(yè)運營思維上的不完整性，是息息相關(guān)的。

5、對于原有勢力，沒有清除干凈。a企業(yè)總經(jīng)理對于原有勢力，即他的把幫當年跟他一起打天下的拜把子兄弟，明的是在極力打壓，暗的則是“留情留義”。這些企業(yè)變革的原生阻力，從一開始就在企業(yè)里存在著，變革階段，更是大為增加。a企業(yè)總經(jīng)理，該向古人趙匡胤學(xué)習(xí)“杯酒釋兵權(quán)”，向今人杉杉鄭永剛學(xué)習(xí)“股份換位置”，要么不調(diào)整原有人員，但只要一旦確定原有勢力，是構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的主要阻力，就得毫不猶豫的清理干凈。其實很多老總所擔(dān)心的，怕原有人員調(diào)整，帶來客戶流失、業(yè)績下滑等問題，都是可以運用技巧一一化解的，比如我在曾經(jīng)服務(wù)過的dk企業(yè)里，采用預(yù)先將關(guān)鍵客戶卡位對接后，再實施大面積人員整頓工作，不但業(yè)績沒有下滑，反而很短的時間內(nèi)，翻了將近一番。

站在空降兵的角度上看：

1、對于a企業(yè)的產(chǎn)品沒有充分的認識，短期內(nèi)是無法滿足a企業(yè)總經(jīng)理的戰(zhàn)略需求。從一開始，這支空降兵隊伍，就沒有清醒的思考過，這個產(chǎn)品本身的行業(yè)生命周期屬性是否能滿足a企業(yè)總經(jīng)理急需擴張的戰(zhàn)略需求。只要稍加分析，就可以得出該小型直飲設(shè)備，對于國內(nèi)市場而言，是一個新興的產(chǎn)品（雖然在歐美國家使用已經(jīng)很普遍），需要一個較長的引導(dǎo)、教育期，不可能實現(xiàn)短期內(nèi)良性動銷的局面；即便要去做好教育消費者的工作，也是需要大量的投入，這一點也與a企業(yè)老本低成本擴張的思路，是相違背的。

2、銷售網(wǎng)絡(luò)一下子沒有節(jié)奏的鋪開，費用過高。這支空降兵在a企業(yè)的回款壓力和自身短期利益驅(qū)動的雙重情形下，開始啟動全國市場，采取了毫無節(jié)奏、漫天撒網(wǎng)的渠道擴張策略，而根本不去考慮該產(chǎn)品還處在市場導(dǎo)入階段，本身儲備資金也不充分，不宜大量進行鋪市。在這種狀況下，市場擴大得越大，a企業(yè)死得越快。

3、典型的但也是傳統(tǒng)的招商模式，無法動銷，無法真正啟動消費者市場。空降兵在開展營銷工作時，采取了最為老套、見效也最快的“招商模式”，一年內(nèi)確實實現(xiàn)了回款2000多萬的驕人業(yè)績。但接下去，經(jīng)銷商庫存的積壓、終端市場的啟動不能，這些都是預(yù)料之中的事，我判斷這支空降兵隊伍，對這一結(jié)局也早已是心知肚明的。招商本身作為渠道建設(shè)的重要形式，本身的價值無可厚非，但企業(yè)在運用這一策略時，必須要配合良性推廣支持（不是簡單“忽悠”給經(jīng)銷商的廣告片等）；單純的招商模式，是絕無可能實現(xiàn)動銷的，再加上遇到小型直飲機這樣本身就需要大量消費者引導(dǎo)工作的產(chǎn)品。

4、 對于經(jīng)銷成員的利用不足?？战当鴽]有很好地利用和發(fā)揮經(jīng)銷成員的作用，單純依靠自身有限的資源，來博終端市場。在自身投入不足的情況下，應(yīng)該設(shè)法與經(jīng)銷成員，達成利益一體化的行動策略，充分整合每個經(jīng)銷成員在當?shù)氐馁Y源，從而達到1+1≥2的復(fù)合優(yōu)勢。

5、只關(guān)注銷量，而對總經(jīng)理最為關(guān)心的盈利指標，置于不顧。這支空降兵團隊錯誤預(yù)估了a企業(yè)總經(jīng)理對于資金的承受能力，簡單地將業(yè)績指標等同于銷量指標。殊不知，對于年營業(yè)額不足1個億的小型企業(yè)而言，每一分增加的銷售額，都要與利潤直接掛鉤，發(fā)展的首要問題是能夠有基本的盈利面，在此狀況下，才有可能談企業(yè)的發(fā)展；而不計利潤的經(jīng)營策略，只能建立在資本夯實的基礎(chǔ)之上的，或者是自身的資本積累、或者是外來的資本投入。空降兵，沒有解決好a企業(yè)的這一關(guān)鍵問題，出局就是必然的了。

6、 沒有整頓和管理好自身隊伍。由于“空降兵”并非個個精英，個別能力不足、作風(fēng)不正、暗箱操作的人員影響了團隊的整體形象。出現(xiàn)這些的問題的首要責(zé)任，應(yīng)該由空降兵團隊自身來承擔(dān)。

7、 對于原有勢力沒有清除?？战当趯Υ袆萘Φ那謇韱栴}上，也顯得較為軟弱和無力，在得到總經(jīng)理明確授權(quán)的情況下，應(yīng)該“快刀斬亂馬”，迅速掃清這股阻力。

a企業(yè)的改革是必然的，不管現(xiàn)在成敗如何。下一輪變革，總經(jīng)理和空降兵，需要從以上幾個方面各自去修正之前的策略和行動。如此，才能成就一樁美滿的“婚姻”，而不僅僅是“蜜月”。