集團(tuán)戰(zhàn)略是基于集團(tuán)發(fā)展的規(guī)律，在充分挖掘集團(tuán)內(nèi)所涉及的各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊的本質(zhì)和規(guī)律的基礎(chǔ)之上，為了引領(lǐng)子公司追求最大集團(tuán)效應(yīng)（規(guī)模效應(yīng)、范圍效應(yīng)、速度效應(yīng)等），而制定的一套計(jì)劃體系的框架。任何一個(gè)集團(tuán)里面是先有集團(tuán)戰(zhàn)略，后有子公司戰(zhàn)略，而不是相反。甚至可以說(shuō)得絕對(duì)一點(diǎn)，子公司無(wú)權(quán)獨(dú)立自己制定戰(zhàn)略，它一定是集團(tuán)戰(zhàn)略的分解者。

集團(tuán)戰(zhàn)略的本質(zhì)是塑造未來(lái)。集團(tuán)戰(zhàn)略是在理解集團(tuán)發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，用規(guī)律來(lái)解構(gòu)集團(tuán)化運(yùn)作，按照未來(lái)愿景塑造現(xiàn)有能力和資源，構(gòu)筑內(nèi)部計(jì)劃，有預(yù)謀地疊加局部?jī)?yōu)勢(shì)，形成一個(gè)人造的巨大優(yōu)勢(shì)，從而影響乃至創(chuàng)造未來(lái)。

目前很多集團(tuán)公司在用單體公司的規(guī)劃來(lái)規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略，或簡(jiǎn)單地認(rèn)為集團(tuán)戰(zhàn)略是各個(gè)子公司戰(zhàn)略的加總，或把使命、目標(biāo)當(dāng)做戰(zhàn)略，或直接用商業(yè)模式替代集團(tuán)戰(zhàn)略，這些認(rèn)識(shí)都是片面的、短淺的。

例如，常見(jiàn)一些財(cái)大氣粗的多元化集團(tuán)這樣描述自己的集團(tuán)戰(zhàn)略：做大某某產(chǎn)業(yè)，做強(qiáng)某某，做專某某，維持某某，觀察某某，退出某某。以為這就是集團(tuán)戰(zhàn)略，這充其量是對(duì)每一板塊的態(tài)度。戰(zhàn)略必須包含路徑，那就是怎么達(dá)到做大做強(qiáng)做專的目的。

集團(tuán)戰(zhàn)略的價(jià)值主要從三方面體現(xiàn)：

第一，集團(tuán)戰(zhàn)略令集團(tuán)利用整體戰(zhàn)來(lái)賺錢，并用整體戰(zhàn)來(lái)形成壁壘，保護(hù)自己的利潤(rùn)，絞殺對(duì)手或尾隨者的成長(zhǎng)空間。

第二，集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)后發(fā)企業(yè)形成結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)，從而顛覆和破壞既有市場(chǎng)格局。

第三，集團(tuán)戰(zhàn)略以總部作為戰(zhàn)略指揮中心和調(diào)度中心，對(duì)各個(gè)子公司在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和執(zhí)行上進(jìn)行強(qiáng)制性要求，同時(shí)鼓勵(lì)各個(gè)子公司在完成規(guī)定動(dòng)作的底線之上發(fā)揮自選動(dòng)作。

集團(tuán)總部整個(gè)集團(tuán)形成一個(gè)戰(zhàn)略劇本，各個(gè)子公司就是戰(zhàn)略劇本里的一個(gè)角色。有可能犧牲一個(gè)角色，有可能犧牲很多角色，只成就集團(tuán)的戰(zhàn)略，不和子公司談戀愛(ài)，這是何等的氣勢(shì)，又是何等的競(jìng)爭(zhēng)力，甚至可以與對(duì)方對(duì)陣的時(shí)候犧牲幾個(gè)卒子，從而贏得戰(zhàn)略格局的變化。

作為一個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略，既要關(guān)注龐大的國(guó)際層面的事情，又要關(guān)注運(yùn)營(yíng)和效率，所有的問(wèn)題它必須關(guān)注，并且要進(jìn)行一攬子的解決（見(jiàn)下圖）。

1.必須克服危機(jī)。

如果集團(tuán)戰(zhàn)略拋開(kāi)危機(jī)只談繁榮時(shí)期怎么做的話，這個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略毫無(wú)意義，就像我們國(guó)家實(shí)施的產(chǎn)業(yè)振興計(jì)劃一樣，它必須照顧危機(jī)。

2.必須抓住機(jī)遇。

好的集團(tuán)戰(zhàn)略在擺脫危機(jī)的同時(shí)，也必須能夠抓住機(jī)遇。

3.一個(gè)好的集團(tuán)戰(zhàn)略還必須強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至創(chuàng)造出自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，于無(wú)優(yōu)勢(shì)之處創(chuàng)造出優(yōu)勢(shì)來(lái)，沒(méi)有條件也要產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)。

集團(tuán)戰(zhàn)略就是要進(jìn)行這樣一種變化，使得它發(fā)生。因?yàn)榧瘓F(tuán)里面資源很多，如果通過(guò)調(diào)動(dòng)資源，在某一個(gè)時(shí)刻把所有資源配置到一點(diǎn)上，使得它發(fā)生聚變效應(yīng)、激光效應(yīng)，在某一個(gè)單點(diǎn)上就會(huì)發(fā)生奇跡，優(yōu)勢(shì)一下子就出來(lái)了，這是很多集團(tuán)公司經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的一個(gè)優(yōu)勢(shì)，也是中國(guó)能夠把奧運(yùn)辦好、能夠把飛船發(fā)上天的一個(gè)優(yōu)勢(shì)，就是大國(guó)體制，集中力量辦大事。集團(tuán)里面在某個(gè)階段，所有子公司正常經(jīng)營(yíng)停下來(lái)，支持我辦成一件大事，再來(lái)支援，再來(lái)配置另外一個(gè)子公司辦成大事。因?yàn)樵诓煌臅r(shí)刻，不同的子公司會(huì)成為重點(diǎn)，不等量齊觀，而是照顧重點(diǎn)，抓大放小。如果兩個(gè)集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)到最后變成了誰(shuí)能夠統(tǒng)一子公司的思想，能夠在最短的時(shí)間里以強(qiáng)大的招之即來(lái)、來(lái)之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的號(hào)召力，組裝在一起，步伐整齊、步調(diào)一致、迅速出擊、力量強(qiáng)大的話，那么對(duì)方哪怕再具有傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)法跟你競(jìng)爭(zhēng)。運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)、速度戰(zhàn)的力量打敗了傳統(tǒng)規(guī)模的量，這就是集團(tuán)戰(zhàn)略的三層面，必須強(qiáng)化和創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.必須對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新。

各個(gè)子公司都在提供產(chǎn)品和服務(wù)，那么能不能提供一種一體化解決方案，把子公司的服務(wù)串在一起，提升他們存在的價(jià)值。像阿里巴巴的支付寶就是一個(gè)典型的集團(tuán)戰(zhàn)略，表面上提供一個(gè)網(wǎng)上交易工具，事實(shí)上為所有的互聯(lián)網(wǎng)交易的阿里巴巴化提供了一個(gè)渠道，它把所有的支付行為都引到支付寶里面來(lái)，到最后支付寶就會(huì)成為一個(gè)金融板塊，所以阿里巴巴在金融危機(jī)當(dāng)中，居然可以給中小企業(yè)貸款，成為一個(gè)總金融機(jī)構(gòu)。

5.集團(tuán)戰(zhàn)略還必須同時(shí)對(duì)發(fā)展路徑進(jìn)行創(chuàng)新。

能不能找出一條真正獨(dú)特的發(fā)展路徑？除了我們共同認(rèn)可的中國(guó)世人都認(rèn)識(shí)的兩條路徑，一個(gè)是先大后強(qiáng)，另外一個(gè)是先強(qiáng)后大。凡是企業(yè)家討論路徑，就這兩條，事實(shí)上路徑不止這么兩條。路徑有很多條，就在于你能不能發(fā)現(xiàn)一條獨(dú)特的路徑。集團(tuán)戰(zhàn)略就要幫我們發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展路徑。

6.集團(tuán)戰(zhàn)略甚至還要引領(lǐng)對(duì)行業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新。

作為一個(gè)好的集團(tuán)戰(zhàn)略，不僅要把東西做出來(lái)，把行業(yè)創(chuàng)新出來(lái)，而且還會(huì)創(chuàng)新一個(gè)東西，原先毫無(wú)關(guān)聯(lián)的幾個(gè)行業(yè)之間，還能挖出一條地道來(lái)，讓它們之間連通起來(lái)。鳳凰衛(wèi)視在選舉中華小姐的時(shí)候，既推動(dòng)了選美又成為它的未來(lái)主持人的篩選平臺(tái)，同時(shí)也推動(dòng)了他的演藝人才的競(jìng)技，并且還促進(jìn)了他的落地培養(yǎng)了未來(lái)的收視人群。這種創(chuàng)新就是集團(tuán)戰(zhàn)略必須進(jìn)行的深度思考，不僅要解決眼前的問(wèn)題，還必須解決高度的問(wèn)題。

7.集團(tuán)戰(zhàn)略還能引領(lǐng)整體市場(chǎng)、對(duì)生活方式進(jìn)行創(chuàng)新。

作為一個(gè)集團(tuán)公司，如果你真正認(rèn)為你具有革命性、創(chuàng)造性，你必須引領(lǐng)這種創(chuàng)新的發(fā)生，帶領(lǐng)麾下的所有子公司必須做一件與眾不同的事情，必須組合出其他的集團(tuán)公司打破頭都想不到的東西。誰(shuí)能想到雅昌，利用它的高檔印刷技術(shù)可以推行藝術(shù)的仿制品，從而打開(kāi)一個(gè)高檔藝術(shù)品仿制市場(chǎng)？

8.一個(gè)好的集團(tuán)戰(zhàn)略，整個(gè)集團(tuán)要引領(lǐng)所有的子公司，共同進(jìn)行未來(lái)的創(chuàng)造。

只有創(chuàng)造未來(lái)才能贏得一個(gè)全新的市場(chǎng)，贏得全新的從來(lái)沒(méi)有人去過(guò)的市場(chǎng)，不是等待這個(gè)市場(chǎng)出現(xiàn)，而是我定義這個(gè)市場(chǎng)，我創(chuàng)造這個(gè)市場(chǎng)，我使得這個(gè)市場(chǎng)出現(xiàn)。但是最令人驚訝的是一個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略不是解決其中某一個(gè)層面的問(wèn)題，必須同時(shí)在這八個(gè)層面之間取得一個(gè)均衡，既照顧眼前也照顧未來(lái)，這種均衡性恰是最大的挑戰(zhàn)。

一個(gè)好的集團(tuán)戰(zhàn)略，要把握除了好以下三個(gè)方面的營(yíng)銷（見(jiàn)下圖）。

1.向上營(yíng)銷

一個(gè)好的集團(tuán)戰(zhàn)略必須向上能夠完成營(yíng)銷，把思想銷售給上級(jí)，銷售給政府， 反過(guò)來(lái)經(jīng)營(yíng)政府、經(jīng)營(yíng)上級(jí)，這個(gè)是好的集團(tuán)戰(zhàn)略，包括子公司也必須把好的想法銷售給目公司。母公司在做集團(tuán)戰(zhàn)略的時(shí)候，再對(duì)這個(gè)好思路進(jìn)行通盤的考慮。

2.橫向營(yíng)銷

必須銷售給社會(huì)大眾，銷售給我的供應(yīng)商、經(jīng)營(yíng)商，讓他們也以為我馬首是瞻，也因此集團(tuán)戰(zhàn)略是不是有革命性、先進(jìn)性，引領(lǐng)新的價(jià)值，一下子摧枯拉朽般地把別人推到一邊去，你是不是推出了這樣一個(gè)創(chuàng)造性思路。

3.向下?tīng)I(yíng)銷

最后，一個(gè)好的集團(tuán)戰(zhàn)略要向下?tīng)I(yíng)銷，母公司的一個(gè)好的想法要讓子公司能夠聽(tīng)從，聽(tīng)了以后熱血沸騰，子公司的好想法要讓它的員工、部門聽(tīng)了以后熱血沸騰，唯有一個(gè)如此好的集團(tuán)戰(zhàn)略才是一個(gè)真正深入人心的思想發(fā)動(dòng)器、思想核武器，進(jìn)而成為行動(dòng)的推進(jìn)者。

集團(tuán)戰(zhàn)略的至少有以下三層戰(zhàn)略。

1.集團(tuán)層面戰(zhàn)略

整個(gè)集團(tuán)把所有子公司涵蓋在一起的，一個(gè)大的想法是什么？抱在一起將往何處去，如果分開(kāi)來(lái)每個(gè)單體有個(gè)人理想的話，那集體夢(mèng)想是什么？而這個(gè)集體夢(mèng)想必須要既滿足單體公司的夢(mèng)想，還要高于他們的夢(mèng)想，要不然做這個(gè)戰(zhàn)略干什么呢？所以整個(gè)集團(tuán)要把整體想法秀出來(lái)，這是第一個(gè)層面、上層建筑。

首先集團(tuán)需要一個(gè)整體的戰(zhàn)略，在發(fā)展模式、資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略、集團(tuán)能力建設(shè)上面，需要一個(gè)整體的設(shè)計(jì)，這個(gè)設(shè)計(jì)解決兩個(gè)問(wèn)題：

第一，集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊之間的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，集團(tuán)與外部的關(guān)系設(shè)計(jì)。

第二，母公司給子公司做基礎(chǔ)設(shè)施和平臺(tái)。

2.集團(tuán)總部戰(zhàn)略

總部必須能夠把集團(tuán)戰(zhàn)略推行起來(lái)，所以集團(tuán)的整體戰(zhàn)略是總部和各個(gè)子公司一起協(xié)商制定的，但是執(zhí)行是以總部來(lái)專斷。

3.子集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略

大的宏觀層面上，上層建筑、集團(tuán)戰(zhàn)略做完了以后，總部也分配了一部分角色，指揮者、調(diào)配者，那么各個(gè)子公司就是大劇本上的一個(gè)角色。這里有個(gè)角色分配問(wèn)題，盡管有個(gè)子公司很胖，但是母公司認(rèn)為它要減肥，扮演西施它就得扮演，盡管有個(gè)子公司目前認(rèn)為它需要母公司大量資金支持，它還不能回報(bào)，但母公司要求不能再給投了，你必須要給回報(bào)，我要把財(cái)務(wù)報(bào)表做的更漂亮，等等。

各個(gè)子公司就被加工，一個(gè)子公司本來(lái)有它的行業(yè)方向，有它的符合本行業(yè)以及符合它個(gè)性的這么一個(gè)規(guī)律附加在它身上。同時(shí)，母公司還會(huì)給它一些要求，它必須在這兩個(gè)維度里面跳舞，帶著鐐銬跳舞。同時(shí)母公司還在考慮同樣一個(gè)資源分配給甲乙丙丁等子公司，誰(shuí)能產(chǎn)出最大，另外不僅此刻產(chǎn)出最大，還要未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力最大，才會(huì)把資源配給誰(shuí)。所以在集團(tuán)整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，不斷地會(huì)把整個(gè)集團(tuán)的資源時(shí)而傾向于甲，時(shí)而傾向于乙，時(shí)而傾向于丙，這個(gè)時(shí)而不是隨興而發(fā)，而是集團(tuán)的一種價(jià)值判斷，此刻應(yīng)該全力以赴扶持誰(shuí)，所以在整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略里，上層建筑的整體戰(zhàn)略、調(diào)度者的總部戰(zhàn)略，各個(gè)子公司完成集團(tuán)戰(zhàn)略分配的帶有一定被動(dòng)角色的單體業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略，三個(gè)層次戰(zhàn)略之間交相輝映相互作用帶動(dòng)一個(gè)集團(tuán)的成長(zhǎng)。

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的制訂，是實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略的前提，而集團(tuán)戰(zhàn)略的制定，主要是集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制訂，因?yàn)榭傮w戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略體系中最重要的部分。它從總體上規(guī)定了企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的基本方向、主要目標(biāo)和重大步驟?？傮w戰(zhàn)略一旦形成，便使企業(yè)集團(tuán)發(fā)展范圍得以展示。因此，制訂集團(tuán)戰(zhàn)略的程序?yàn)椋?

第一步，分析企業(yè)集團(tuán)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，這是制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)工作。同時(shí)要分析評(píng)價(jià)環(huán)境的威脅和機(jī)會(huì)，鑒別企業(yè)外部的各種利益集團(tuán)的實(shí)力和影響.以便決定企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向和速度。

第二步，分析和評(píng)價(jià)企業(yè)集團(tuán)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)、現(xiàn)存的弱點(diǎn)及特有能力。同時(shí)分析集團(tuán)優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮的機(jī)會(huì)和領(lǐng)域。發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體發(fā)展的保證，然而優(yōu)勢(shì)能否發(fā)揮，還有一個(gè)機(jī)會(huì)問(wèn)題。在什么條件下，什么領(lǐng)域中才能使集團(tuán)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮，這是制定總體戰(zhàn)略時(shí)必須明確的。

第三步，確定企業(yè)集團(tuán)總的發(fā)展目標(biāo)。即確定企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍應(yīng)該是什么等問(wèn)題。特別注重將企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)用未來(lái)要達(dá)到的狀態(tài)明確地描述出來(lái)，形成一種相對(duì)穩(wěn)定的要求。這種目標(biāo)可以分為兩個(gè)層次，第一層次是高度概括的目標(biāo)，它可以用最簡(jiǎn)明的語(yǔ)言描繪出集團(tuán)的基本輪廓，如在1O年后把企業(yè)集團(tuán)建成一個(gè)跨國(guó)公司或建成一個(gè)高科技的集團(tuán)等。第二層次的目標(biāo)相對(duì)具體一些，它是第一層目標(biāo)的分解，如經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)范圍、公眾形象等。

第四步，研究并制訂出這一目標(biāo)的方針、措施和策略。例如，分幾步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo).在每一步中確定哪些重大的措施和策略原則。特別要形成各種可供選擇的企業(yè)集團(tuán)分戰(zhàn)略的行動(dòng)方案。

第五步，選擇集團(tuán)戰(zhàn)略方案。即對(duì)所制訂的各種備選戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，從中挑選決策出“最優(yōu)”(最適合)戰(zhàn)略的過(guò)程。

選擇集團(tuán)戰(zhàn)略方案，是在集團(tuán)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上進(jìn)行的。企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，即是對(duì)照所制定出的企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行具體的分析和評(píng)判。不同的企業(yè)，在不同的內(nèi)外部環(huán)境中，評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的個(gè)體標(biāo)準(zhǔn)不同。但是，撇開(kāi)具體的戰(zhàn)略內(nèi)容，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括如下基本內(nèi)容：

(1)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)具有清楚、明確的目標(biāo)。

(2)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)具有適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的靈活性。

這種靈活性包括兩層含義.一是戰(zhàn)略能夠快速調(diào)整以抓住外部出現(xiàn)的新機(jī)會(huì).戰(zhàn)略具有較強(qiáng)的創(chuàng)造力；二是戰(zhàn)略具有良好的緩沖和機(jī)動(dòng)能力，即通過(guò)積累儲(chǔ)備能力，能在較大范圍內(nèi)應(yīng)付環(huán)境變化給企業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

(3)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)具有較好經(jīng)濟(jì)效益。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)具有內(nèi)在統(tǒng)一性。

(5)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)具有較大的安全性，盡管風(fēng)險(xiǎn)是伴隨利益而生，但風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大的戰(zhàn)略，需要慎重考慮。

(6)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)具有恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間連續(xù)性。戰(zhàn)略的時(shí)間跨度應(yīng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)周期相適應(yīng)。時(shí)間太短，會(huì)造成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的劇烈波動(dòng)；時(shí)間太長(zhǎng)，又會(huì)難以控制。

第六步，實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略方案。集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施，是將優(yōu)選出的企業(yè)戰(zhàn)略付諸實(shí)施，并保證達(dá)到預(yù)期結(jié)果的過(guò)程，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的第三個(gè)階段，也是新一輪企業(yè)戰(zhàn)略制定與舊的企業(yè)戰(zhàn)略之間的交換環(huán)節(jié)。所以，集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到各企業(yè)內(nèi)部各類人員結(jié)構(gòu)及素質(zhì)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化和資源配置各個(gè)方面及其相互關(guān)系。這一系統(tǒng)的運(yùn)行結(jié)果直接關(guān)系到戰(zhàn)略的預(yù)期后果。

第七步，集團(tuán)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制。即對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行狀況與預(yù)期結(jié)果進(jìn)行監(jiān)測(cè)和評(píng)價(jià)，并實(shí)施適當(dāng)?shù)姆答伜涂刂?，這就是集團(tuán)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制過(guò)程。

這是戰(zhàn)略管理循環(huán)概念上的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，是新舊兩個(gè)戰(zhàn)略管理循環(huán)的交匯點(diǎn)。一般通過(guò)確定監(jiān)測(cè)評(píng)價(jià)對(duì)象，建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系、實(shí)際測(cè)量評(píng)價(jià)、對(duì)比分析、糾正偏差并實(shí)施反饋的程序進(jìn)行。

針對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的最高目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)可以有不同的戰(zhàn)略內(nèi)容及其實(shí)施方案。因此，集團(tuán)戰(zhàn)略一方面需要制訂多種備選方案進(jìn)行優(yōu)選，另一方面面對(duì)變幻不定的未來(lái)環(huán)境，企業(yè)必須有適應(yīng)于不同的環(huán)境狀態(tài)的備選方案。由此，集團(tuán)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容標(biāo)應(yīng)是有效性。