需求評估在英文中稱為“needs assessment”。其中，“needs”是需求，“assessment”具有知曉、了解、評價(jià)、個(gè)別化和斷定的含義，是運(yùn)用于所有專業(yè)學(xué)科中的分析判斷過程，也可能是所有專業(yè)活動(dòng)的標(biāo)志(Myer，1995：260)。

與需求評估相關(guān)和相近的概念較多。洛萊(Lowry，1938)認(rèn)為，需求評估表現(xiàn)為一種診斷，診斷有兩方面內(nèi)涵：

(1)旨在描述事實(shí)，其中，我們了解我們所知且根據(jù)其含義得出結(jié)論；

(2)是一個(gè)過程，是一系列彼此銜接的行動(dòng)，每一步都從與他者相關(guān)處獲取信息，并帶來一個(gè)連續(xù)過程，形成對每個(gè)新事物含義的深化領(lǐng)悟。赫普沃斯和拉森(Hepworth&Larsen，1986)指出，預(yù)估是搜集、分析和綜合數(shù)據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)闡述的過程，這種系統(tǒng)闡述包含：案主問題的性質(zhì)并特別關(guān)注案主和他人在困難中的角色，案主和他人的功能(優(yōu)點(diǎn)、局限、人格、財(cái)富和缺陷)，案主解決問題的動(dòng)機(jī)，形成問題的相關(guān)環(huán)境因素，有用的或者改善案主困難的重要的資源。

美國《社會工作詞典》(1999)認(rèn)為，預(yù)估是一個(gè)決定問題的性質(zhì)、原因、程度及牽涉于其中的個(gè)性和情形的過程，社會工作的功能在于獲得對問題及其成因的了解，并能找出解決問題的辦法。

羅秀華(2000)認(rèn)為，需求評估基本上是一種資料搜集的功夫，可以簡單地詢問街上行人的個(gè)別問題或需求，也可以運(yùn)用最先進(jìn)的資訊科技和研究技巧掌握資料。

因此，需求評估就是對服務(wù)對象的情況進(jìn)行事先了解，在綜合分析的基礎(chǔ)上，確定其需求滿足情況及其成因，形成暫時(shí)性評估結(jié)論的過程，是形成工作計(jì)劃的基礎(chǔ)。

根據(jù)人力資源開發(fā)的作用或功能，需求評估可分為戰(zhàn)略需求評估、績效改進(jìn)需求評估、培訓(xùn)需求評估和勝任力評估等。

1.戰(zhàn)略需求評估

戰(zhàn)略需求評估是將組織看作一個(gè)開放的系統(tǒng)，從三個(gè)層次進(jìn)行分析。首先在組織層面上，對組織內(nèi)部的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、程序、規(guī)范、制度、工作流程以及組織與環(huán)境之間的關(guān)系進(jìn)行分析，如組織的一般環(huán)境(政治、經(jīng)濟(jì)、文化和技術(shù))是什么，所處的行業(yè)競爭程度、壓力是什么，組織的戰(zhàn)略、技術(shù)和制度系統(tǒng)是否存在問題等；第二個(gè)層次是群體層面，主要對群體或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、任務(wù)設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)、績效標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)行，團(tuán)隊(duì)是否有很好的合作、內(nèi)聚力等進(jìn)行分析；第三個(gè)層次是個(gè)人層面，對職位設(shè)計(jì)以及個(gè)人與職位之間的匹配進(jìn)行分析。戰(zhàn)略需求評估的目的是診斷組織中非人力技能方面的問題，以設(shè)計(jì)組織變革與開發(fā)計(jì)劃。

2．績效改進(jìn)需求評估

績效改進(jìn)需求評估是在組織的戰(zhàn)略環(huán)境下，檢查組織和員工現(xiàn)有績效問題或發(fā)現(xiàn)新的績效需求?？冃Ц倪M(jìn)需求評估是在組織、工作流程和人員這三個(gè)層次上分析績效問題，并把績效改進(jìn)需求與組織的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以此來開發(fā)長期績效改進(jìn)方案。

3．培訓(xùn)需求評估

培訓(xùn)需求評估一般從組織分析、任務(wù)分析及人員分析這三個(gè)方面人手，分析和理解組織的環(huán)境、組織目標(biāo)，以及確定員工在知識、技能和態(tài)度以及績效方面存在哪些欠缺。組織分析是系統(tǒng)地檢查組織中的各個(gè)成分，關(guān)注組織系統(tǒng)層次上的組成成分，包括對組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的檢查、組織的資源、培訓(xùn)成果的遷移氣氛、環(huán)境中提供的內(nèi)部和外部的限制等。任務(wù)分析主要是確定完成工作所需的責(zé)任及需要在培訓(xùn)中加以強(qiáng)調(diào)的知識、技能和行為方式以幫助員工完成任務(wù)。人員分析是確定員工工作績效不令人滿意的原因，如是由于知識、技術(shù)、能力的欠缺，還是個(gè)人動(dòng)機(jī)或工作設(shè)計(jì)等方面的問題，以此明確組織中誰需要培訓(xùn)、需要什么樣的培訓(xùn)以及員工接受培銣I的準(zhǔn)備情況。

4．勝任力評估

勝任力評估是為建立勝任力模型而開展的活動(dòng)。在人力資源管理實(shí)踐中，當(dāng)需要確定管理工作以及其他專業(yè)工作的勝任力，或者需要開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)計(jì)劃，或者建立績效管理體系以及員工招聘、職業(yè)生涯規(guī)劃等時(shí)，都需要進(jìn)行勝任力評估。

在進(jìn)行需求評估之前，企業(yè)并不是完全清楚是需要培訓(xùn)，還是組織開發(fā)或是績效改進(jìn)。只有在進(jìn)行了一定需求分析過程之后，才能清楚應(yīng)該是進(jìn)行培訓(xùn)需求評估，還是戰(zhàn)略需求評估等。戰(zhàn)略需求或組織開發(fā)評估和績效改進(jìn)需求評估將分別在第十章組織開發(fā)和第九章績效改進(jìn)中闡述，本章所介紹的內(nèi)容主要是有關(guān)培訓(xùn)需求評估和勝任力評估問題。培訓(xùn)需求評估的原理和方法也適用于戰(zhàn)略需求評估和績效改進(jìn)需求評估。

需求評估過程是收集各種信息如組織信息、任務(wù)信息和人員信息的過程，需要多方人員的參與才能完成。戈?duì)柎奶拐J(rèn)為，在需求評估過程中要有盡可能多的成員參與，原因是：①參與和投入程序比較高可以為培訓(xùn)提供更多支持；②收集信息時(shí)應(yīng)盡可能使用多重的觀點(diǎn)。在需求評估過程中，參與者主要包括管理人員、培訓(xùn)人員和員工這三類人員，有時(shí)可能還包括組織外部的專家，如外部咨詢?nèi)藛T和心理學(xué)家等。

不同的參與者在需求評估中所關(guān)注的問題是不同的，下表列出了高層管理者、中層管理者和培訓(xùn)者感興趣的有關(guān)組織分析、人員分析和任務(wù)分析的一些問題。

表：高層、中層及培訓(xùn)者在培訓(xùn)需求評估中所關(guān)注的重點(diǎn)

1．高層管理者

作為企業(yè)或組織的高層管理人員包括董事長、總經(jīng)理和人力資源副總裁，他們是從公司發(fā)展的戰(zhàn)略角度來看待需求評估的。旨在通過評估過程明確培訓(xùn)與開發(fā)在公司中的戰(zhàn)略地位，了解開發(fā)的重要性和緊迫性，并從中協(xié)調(diào)與其他活動(dòng)的關(guān)系。高層管理者對培訓(xùn)需求的關(guān)注，能夠較為方便地為培訓(xùn)活動(dòng)提供所需的人力、物力和財(cái)力支持。實(shí)踐證明，高層管理人員對培訓(xùn)是否關(guān)注直接影響著培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)的最終成敗。

2．中層管理者

中層管理人員通常關(guān)心培訓(xùn)活動(dòng)對本部門的影響，尤其是培訓(xùn)對財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響。尤其關(guān)心在完成部門培訓(xùn)目標(biāo)的前提下需要投入多少經(jīng)費(fèi)、培訓(xùn)活動(dòng)與正常工作安排的協(xié)調(diào)、何種類型的培訓(xùn)能夠提高本部門員工的工作績效并確定哪些員工應(yīng)接受哪種培訓(xùn)等問題。

3．培訓(xùn)與開發(fā)人員

培訓(xùn)與開發(fā)人員的主要職責(zé)是全面考慮培訓(xùn)活動(dòng)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之問的協(xié)調(diào)性，并體現(xiàn)在具體的培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)中。在需求評估中，培訓(xùn)與開發(fā)人員是通過需求評估來獲得他們?nèi)ス芾碓撻_發(fā)項(xiàng)目的信息。他們的核心工作是對績效差距原因的分析，確定培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容，選擇適合的培訓(xùn)方法，并做好一切培訓(xùn)準(zhǔn)備活動(dòng)。另外，培訓(xùn)與開發(fā)人員的另一任務(wù)就是爭取上層管理人員的支持，贏得充足的利用資金，同時(shí)將資金的利用率達(dá)到最高。

一.任務(wù)

需求評估，顧名思義，就是要找出組織績效改進(jìn)的需求所在。在這個(gè)階段，績效改進(jìn)人員需要完成兩大任務(wù)：其一是明確組織的績效差距；其二是判斷縮短這些差距對于提高組織績效的價(jià)值。為此，績效改進(jìn)人員需要通過不斷地收集數(shù)據(jù)回答下列問題：

1．與組織績效差距有關(guān)的問題

• 組織出現(xiàn)了績效不佳的問題，抑或出現(xiàn)了新的績效要求?

• 如果組織出現(xiàn)了績效不佳的問題，那么理想狀況下，組織應(yīng)該達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，目前達(dá)到了什么樣的水平，二者之間有怎樣的差距?

• 在組織出現(xiàn)績效不佳的問題時(shí)，理想狀況下，各部門與個(gè)人應(yīng)該達(dá)到什么績效標(biāo)準(zhǔn)，目前處于什么樣的績效水平，二者之間差距如何?

• 如果出現(xiàn)了新的績效要求，那么需要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)?組織目前處于何種水平?

• 在組織出現(xiàn)新的績效要求時(shí)，理想狀況下，各部門與個(gè)人應(yīng)該達(dá)到什么績效標(biāo)準(zhǔn)，目前處于什么樣的績效水平，二者之間差距如何?

通過回答上述問題，本階段得出了組織中一系列的績效差距，包括組織整體層面的績效差距、各部門的績效差距與個(gè)人的績效差距。當(dāng)然，不同的績效問題或機(jī)遇涉及面不同，可能有時(shí)績效差距涉及多個(gè)部門，而有的只涉及一兩個(gè)部門。

2．與判斷縮短績效差距對提高組織績效的價(jià)值有關(guān)的問題

不同的績效問題或機(jī)遇涉及面不同，組織層面的績效差距在各部門中有各種各樣的體現(xiàn)。有的部門存在績效差距，有的部門不存在差距；有的部門績效差距大，有的部門績效差距小。理論上說，縮短績效差距對于提高組織績效起著關(guān)鍵的作用。然而，并不是縮短所有的績效差距都對組織整體的績效有所貢獻(xiàn)。一方面，系統(tǒng)理論強(qiáng)調(diào)，開放系統(tǒng)總要受到外部環(huán)境可獲得資源的限制，這些限制使得不可能所有的子系統(tǒng)同時(shí)獲得最好的效益。由此，我們需要設(shè)定優(yōu)先權(quán)，不是為組織各個(gè)部門都設(shè)定最高的績效標(biāo)準(zhǔn)，而是使一些部門的績效保持在一定水平的同時(shí)，讓其他部門達(dá)到所需的績效水平。另一方面，有的績效差距需要花費(fèi)較多成本才能縮短，而這對于組織整體績效的價(jià)值與花費(fèi)的成本可能并不對等，因此，需要再對所識別出的績效差距進(jìn)行選擇，找出對提高組織績效起著重大作用的績效問題。

• 所識別出的績效差距存在多久，是否經(jīng)常出現(xiàn)?

• 所識別出的績效差距重要嗎?

• 這些差距對于組織整體的績效差距的解決是否能起到關(guān)鍵作用?

• 要縮短所識別出的績效差距，需要花費(fèi)多大的成本?

通過回答上述問題，對所識別出的績效差距進(jìn)行排序，本階段選擇出對提高組織整體績效有重要價(jià)值的績效差距，作為后期績效改進(jìn)努力的重點(diǎn)；暫時(shí)不考慮不重要或者需要耗費(fèi)巨大成本的績效差距，這些差距可能留作組織未來或者等待組織具備相應(yīng)條件的時(shí)候再進(jìn)行考慮。

二.原則

為了收集真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)，有效判斷出組織的績效改進(jìn)需求，績效改進(jìn)人員需要遵循下列“要與不要”幾大原則，見表所示。

表

需求分析“要”與“不要”原則

需求評估過程實(shí)質(zhì)是收集信息的過程。在人力資源開發(fā)需求評估中，有許多方法可以采用，如觀察法、問卷法、訪談法、討論法等。每一種方法都有自身的特j氡，在需求評估中可以使用一種方法，或幾種方法同時(shí)使用。下面主要介紹調(diào)查問卷法、訪談法、觀察法、工作樣本法、閱讀技術(shù)手冊和記錄等五種方法。

1．調(diào)查問卷法

調(diào)查問卷法就是以問卷的形式，有計(jì)劃地選擇調(diào)查對象，或者可以把總體作為沒有數(shù)量限制的被試。問題的結(jié)構(gòu)形式多種多樣，可以是開放式的、投射式，強(qiáng)制性選擇或優(yōu)先性排列。

2．訪談法

訪談法可以是正式的或非正式的，結(jié)構(gòu)化的或非結(jié)構(gòu)化的；可以在特定群體中使用，也可以在關(guān)注的人群中使用。

3．觀察法

觀察法主要用于任務(wù)或工作層面以及員工層面的需求評估，例如員工工作的時(shí)間一動(dòng)作研究、員工或團(tuán)隊(duì)工作行為的研究等。

4．工作樣本法

工作樣本法同觀察法有相似之處，但工作樣本法所采取的是書面形式。該方法主要用于研究在組織工作過程中所能夠獲得的信息和數(shù)據(jù)。

5．閱讀技術(shù)手冊和記錄

閱讀的技術(shù)手冊和記錄包括組織中的各種文件、政策手冊、報(bào)告、備忘錄、會議記錄以及員工記錄(如糾紛、離職和事故等)等。手冊和記錄可對出現(xiàn)的問題提供一定的線索，也是有關(guān)工作程序的理想信息來源。