霍桑效應(yīng)(Hawthorne Effect)或稱霍索恩效應(yīng)是管理學(xué)中的一個名詞，它是指由于受到額外的關(guān)注而引起努力或績效上升的情況。究其來歷，則源于一次失敗的管理研究。

霍桑效應(yīng)起源于1924年至1933年間的一系列實驗研究，其后，從1927年到1932年，喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo）教授持續(xù)多年對霍桑實驗結(jié)果進行研究、分析。 霍桑一詞源于用于實驗的工廠，它是美國西部電氣公司坐落在芝加哥的一間工廠的名稱。 實驗最開始研究的是工作條件與生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，包括外部環(huán)境影響條件（如照明強度、濕度）以及心理影響因素（如休息間隔、團隊壓力、工作時間、管理者的領(lǐng)導(dǎo)力）。

霍桑實驗介紹

　　霍桑實驗是一項以科學(xué)管理的邏輯為基礎(chǔ)的實驗。從1924年開始到1932年結(jié)束，在將近8年的時間內(nèi)，前后共進行過兩個回合：第一個回合是從1924年11月至1927年5月，在美國國家科學(xué)委員會贊助下進行的；第二個回合是從1927年至1932年，由梅奧主持進行。整個實驗前后經(jīng)過了四個階段。

　　階段一，車間照明實驗——“照明實驗”

　　照明實驗的目的是為了弄明白照明的強度對生產(chǎn)效率所產(chǎn)生的影響。這項實驗前后共進行了兩年半的時間。然而照明實驗進行得并不成功，其結(jié)果令人感到迷惑不解，因此有許多人都退出了實驗。

　　階段二，繼電器裝配實驗——“福利實驗”

　　1927年梅奧接受了邀請，并組織了一批哈佛大學(xué)的教授成立了一個新的研究小組，開始了霍桑的第二階段的“福利實驗”。

　　“福利實驗”的目的是為了能夠找到更有效地控制影響職工積極性的因素。梅奧他們對實驗結(jié)果進行歸納，排除了四種假設(shè)：(1)在實驗中改進物質(zhì)條件和工作方法，可導(dǎo)致產(chǎn)量增加；(2)安排工間休息和縮短工作日，可以解除或減輕疲勞；(3)工間休息可減少工作的單調(diào)性；(4)個人計件工資能促進產(chǎn)量的增加。最后得出“改變監(jiān)督與控制的方法能改善人際關(guān)系，能改進工人的工作態(tài)度，促進產(chǎn)量的提高”的結(jié)論。

　　階段三，大規(guī)模的訪談計劃——“訪談實驗”

　　既然實驗表明管理方式與職工的土氣和勞動生產(chǎn)率有密切的關(guān)系，那么就應(yīng)該了解職工對現(xiàn)有的管理方式有什么意見，為改進管理方式提供依據(jù)。于是梅奧等人制定了一個征詢職工意見的訪談計劃，在1928年9月到1930年5月不到兩年的時間內(nèi)，研究人員與工廠中的兩萬名左右的職工進行了訪談。

在訪談計劃的執(zhí)行過程中，研究人員對工人在交談中的怨言進行分析，發(fā)現(xiàn)引起他們不滿的事實與他們所埋怨的事實并不是一回事，工人在表述自己的不滿與隱藏在心理深層的不滿情緒并不一致。比如，有位工人表現(xiàn)出對計件工資率過低不滿意，但深入地了解以后發(fā)現(xiàn)，這位工人是在為支付妻子的醫(yī)藥費而擔(dān)心。

　　根據(jù)這些分析，研究人員認(rèn)識到，工人由于關(guān)心自己個人問題而會影響到工作的效率。所以管理人員應(yīng)該了解工人的這些問題，為此，需要對管理人員，特別是要對基層的管理人員進行訓(xùn)練，使他們成為能夠傾聽并理解工人的訪談?wù)?，能夠重視人的因素，在與工人相處時更為熱情、更為關(guān)心他們，這樣能夠促進人際關(guān)系的改善和職工士氣的提高。

　　階段四，繼電器繞線組的工作室實驗——“群體實驗”

　　這是一項關(guān)于工人群體的實驗，其目的是要證實在以上的實驗中研究人員似乎感覺到在工人當(dāng)中存在著一種非正式的組織，而且這種非正式的組織對工人的態(tài)度有著極其重要的影響。

　　實驗者為了系統(tǒng)地觀察在實驗群體中工人之間的相互影響，在車間中挑選了14名男職工，其中有9名是繞線工，3名是焊接工，2名是檢驗工，讓他們在一個單獨的房間內(nèi)工作。

　　實驗開始時，研究人員向工人說明，他們可以盡力地工作，因為在這里實行的是計件工資制。研究人員原以為，實行了這一套辦法會使得職工更為努力地工作，然而結(jié)果卻是出乎意料的。事實上，工人實際完成的產(chǎn)量只是保持在中等水平上，而且每個工人的日產(chǎn)量都是差不多的。根據(jù)動作和時間分析，每個工人應(yīng)該完成標(biāo)準(zhǔn)的定額為7312個焊接點，但是工人每天只完成了6000～6600個焊接點就不干了，即使離下班還有較為寬裕的時間，他們也自行停工不干了。這是什么原因呢？研究者通過觀察，了解到工人們自動限制產(chǎn)量的理由是：如果他們過分努力地工作，就可能造成其他同伴的失業(yè)，或者公司會制定出更高的生產(chǎn)定額來。

　　研究者為了了解他們之間能力的差別，還對實驗組的每個人進行了靈敏度和智力測驗，發(fā)現(xiàn)3名生產(chǎn)最慢的繞線工在靈敏度的測驗中得分是最高的。其中1名最慢的工人在智力測驗上是排行第一，靈敏度測驗排行第三。測驗的結(jié)果和實際產(chǎn)量之間的這種關(guān)系使研究者聯(lián)想到群體對這些工人的重要性。1名工人可以因為提高他的產(chǎn)量而得到小組工資總額中較大的份額，而且減少失業(yè)的可能性，然而這些物質(zhì)上的報酬卻會帶來群體非難的懲罰，因此每天只要完成群體認(rèn)可的工作量就可以相安無事了。即使在一些小的事情上也能發(fā)現(xiàn)工人之間有著不同的派別。繞線工就一個窗戶的開關(guān)問題常常發(fā)生爭論，久而久之，就可以看出他們之間不同的派別了。

霍桑實驗的結(jié)果由梅奧于1933年正式發(fā)表，書名是《工業(yè)文明中的人的問題》，提出了以下見解：

1、以前的管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟人”，認(rèn)為金錢是刺激積極性的唯一動力；霍桑實驗證明人是“社會人”，是復(fù)雜的社會關(guān)系的成員，因此，要調(diào)動工人的生產(chǎn)積極性，還必須從社會、心理方面去努力。

2、以前的管理認(rèn)為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約，霍桑實驗證實了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關(guān)系。

3、以前的管理只注意組織機構(gòu)、職權(quán)劃分、規(guī)章制度等，“霍桑實驗”發(fā)現(xiàn)除了正式組織外還存在著非正式團體，這種無形組織有它的特殊情感和傾向，左右著成員的行為，對生產(chǎn)效率的提高有舉足輕重的作用；

4、以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵手段，而“霍桑實驗”發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和諧、歸屬感。因此，新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經(jīng)濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。

5、以前的管理對工人的思想感情漠不關(guān)心，管理人員單憑自己個人的復(fù)雜性和嗜好進行工作，而“霍桑實驗”證明，管理人員，尤其是基層管理人員應(yīng)像霍桑實驗人員那樣重視人際關(guān)系，設(shè)身處地地關(guān)心下屬，通過積極的意見交流，達到感情的上下溝通。

6、“霍桑實驗”及梅奧的見解提出了領(lǐng)導(dǎo)活動中一個值得重視的問題，即非正式組織對領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)中除了存在著為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而明確規(guī)定各成員相互關(guān)系和職責(zé)范圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在于維護其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的觀念、價值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范等。

研究者認(rèn)為，這種自然形成的非正式組織(群體)，它的職能，對內(nèi)在于控制其成員的行為，對外則為了保護其成員，使之不受來自管理階層的干預(yù)。這種非正式的組織一般都存在著自然形成的領(lǐng)袖人物。至于它形成的原因，并不完全取決于經(jīng)濟的發(fā)展，主要是與更大的社會組織相聯(lián)系。

霍桑實驗最初的研究是探討一系列控制條件（薪水、車間照明度、濕度、休息間隔，等）對員工工作表現(xiàn)的影響。研究中意外發(fā)現(xiàn)，各種試驗處理對生產(chǎn)效率都有促進作用，甚至當(dāng)控制條件回歸初始狀態(tài)時，促進作用仍然存在。這一現(xiàn)象發(fā)生在每一名受試驗者身上，對于受試驗者整體而言，促進作用的結(jié)論亦為真。

很顯然，實驗假設(shè)的各項條件并非是唯一的或決定性的生產(chǎn)效率影響因素。 對此，喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo）以及他的助手們所做的解釋是，受試者對于新的實驗處理會產(chǎn)生正向反應(yīng)，即由于環(huán)境改變（試驗者的出現(xiàn)）而改變行為。所以績效的提高，并非由實驗操控造成。這種效果就是我們所稱的“霍桑效應(yīng)”或“霍索恩效應(yīng)”（Hawthorne Effect）。

為了更好地理解霍桑效應(yīng)，有必要掌握兩個概念： Yerkes-Dodson法則與邊際效用遞減法則（the Law of Diminishing Marginal Utility）。 盡管刺激因素確實能夠?qū)⑸a(chǎn)效率提高到一定程度，但是任何刺激因素（如薪水）都不是非常有效的，因為它總有效用飽和的那一刻。 所以，不能夠完全指望霍桑效應(yīng)提高生產(chǎn)效率，此外，還應(yīng)該輔以其他技術(shù)性辦法，如工作再設(shè)計、工作擴大，以及培育學(xué)習(xí)型組織，等等。

• 工廠環(huán)境。 例如： 裝配車間。
• 設(shè)計性/創(chuàng)造性行業(yè)。 例如： 繪圖員。
• 教育/服務(wù)部門。 例如： 護士。

霍桑效應(yīng)沒有具體的定量的計算公式可資利用，因為不同的企業(yè)、不同的行業(yè)的工作條件可能相差甚遠(yuǎn)。 然而，Yorkes-Dockson法則卻可以超越所有的行業(yè)，它包含有最大化生產(chǎn)力的最佳動機。 動機不足或者過足都有可能使得生產(chǎn)力降低。 所以， y = − ax₂ + bx + c （y = 生產(chǎn)力， x = 工作環(huán)境屬性）。

　　1. 辨認(rèn)影響生產(chǎn)效率的工作環(huán)境屬性。例如 x₁，x₂ ...x_n，etc。

　　2. 根據(jù)柏拉圖分析（Pareto Analysis），對環(huán)境屬性進行排列，選擇關(guān)鍵性影響屬性。 例如：x₁,x₂,x₃（比方3是最重要的屬性）。

　　3. 為各屬性配置權(quán)重（比方w₁，w₂，w₃）。定義模型，y = ? ax₂ + bx + c（y = 生產(chǎn)力， x = 加權(quán)后的最終輸入值）。

　　4. 對加權(quán)最終輸入值建模 

　　5. 輸入公式：y = ? ax₂ + bx + c

• 能夠清楚地發(fā)現(xiàn)員工關(guān)心的事項。
• 如果模型建設(shè)適當(dāng)、準(zhǔn)確地話，它所給出的解決生產(chǎn)力的辦法具有長期的、可持續(xù)的特點。
• 對員工工作條件進行持續(xù)性衡量評估，有助于管理者指定長期的戰(zhàn)略決策。

• 一些內(nèi)在的工作環(huán)境屬性難以辨識，如組織動力。
• 生產(chǎn)力模型的參數(shù)選擇a、b、c比較主觀，取決于管理人員的個人認(rèn)識。
• 關(guān)鍵性的工作環(huán)境屬性是動態(tài)的，模型需要不斷調(diào)整反映現(xiàn)實情況。
• 從總體上來看，生產(chǎn)力模型的準(zhǔn)確度與管理人員的個人判斷力、敏銳性緊密相關(guān)。

• 重要的工作環(huán)境屬性能夠被大量捕獲。
• 沒有暗藏的或隱晦的信息。

霍桑效應(yīng)告訴我們：從旁人的角度，善意的謊言和夸獎?wù)娴目梢栽炀鸵粋€人；從自我的角度，你認(rèn)為自己是什么樣的人，你就能成為什么樣的人。

與命運爭吵的人，永遠(yuǎn)無法了解自己。 ——(美)惠特曼