企業(yè)經(jīng)營計劃是指在經(jīng)營決策基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營目標對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和所需要的各項資源，從時間和空間上進行具體統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系。事實上，經(jīng)營計劃是企業(yè)圍繞市場，為實現(xiàn)自身經(jīng)營目標而進行的具體規(guī)劃、安排和組織實施的一系列管理活動。企業(yè)經(jīng)營計劃是企業(yè)經(jīng)營活動的先導，并始終貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程。

企業(yè)經(jīng)營計劃體系，縱向可以分為三個層次：戰(zhàn)略計劃、業(yè)務(wù)計劃和基層作業(yè)計劃。它們?nèi)咧g的關(guān)系是：戰(zhàn)略計劃提供由上而下的指導；基層作業(yè)計劃提供由下而上的保證；業(yè)務(wù)計劃發(fā)揮承上啟下、上傳下達的作用。

1、系統(tǒng)性原則。企業(yè)在制定計劃時一定要堅持系統(tǒng)性原則，不但考慮到企業(yè)本身，還要從整個系統(tǒng)的角度出發(fā)，要認識到企業(yè)是整個大系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)，如果不考慮大系統(tǒng)的利益，只顧個體利益，肯定會受到整個系統(tǒng)的懲罰。

2、平衡性原則。企業(yè)本身以及內(nèi)外環(huán)境之間都存在著許多矛盾，平衡就是要對影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，企業(yè)內(nèi)部各部門的產(chǎn)、供、銷等各環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)，使之保持一定的、合理的比例關(guān)系。

3、靈活性原則。計劃規(guī)定未來的目標和行動，而未來卻充滿眾多的不確定性，因此計劃的制定就要保持一定的靈活性，即有一定的余地，而不能規(guī)定得過死或過分強調(diào)計劃的穩(wěn)定。在計劃執(zhí)行過程中，更要注意不確定因素的出現(xiàn)，對原計劃做出必要的調(diào)整或修改。

4、效益性原則。企業(yè)的經(jīng)營計劃必須以提高經(jīng)濟和社會效益為中心，不僅要取得產(chǎn)品開發(fā)和制造階段的效益，而且還要考慮產(chǎn)品在流通和使用階段的效益。

5、全員性原則。這種全員參與并不是說所有的員工都參加到制訂計劃的工作中去，而是指計劃的制定應(yīng)該讓員工們知道和支持，這是計劃能夠得以實現(xiàn)的保證。

• 長期經(jīng)營計劃

長期經(jīng)營計劃是企業(yè)五年和五年以上的長遠規(guī)劃。它的任務(wù)是選擇、改變或調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營服務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)單位，確定企業(yè)的發(fā)展方向和目標，確定實現(xiàn)目標的最佳途徑和方法。

長期經(jīng)營計劃具有明確的方向性和指導性，具有統(tǒng)率全局的作用。它是一種戰(zhàn)略性規(guī)劃。

• 中期經(jīng)營計劃

中期經(jīng)營計劃是企業(yè)二至五年的計劃。它的任務(wù)是建立企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，為實現(xiàn)長遠經(jīng)營計劃所確定的戰(zhàn)略目標設(shè)計合理的設(shè)備、人員、資金等的結(jié)構(gòu)，以形成企業(yè)的經(jīng)營能力和綜合素質(zhì)。

中期經(jīng)營計劃起著承上啟下的重要紐帶作用。

• 短期經(jīng)營計劃

短期經(jīng)營計劃是企業(yè)的年度計劃。它的任務(wù)是適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外的實際情況，組織和安排好企業(yè)的經(jīng)營活動，以分年度逐步實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

經(jīng)營計劃的編制程序

1、調(diào)查預測，估量機會；

2、統(tǒng)籌安排，確定目標；

3、擬定方案。比較選優(yōu)；

4、確定預算，綜合平衡。

• 企業(yè)經(jīng)營計劃控制的任務(wù)

基本任務(wù)是發(fā)現(xiàn)偏差、分析偏差和糾正偏差。

1、發(fā)現(xiàn)偏差。在經(jīng)營計劃執(zhí)行過程中通過各類手段和方法，分析計劃的執(zhí)行情況，以便發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中的問題。

2、分析偏差。分析偏差實際上是對經(jīng)營計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差進行研究，找出出現(xiàn)問題和偏差的原因，以便采取針對性的措施。

3、糾正偏差。根據(jù)偏差產(chǎn)生的原因采取針對性的糾偏對策，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動能按既定的經(jīng)營計劃進行，或者通過修改經(jīng)營計劃，使它能繼續(xù)指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。

• 企業(yè)經(jīng)營計劃控制的步驟

1、確立標準。企業(yè)經(jīng)營計劃的指標、各種技術(shù)經(jīng)濟定額、技術(shù)要求等，都是檢查計劃執(zhí)行情況的標準。

2、測定執(zhí)行結(jié)果。一般可以通過統(tǒng)計報表和原始記錄等資料來測定經(jīng)營計劃的執(zhí)行結(jié)果。這些資料越準確、越完整，測定的結(jié)果就越準確，越能反映計劃執(zhí)行的實際狀況，使得控制恰到好處，取得比較滿意的控制效果。

3、比較執(zhí)行結(jié)果。

這一步驟將測定的執(zhí)行結(jié)果與預期目標進行比較、分析。比較分析的目的是看執(zhí)行結(jié)果是否與預期目標發(fā)生偏差。比較分析的常用方法是經(jīng)營計劃執(zhí)行情況圖表。

4、糾正偏差。糾正偏差的方式有兩種：一種是采取措施使經(jīng)營計劃的執(zhí)行結(jié)果接近預期目標；另一種是修正預期目標。

1、 高底薪+低提成

以高于同行的平均底薪，以適當或略低于同行業(yè)之間的提成發(fā)放獎勵，該制度主要在外企或國內(nèi)大企業(yè)中執(zhí)行的比較多，國內(nèi)某家電企業(yè)在上海的業(yè)務(wù)代表底薪為4000，提成為1%。屬于典型的高底薪+低提成制度。

該制度容易留住具有忠誠度的老業(yè)務(wù)代表，也容易穩(wěn)定一些能力相當?shù)娜瞬牛窃撝贫韧槍Φ臉I(yè)務(wù)代表學歷、外語水平、計算機水平方面有一定的要求，所以業(yè)務(wù)代表不容易輕易進去，門檻相對高些?！?

2、 中底薪+中提成

以同行的平均底薪為標準，以同行的平均提成發(fā)放提成，該制度主要在國內(nèi)一些中型企業(yè)運用的相當多，該制度對于一些能力不錯而學歷不高的業(yè)務(wù)代表有很大的吸引力。業(yè)務(wù)代表考慮在這樣的企業(yè)長期發(fā)展，主要受中國傳統(tǒng)的中庸思想所影響，比上不足比下有余。目前打部分國內(nèi)企業(yè)采取的是這種薪水發(fā)放方式?！?

3、 少底薪+高提成

以低于同行的平均底薪甚至以當?shù)氐?a href="/wiki/%E6%9C%80%E4%BD%8E%E7%94%9F%E6%B4%BB%E4%BF%9D%E9%9A%9C" title="最低生活保障">最低生活保障為底薪標準，以高于同行業(yè)的平均提成發(fā)放獎勵，該制度主要在國內(nèi)一些小型企業(yè)運用的相當多，該制度不僅可以有效促進業(yè)務(wù)代表的工作積極性，而且企業(yè)也無須支付過高的人力成本，對于一些能力很棒、經(jīng)驗很足而學歷不高的業(yè)務(wù)代表有一定的吸引力。

最具創(chuàng)新的是國內(nèi)某保健品企業(yè)，該企業(yè)走的是服務(wù)營銷體系，其薪水制度為：該城市最低生活保障（450元）+完成業(yè)務(wù)量×制定百分比（10%）

這種薪水制度，往往造成兩種極端，能力強的人常常吃撐著，能力弱的常常吃不著?！?

4、 分解任務(wù)量

這是一套比較新的薪水發(fā)放原則，能夠公平地給每個業(yè)務(wù)代表發(fā)放薪水，徹底打破傳統(tǒng)的底薪+提成制度。

某公司共10個業(yè)務(wù)代表，在2005年4月份制定的銷售任務(wù)50萬，那么每人的平均任務(wù)是5萬，當業(yè)務(wù)代表剛好完成屬于自己的任務(wù)額5萬的時候，就拿到平均工資3000元，具體發(fā)放方式有一個數(shù)學公式可以計算：平均薪水×完成任務(wù)÷任務(wù)額=應(yīng)得薪水。

按照上面的例子來計算，當一個業(yè)務(wù)代表完成10萬的銷售，那么應(yīng)該得到的薪水就是6000元。這種薪水制度去繁就簡，讓每個業(yè)務(wù)代表清楚地知道可以拿多少錢?？沙浞?a href="/wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1" title="激勵">激勵優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，并且可以讓濫竽充數(shù)的業(yè)務(wù)人員根本混不下去?！?

5、 達標高薪制

顧名思義，這是一個達到標準可以拿到高工資的薪水制度，對于業(yè)務(wù)人員來說，有一個頂點可以沖刺，這個頂點并非遙不可及，應(yīng)當讓10%左右非常有能力的業(yè)務(wù)人員拿到。這樣才能激發(fā)更多的業(yè)務(wù)人員向目標沖刺。

某銷售公司采取達標高薪制，給業(yè)務(wù)代表開出的薪水是10000元/月，銷售人員必須達到20萬的銷售業(yè)績才能拿到這1萬元的薪水，業(yè)務(wù)代表平均距離20萬元中間的差距，按照8%扣除，譬如完成了10萬，實際薪水只能發(fā)放2000元。

具體發(fā)放方式有一個數(shù)學公式可以計算：

最高薪水—（最高任務(wù)額—實際任務(wù)額）×制定百分比=應(yīng)得薪水。

這里的“制定百分比”非常關(guān)鍵，應(yīng)略大于（最高薪水÷最高任務(wù)額）×100%的值?！?

6、 階段考評制

該薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常規(guī)按月發(fā)薪水，但有一項季度考核指標，采取季度總結(jié)考核的方式。具體操作方式是每月發(fā)放薪水的時候，提成不完全發(fā)放，譬如提成只發(fā)放3%，剩下的5%要到三個月后，按照總業(yè)績是否達標進行綜合考評，然后再發(fā)放三個月的累計提成薪水。

該方式能有效杜絕業(yè)務(wù)人員將本應(yīng)該完成的業(yè)績滯后，或提前預支下個月的業(yè)績，并且有效減少有能力的業(yè)務(wù)人員干不滿3月就走人情況發(fā)生。對于業(yè)務(wù)人員來說，每三個月都有一筆不少的“額外”薪水，相當于一年多發(fā)了4次薪水，從心理的暗示效應(yīng)說來說，對業(yè)務(wù)人員也是一種不小的鼓勵?！?

當然，薪水制度遠遠不止以上六種，無論哪種薪水制度，留住人才并且讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展才是最終目的，對于一個企業(yè)來說，絕對沒有給業(yè)務(wù)人員發(fā)高了薪水或者發(fā)低薪水了一說，只有發(fā)對了薪水或沒有發(fā)對薪水之分。

筆者認為：對于一些人才流動性大、業(yè)務(wù)人員普遍對薪水怨聲載道、員工普遍缺乏工作激情的企業(yè)來說，適當變化一次薪水制度，也不失為一種行之有效的方法?！?

科學有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。

目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等；另一類是內(nèi)在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。

一、對崗位工資制度的評價

“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制?！彼鼈兊闹饕攸c是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資；調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I沒有得到應(yīng)有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。

二、對績效工資制度的評價

績效工資制度強調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤，強調(diào)以目標達成為主要的評價依據(jù)，注重結(jié)果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異。績效工資通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。

三、對混合工資制度的評價

“混合工資制也稱機構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度?！苯Y(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點，對不同工作人員進行科學分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。

四、對年薪制的評價

年薪制很早前在發(fā)達國家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。

年薪制雖有諸多優(yōu)點，但也有弊端。體現(xiàn)為：

第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標準。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達國家不能攀比。就是在國內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。

第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實施，激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實際設(shè)計合理的薪酬激勵制度。

人力資源部門需從薪酬的基礎(chǔ)、薪酬的設(shè)計和薪酬提升三個層面著手來安排薪酬體系，使薪酬體系設(shè)計體現(xiàn)公平的原則，從而符合公司發(fā)展的整體需要。