全球化戰(zhàn)略又稱全球戰(zhàn)略，是指跨國公司從全球觀點出發(fā)，利用不同國家和地區(qū)的區(qū)位比較優(yōu)勢，把價值鏈上的各個環(huán)節(jié)和職能加以分散和配置，使它們有機地結(jié)合起來，實行綜合一體化經(jīng)營，努力降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，以期獲得長期、穩(wěn)定的全球競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)最大化的全球效率。

全球戰(zhàn)略是跨國公司從全球角度出發(fā)，合理安排有限資源，抓住全球性機遇，進行全球性選擇和部署，確定全球性戰(zhàn)略目標(biāo)。決策者不受民族、國家的限制，考慮在全球范圍內(nèi)實行資源的最優(yōu)化配置，取得最佳的長期總體效益：換言之，它是跨國公司在變動的國際經(jīng)營環(huán)境中，為求得長期生存和發(fā)展而做出的總體的長遠的謀略。而不是孤立地考慮一個國家的市場和資源。全球戰(zhàn)略要求在多國基礎(chǔ)上取得最大經(jīng)濟收益，而不是斤斤計較于國際業(yè)務(wù)活動中一時一地的損失。從歷史角度看，全球戰(zhàn)略是跨國公司大發(fā)展階段的產(chǎn)物。

全球戰(zhàn)略的優(yōu)點在于能集中力量建立公司統(tǒng)一的競爭優(yōu)勢：

1、能將其生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施安排在最有利的國家內(nèi)，或集中或分散，并對他們的戰(zhàn)略行動統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

2、能將位于不同國家的活動連接起來，及時轉(zhuǎn)移在技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新上的成果，更充分地利用公司的核心競爭力，還可選擇在何處挑戰(zhàn)競爭對手最為有利，這些都便于公司建立持久的競爭優(yōu)勢。

全球戰(zhàn)略的缺點：

是難于適應(yīng)各東道國的特點，適應(yīng)各國不同的情況。

全球戰(zhàn)略的目標(biāo)分為總目標(biāo)和分目標(biāo)。總目標(biāo)是指在日趨復(fù)雜的環(huán)境下從全球范圍考慮公司的市場與資源分布，提高競爭能力，增強競爭地位，最大限度地去實現(xiàn)總體利益。這一戰(zhàn)略總目標(biāo)可細(xì)分為：

①核心目標(biāo)：最大限度地在一些新的領(lǐng)域與較強的競爭對手競爭并取得進展，即使這些領(lǐng)域是不熟悉的。核心目標(biāo)決定能否贏得優(yōu)勢的壟斷優(yōu)勢。

②基礎(chǔ)目標(biāo)：使公司當(dāng)前的經(jīng)營活動在總體水平上有效益，并能適當(dāng)?shù)毓芾碛捎谶@些效益而可能導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險?；A(chǔ)目標(biāo)決定能否在一定時期內(nèi)生存下去，同時還能為進一步發(fā)展創(chuàng)造基礎(chǔ)。

③發(fā)展目標(biāo)：培養(yǎng)公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)能力以不斷創(chuàng)新和進步，并使自己有能力適應(yīng)未來環(huán)境的挑戰(zhàn)。發(fā)展目標(biāo)是公司保持和提高全球競爭實力的關(guān)鍵。

④優(yōu)先目標(biāo)：在戰(zhàn)略評估的基礎(chǔ)上，確定輕重緩急的順序，優(yōu)先實現(xiàn)事關(guān)公司全局的經(jīng)營。優(yōu)先目標(biāo)體現(xiàn)了突出重點、解決主要矛盾的指導(dǎo)思想。

全球戰(zhàn)略管理首先就是對上述目標(biāo)體系的管理，通過對這些目標(biāo)以及各個目標(biāo)之間相互作用的管理，減少分目標(biāo)之間的沖突，使得它們的組合效用最佳，亦即使得戰(zhàn)略總目標(biāo)的實現(xiàn)達到令人滿意的程度。有著百年經(jīng)營史、在世界所有能源公司中最具全球性的荷蘭殼牌石油公司對戰(zhàn)略目標(biāo)的管理很有特色：為了對付世界不穩(wěn)定，例如戰(zhàn)爭和即將發(fā)生戰(zhàn)爭的可能，殼牌公司用了三道防線，樹起三個目標(biāo)，即地理上分散、產(chǎn)品的多樣化和迅速適應(yīng)變化。它在大約50個國家里銷售石油，某個地方發(fā)生政治或經(jīng)濟動亂對該公司的其它部分不會有多大影響。在政治氣候特別微妙的國家里，殼牌公司通常通過在該國市場取得壟斷權(quán)，來確保自己獲得非常高的收益。它在風(fēng)險大的國家里如不能賺取豐厚利潤，便撤走了事。殼牌公司把實行產(chǎn)品多樣化限于相互緊密關(guān)聯(lián)和協(xié)同配合的能源和化學(xué)行業(yè)，極少遠遠越出自己熟悉的行業(yè)范圍。這樣一種目標(biāo)搭配有助于把各季度的起伏拉平，在上游企業(yè)（勘探和生產(chǎn)）、下游企業(yè)（提煉和銷售）以及相關(guān)化工產(chǎn)品（工業(yè)用的、農(nóng)業(yè)用的和石化產(chǎn)品）之間保持良好的平衡。再如韓國專門生產(chǎn)內(nèi)衣的白羊公司，一直把出口、擴大海外市場視為公司成功的堅定不移的目標(biāo)，即使出口虧損，也決不減少出口量，以維持海外顧客聯(lián)系網(wǎng)。它認(rèn)為，從長遠的觀點看，只有持續(xù)出口才能有新的飛躍，因為“白羊”商標(biāo)已在世界市場上有了信譽，雖然暫時虧損一些也要守信用，保證出口合同。白羊公司的產(chǎn)品不僅出口到美國、日本等傳統(tǒng)市場，而且擴大到中東、前蘇聯(lián)和中國等47個國家與地區(qū)，在經(jīng)營戰(zhàn)略上實現(xiàn)了全球化。

實現(xiàn)公司全球戰(zhàn)略目標(biāo)的手段是多種多樣的，由于在全球戰(zhàn)略下不再嚴(yán)格區(qū)分國內(nèi)市場和國外市場，而是對全球各地市場一視同仁，所以公司

可以有各種手段選擇：

① 規(guī)模經(jīng)濟與靈活經(jīng)營的平衡。規(guī)模經(jīng)濟對全球公司來說是很易做到的，也只有全球性公司才能夠做到完全的規(guī)模經(jīng)濟，因為它面對的是全球市場。大規(guī)模生產(chǎn)有助于公司獲得規(guī)模效益，也能積累生產(chǎn)經(jīng)驗，而這將大大降低成本，把諸如產(chǎn)品的研究發(fā)展費用、廣告費用及促銷和管理費用分?jǐn)傆诓粩嘣鲩L的產(chǎn)品銷售之中。但企業(yè)規(guī)模大并不一定是好事。因為世界經(jīng)濟已發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟對于在迅速變化的市場中進行競爭來說，已不如靈活性和機敏性那樣至關(guān)重要。大批量生產(chǎn)正讓給制造批量小、品種多的產(chǎn)品的靈活制造系統(tǒng)。一家大公司要靠生產(chǎn)數(shù)量比競爭對手多的低成本標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品就可興旺發(fā)達的日子已經(jīng)一去不復(fù)返。大公司想生存下去，就必須把大公司能提供的最佳條件與小企業(yè)的最好特點結(jié)合起來，成為一種大小企業(yè)的混合體。

②標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)與差別生產(chǎn)的兼顧。公司必須對全球市場的不同部分的不同需求給予極大的注意。為了滿足市場對特殊產(chǎn)品的需求而進行的差別生產(chǎn)所得到的優(yōu)勢，必然會與標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)所獲得的單位成本大大降低的好處相比較。在當(dāng)?shù)丨h(huán)境可以接受的情況下，公司應(yīng)盡量避免為滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰鴮Ξa(chǎn)品作過細(xì)的調(diào)整，同時，在經(jīng)營活動中，企業(yè)應(yīng)充當(dāng)變革的中介角色，以便在全世界各地傳播其企業(yè)文化。實際上，公司經(jīng)

常要調(diào)整生產(chǎn)與銷售結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)不斷變化的各國市場的不同需求，問題在于確定何時市場之間在需求上的差異已大到足以補償由于放棄標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)而造成的損失。側(cè)重標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)還是差別生產(chǎn)，最終取決于這兩種生產(chǎn)方式在收益和成本上所產(chǎn)生的影響。如果為滿足特殊市場需要而對產(chǎn)品生產(chǎn)進行調(diào)整的費用不高，而且產(chǎn)品的最初設(shè)計已經(jīng)把各個重要市場的差異考慮在內(nèi)了，那么企業(yè)就容易轉(zhuǎn)而進行差別生產(chǎn)。

標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)與差別化生產(chǎn)的關(guān)系問題實際上是一個考慮價值增值鏈在全球范圍的布局問題，亦即利用各國的投入產(chǎn)出差異，實行所謂“一體化

——調(diào)整” 模式。然而在權(quán)衡投入與產(chǎn)出比率時要考慮到風(fēng)險。高效益很可能總是同高風(fēng)險聯(lián)系在一起，公司從成本角度出發(fā)進行價值鏈細(xì)分，這使得它的某些活動，如研究與開發(fā)、制造等集中于一個國家或地區(qū)，但銷售卻是面向全世界的。因此，就某一活動而言，成本的投入和收益的獲得之間可能存在著匯率的風(fēng)險。另外，這種增值鏈的布局導(dǎo)致公司內(nèi)部、國家之間的貿(mào)易量加大，很容易引起東道國警覺而導(dǎo)致政府干預(yù)，帶來外部政策性風(fēng)險。

③協(xié)作優(yōu)勢與多元化政策。聯(lián)合制造兩種或兩種以上的產(chǎn)品所需要的成本可能比單獨制造它們所需要的成本低，這就是協(xié)作經(jīng)濟效益。實行多

元化的公司具有共享投資的能力，在部門、產(chǎn)品和市場之間，公司可共享實物資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，諸如制造設(shè)備、現(xiàn)金、商標(biāo)；其次可共享知識，研究開發(fā)成果。所以協(xié)作優(yōu)勢可保證公司全球戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。如日本的“系列結(jié)構(gòu)”或叫企業(yè)聯(lián)盟，以出名的第一流公司命名系列，系列內(nèi)部在全球?qū)崿F(xiàn)聯(lián)合，以實現(xiàn)對全球市場的控制，被稱為“把競爭對手置于死地的機器”。不過，協(xié)作優(yōu)勢的取得也需付出代價。不同的市場細(xì)分，不同的產(chǎn)品，不同的市場，有不同的環(huán)境要求。

為此，企業(yè)需要保證自己的經(jīng)營活動與外部環(huán)境取得一致，而協(xié)作追求的是企業(yè)活動間的內(nèi)部一致性。在創(chuàng)造這樣一種協(xié)作優(yōu)勢的同時，必然會對外部一致的目標(biāo)作些讓步。另外，這一過程也加劇了管理的復(fù)雜性，某些時候甚至?xí)銎髽I(yè)的管理能力。

對目前主要跨國公司進行考察，可以發(fā)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略下研究與開發(fā)活動有著共同點。一般而言，有以下基本程序：

（一）在跨國公司內(nèi)部建立技術(shù)指導(dǎo)委員會

為了創(chuàng)建一種全球化研究與開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，跨國公司往往首先建立一支具有創(chuàng)新精神的團隊。公司總裁以及高層經(jīng)理人員建立一個由5－8人組成的技術(shù)指導(dǎo)委員會，其成員構(gòu)成呈現(xiàn)"交叉"態(tài)勢。他們往往具有深厚的專業(yè)技術(shù)知識以及豐富的管理經(jīng)驗，還具有不同的教育背景。

（二）選擇新的研究與開發(fā)機構(gòu)

就目前主要跨國公司的實際運作情況看，新的研究與開發(fā)機構(gòu)主要有兩大類型：

1、母國基地擴張型（home－base－augmenting）。即，研究與開發(fā)活動主要是為了從公司的競爭者以及國外大學(xué)獲取信息。通過這種方式，研究開發(fā)信息從國外的有關(guān)機構(gòu)傳向母國研究與開發(fā)總部。

2、母國基地開拓型（home－base－exploiting）。即，研究與開發(fā)活動主要是為了支持海外制造基地生產(chǎn)出能與當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E9%9C%80%E6%B1%82" title="需求">需求相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。通過這種方式，研究開發(fā)信息由母國研究與開發(fā)機構(gòu)總部傳向國外有關(guān)機構(gòu)。

一項調(diào)查表明，大約45%的跨國公司研究與開發(fā)機構(gòu)采用母國基地擴張型，其余55%則采用母國基地開拓型。兩種類型的研究開發(fā)機構(gòu)其平均人數(shù)大約都在100人左右。但是，這兩種形式在其戰(zhàn)略目的以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面有著顯著的區(qū)別。

（三）為研究開發(fā)機構(gòu)選擇區(qū)位

1、母國基地擴張型研究開發(fā)機構(gòu)的區(qū)位選擇。母國基地擴張型研究開發(fā)機構(gòu)一般在科技比較發(fā)達的地區(qū)設(shè)立，以最快速度獲得新的研究開發(fā)信息。

2、母國基地開拓型研究開發(fā)機構(gòu)的區(qū)位選擇。母國基地開拓型研究開發(fā)機構(gòu)則在較大的市場以及制造工廠附近設(shè)立。這樣可以將其產(chǎn)品較快投入國外市場。