內(nèi)部一致性通常被稱為內(nèi)部公平性，是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計和工作之間的關(guān)系。換言之，它強調(diào)的是在一個組織內(nèi)部不同的工作之間、不同的技能水平之間的報酬水平應(yīng)該互相協(xié)調(diào)。這意味著組織內(nèi)部的報酬水平的相對高低應(yīng)該以工作內(nèi)容為基礎(chǔ)，或者以工作所需要的技能的復(fù)雜程度為基礎(chǔ)，當然也可以是工作內(nèi)容或技能要求的某種組合。但是無論如何，內(nèi)部一致性強調(diào)的重點都是根據(jù)各種工作對組織的整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小來支付報酬。

內(nèi)部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設(shè)計中的運用，它強調(diào)在設(shè)計薪酬時要保持組織內(nèi)部的平衡。組織內(nèi)部薪酬的不合理，會造成不同部門或相同部門員工之間在比較中產(chǎn)生不公平感，造成心理失衡。員工對于公平的感知不僅僅取決于是不是因為做了同樣的工作而得到相同的報酬，他們還關(guān)心薪酬是如何體現(xiàn)技能水平、職責(zé)范圍、服務(wù)質(zhì)量及危險程度等要素的。因此，要保證組織薪酬的內(nèi)部一致性，就必須合理確定組織內(nèi)部不同崗位的相對價值，做好組織內(nèi)部的崗位評價和績效考核工作。

影響薪酬內(nèi)部一致性的因素有以下幾個方面：

• 職務(wù)的高低；

• 技術(shù)和訓(xùn)練水平；

• 工作的時間段；

• 工作環(huán)境(危險性、舒適性)；

• 福利與待遇；

• 工齡與資歷。

實現(xiàn)薪酬內(nèi)部一致性必須關(guān)注如下幾個方面的內(nèi)容。

1.關(guān)注員工薪酬內(nèi)部公平觀的建設(shè)

既然公平觀念深刻地影響著員工對公平性的判斷，企業(yè)在薪酬管理過程中就必須大力建設(shè)與企業(yè)文化和薪酬制度相一致的內(nèi)部公平觀。要致力于引導(dǎo)員工樹立合理的評價標準，建立內(nèi)部一致的薪酬公平觀，避免由于不合理的公平標準引起的不合理的薪酬內(nèi)部不公感。

2.薪酬制度應(yīng)體現(xiàn)員工勞動的多樣性和能動性

①關(guān)注職位相對價值，同工同酬，不同工則不同酬。這里的“同酬”不是指相同的薪酬絕對值，而是指相同的薪資帶。企業(yè)內(nèi)部各個職位在工作要求、工作責(zé)任等方面是各不相同的。在制定薪酬的過程中，要充分關(guān)注員工勞動的多樣性，公平確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對價值。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小及確定薪酬級差的標準等方面體現(xiàn)出公平。

②關(guān)注個人績效，按績分配。區(qū)別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現(xiàn)。確保員工的薪酬與其績效一致，也就是與其單個生產(chǎn)周期的勞動邊際效益等值。研究表明，同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且在越是需要高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別就越明顯。

顯然，一個內(nèi)部公平的薪酬制度必須關(guān)注員工是否真正創(chuàng)造了價值，創(chuàng)造了多少價值。有多少有效付出就會獲得多少回報，這樣的薪酬制度才是公平的。

3.強調(diào)薪酬制度的有效執(zhí)行

制度的執(zhí)行與制度的建設(shè)同等重要。公正的薪酬制度唯有獲得有效的執(zhí)行，方能實現(xiàn)“公平對待每一位員工”。要防止公正的薪酬制度在執(zhí)行中異化、變質(zhì)，防止制度推行緩慢、不力。從某種程度上講，強調(diào)有效執(zhí)行就是強調(diào)程序的公正。制度是基石，程序則是保障，公正的執(zhí)行程序保障著公正的薪酬制度的真正實現(xiàn)。實現(xiàn)內(nèi)部一致性的薪酬體系至少要具備以下3個特征：

①完成該工作需要的知識和技能越多，報酬越多；

②完成該工作時所處的環(huán)境越差，報酬越多；

③該工作對組織的貢獻越大，報酬越多。

亞當斯認為，在工作過程中，個人向組織不斷投入了工作行為、教育水平、技能、資歷，而組織也向個人回報了工資、福利、地位，這種比較與交換我們稱之為縱向公平；同時人們還通常要求自己在與別人付出同樣代價的情況下，也能與別人一樣得到同樣的報酬，這種公平，我們稱之為橫向公平。這兩種公平可以用一個公式加以有機統(tǒng)一起來。即：工作成果報酬(自己)/工作中所付出的代價(自己)=工作成果的報酬(比較對象)/工作中所付出的代價(比較對象)。在比較中，若員工發(fā)現(xiàn)自己的收入一付出比與企業(yè)其他員工的收入一付出比相同時，他就會獲得薪酬的內(nèi)部公平感；反之，則產(chǎn)生內(nèi)部不公的感受。可見，薪酬的內(nèi)部公平有以下兩個特點：

(一)薪酬的內(nèi)部公平是員工的主觀感受

作為員工的一種主觀感受，內(nèi)部公平具有明顯的個性特色。首先，個體的差異性決定了員工的公平觀念不可能完全一致。員工是通過比較收入一付出比來判斷企業(yè)的薪酬是否具有公平性的，但個人的收入和付出具體應(yīng)該包括哪些內(nèi)容?對這二者應(yīng)該如何衡量?這些至關(guān)重要的問題往往并沒有統(tǒng)一標準，多為員工的自我理解和判斷，與個人密切相關(guān)。其次，個體的多變性決定了員工的公平觀念不可能是固定不變的。即使是同一員工對薪酬內(nèi)部公平性的判斷也會隨著時間和環(huán)境的變化發(fā)生改變。此外，員工在判斷過程中，出于自身利益的考慮，往往對有效付出和無效付出不加分辨，將無效付出納入比較之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等傾向，影響著員工的理性判斷。

(二)薪酬的內(nèi)部公平是基于過程公平的結(jié)果公平

薪酬分配公平既要求過程公平，也要求結(jié)果公平。追求內(nèi)部公平的員工要求的是基于過程公平的結(jié)果公平。在薪酬比較中，員工并不是僅僅將自己的收入與企業(yè)其他員工的收入進行比較，而是將與個人付出緊密相關(guān)的復(fù)雜的相對收入即把自己的收入一付出比與他人的進行比較。若將薪酬的內(nèi)部公平等同于單純的結(jié)果公平，實際上是假設(shè)企業(yè)中所有類型的工作具有相同的企業(yè)價值，假設(shè)企業(yè)中所有的勞動者具有相同的勞動生產(chǎn)率，而事實上這兩個假設(shè)的前提都是無法成立的。因此，忽視了個體勞動多樣性和能動性這兩個重要特征的平均主義的結(jié)果公平并不能使員工產(chǎn)生內(nèi)部公平感。

一、內(nèi)部公平在現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵運用中的誤區(qū)

“不患寡而患不均”，從影響企業(yè)的績效因素角度來看，內(nèi)部的公平性比外部的競爭性更為重要。所以，只有在制定薪酬時將這種差別體現(xiàn)出來，才能對員工形成有效的激勵。正因如此，許多企業(yè)都試圖尋求一種科學(xué)的方法對個人績效進行衡量并與薪酬掛鉤，而在實際操作中，對內(nèi)部公平的追求卻往往使企業(yè)陷入誤區(qū)。

誤區(qū)一：為體現(xiàn)公平而增加變動性收入在個人總薪酬中的比重。

員工個人薪酬基本由四個部分構(gòu)成：基本現(xiàn)金、補貼、變動性收入和福利。其中，彈性最大的是變動性收入，因此其比例的提高更能增加薪酬的激勵效能。但許多企業(yè)都忽略了以下兩點：一是薪酬的保障性功能。如果企業(yè)員工的整體收入水平較低，那么薪酬的保障性功能就更為重要；只有收入相對穩(wěn)定，員工隊伍才會相對穩(wěn)定。二是不同層級員工間變動性收入的比重不一致。不少企業(yè)在不斷提高普通員工的變動性薪酬比例的同時，卻在降低高層管理人員的變動性薪酬比例，這種做法很不科學(xué)。按現(xiàn)代績效管理的理念，由于企業(yè)資源結(jié)構(gòu)的變化，不可分割性資源對企業(yè)績效的影響越來越大，而管理層對不可分割資源效率的影響是更主要的，因此他們的收入應(yīng)與這部分資源的效率相聯(lián)系而表現(xiàn)出更強的變動性。

誤區(qū)二：為體現(xiàn)公平而把員工的工作量化，然后依據(jù)這種量化的考核結(jié)果來確定薪酬。

許多企業(yè)試圖把企業(yè)的經(jīng)營目標通過層層分解的方式量化到每一個人身上，然后根據(jù)每個人的指標完成情況來確定薪酬。但事實上這種方法存在問題。企業(yè)的經(jīng)營目標未必都是可以量化的。盡管一些質(zhì)量性指標可以通過一定的邏輯關(guān)系變成量化指標，但這一系列的轉(zhuǎn)化過程就可能使其失真。即使一些可以直接量化的指標如財務(wù)指標，也不可能簡單地分解到所有的崗位中去，因為不同崗位的職能是不同的。

誤區(qū)三：為提高公平性而經(jīng)常調(diào)整薪酬。

員工薪酬的背后其實包含著員工與企業(yè)間諸多方面的約定和承諾，而這些約定和承諾是需要一定的周期來履行的。如果企業(yè)不斷進行薪酬調(diào)整就意味著單方面修改約定和承諾，這樣會使員工無所適從， 企業(yè)也難以形成一個公平的標準。正常的企業(yè)調(diào)薪每年應(yīng)是1 2次，調(diào)整頻率過高會導(dǎo)致員工隊伍的不穩(wěn)定。

誤區(qū)四：為體現(xiàn)公平而縮小企業(yè)內(nèi)部收入差距。

許多管理者特別是國企管理者對于拉開企業(yè)內(nèi)部的收人差距仍然心存疑慮，認為差距較大會增加員工的不公平感。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)管理層的薪酬不能超過一般員工的3～5倍。其實，內(nèi)部收入差距未必是導(dǎo)致員工不公平感的主要因素，更容易給人造成不公平感的是企業(yè)薪酬制度的不明確、不穩(wěn)定、隨機性以及在許多企業(yè)中大量存在的隱形收人。事實上，在薪酬制度明確、合理的企業(yè)，內(nèi)部收人差距越大，越具有競爭力。

二、走出薪酬公平誤區(qū)，實現(xiàn)薪酬激勵效能最大化

企業(yè)員工個人能力、工作職務(wù)及其工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何走出薪酬公平誤區(qū)，使這種“差別”既能鼓勵先進又能體現(xiàn)公平且被大多數(shù)員工所接受，建立真正公平的薪酬制度，實現(xiàn)薪酬激勵效能的最大化，對企業(yè)管理者來說至關(guān)重要。

(一)建立并宣傳合理的公平觀

既然薪酬的內(nèi)部公平是員工的主觀感受，那么要使員工對薪酬公平有個正確的觀念和理性的判斷，企業(yè)就有建立并宣傳合理的公平觀的必要。首先，企業(yè)不僅僅要通過培訓(xùn)、溝通等建設(shè)企業(yè)文化的方法建立企業(yè)的公平觀，還應(yīng)通過規(guī)章制度、薪酬手冊等制定明確的薪酬標準，以此具象并強化內(nèi)部一致的薪酬公平觀。其次，在公平觀的建設(shè)和宣傳中，公司有必要對“付出”與“有效付出”，“收人”與“部分收入”、“全部收人”等重要概念作出明確辨析，進而建立統(tǒng)一的公平標準。員工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”；能夠創(chuàng)造和提升企業(yè)價值的付出才是“有效付出”，反之則為“無效付出”。員工的“收入”不僅指物質(zhì)回報，還包含培訓(xùn)、晉升機會、發(fā)展機會、心理收人、生活質(zhì)量等，是“一攬子薪酬”(total compensation亦即總量薪酬、整體薪酬)；物質(zhì)回報只是收入的一部分，是部分收人。員工進行薪酬內(nèi)部公平性判斷時應(yīng)該進行“有效付出”與“全部收人”的比率的比較。

(二)薪酬水平應(yīng)體現(xiàn)員工勞動的多樣性和能動性

1.關(guān)注職位相對價值，同工同酬、不同工則不同酬。這里的“同酬”不是指相同的薪酬絕對值，而是指相同的薪資帶。企業(yè)內(nèi)部各個職位在工作要求、工作責(zé)任等方面是各不相同的，在制定薪酬的過程中要充分關(guān)注員工勞動的多樣性，公平確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對價值，在此基礎(chǔ)上確定各職位的薪酬級別和職位待遇。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小及確定薪酬級差的標準等方面體現(xiàn)出公平性。如果兩個職位在企業(yè)中的相對價值相同或相似，那么這兩個職位的薪資帶就應(yīng)該相同或相似；反之，對于相對價值不同的職位則應(yīng)該支付不同的工資，而且工資率應(yīng)該比較準確地反映出它們之間的差異。

2.關(guān)注個人績效，按績分配。區(qū)別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現(xiàn)。確保員工的薪酬與其績效一致，也就是與其單個生產(chǎn)周期的勞動效益等值。研究表明,同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且在越是需要高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別就越明顯。因此，一個內(nèi)部公平的薪酬制度必須關(guān)注員工是否真正創(chuàng)造了價值，創(chuàng)造了多少價值。有多少有效付出就會獲得多少回報，這樣的薪酬制度才是公平的。就同一崗位的具體員工而言． 其薪酬應(yīng)該是有差異的，這些差異應(yīng)該是由他們的實際工作績效決定的。勝任者就應(yīng)該比合格者、不合格者獲得的報酬要多。在知識員工越來越多的今天，建立體現(xiàn)績效差異的薪酬制度是實現(xiàn)企業(yè)薪酬內(nèi)部公平的一個極其重要的內(nèi)容。

(三)有效的監(jiān)督制度和溝通機制

制度的執(zhí)行與制度的建設(shè)同等重要，公正的薪酬制度惟有獲得有效執(zhí)行方能實現(xiàn)“公平地對待每一位員工”。首先，要引入有效的監(jiān)督機制?？梢酝ㄟ^上級、同級實施監(jiān)督，比如核定員工績效薪酬時可以采取上級建議、隔級核定的方法。這樣既可避免由于上下級矛盾或過度親密引起的過低或過高的判斷，也使得管理者可以從更高層次審視該員工的績效薪酬的內(nèi)部公平性，減少有限視野下對組織整體薪酬內(nèi)部平衡的忽視。另外，還應(yīng)采取員工之間的互相監(jiān)督，這是最好最有效的監(jiān)督。其次，要建立有效的溝通機制，搭建高效的溝通平臺。管理者應(yīng)通過訪談、調(diào)查等方式與員工進行積極地薪酬溝通，充分發(fā)揮員工的監(jiān)督作用。保障公正的薪酬制度得以公正地執(zhí)行。

絕對的公平是不存在的。要想有效地解決薪酬內(nèi)部公平的問題，使員工獲得公平感，實現(xiàn)薪酬激勵效能的最大化，是薪酬管理的核心問題。企業(yè)管理者只有努力想辦法從制度上加以完善、從心理上正確引導(dǎo)，才能有效解決薪酬不公的問題，從而提高員工的滿意度，激發(fā)其工作積極性，使企業(yè)的人力資源管理獲得更好的效果。