明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略不是一個經(jīng)過仔細(xì)思考的、向前看的、關(guān)于未來意圖的表述。相反，戰(zhàn)略的形成是從公司的歷史上對過去的行動作出合理的解釋，使公司的成員將來能按照過去成功的模式行事。明茨伯格稱之為應(yīng)急戰(zhàn)略（Emergent Strategy）。

許多成功的戰(zhàn)略來自具體部門的實踐經(jīng)驗。新的方法是靠不斷摸索、不斷失敗而總結(jié)出來的。這種試驗以及犯錯，甚至運氣，會帶來全新的競爭手段。如果對這些革新進(jìn)行臨摹、鞏固和正式化，管理者就能通過這種“自下而上”的方式逐漸學(xué)會如何改進(jìn)他們的戰(zhàn)略。當(dāng)然，當(dāng)應(yīng)急戰(zhàn)略被驗證行之有效時，才可能固化成為正式的戰(zhàn)略或替代原先確定的戰(zhàn)略。

這就意味著任何一個企業(yè)的戰(zhàn)略中都有隨機而為、信手拈來的成分，只不過所占比例不一樣而已。由此看來，對新銳企業(yè)而言，沒有戰(zhàn)略可能也是一種戰(zhàn)略，甚至還可能是很好的戰(zhàn)略。如果外部環(huán)境（包括宏觀總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭對手狀況）處于一種持續(xù)動蕩和變化的狀態(tài)之中，自身資源和能力不夠充足的新銳企業(yè)也許的確需要在市場的海洋中摸索前進(jìn)，新銳企業(yè)家需要憑借自己敏銳的眼光來捕捉商機，需要通過 “干中學(xué)”（Learning by doing）來積累經(jīng)驗教訓(xùn)。

與此同時，我們還需要明白，新銳企業(yè)可以一時沒有戰(zhàn)略，但不能永遠(yuǎn)沒有戰(zhàn)略，永遠(yuǎn)沒有戰(zhàn)略不能成為新銳企業(yè)的長期戰(zhàn)略。古今中外無數(shù)的商界實例已經(jīng)表明，僅僅依靠隨機戰(zhàn)略是無法給企業(yè)提供持久競爭優(yōu)勢的，“機會主義”分子也許只能永遠(yuǎn)在市場的海洋中隨風(fēng)飄搖。

應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的。應(yīng)急方法主義者認(rèn)為，管理者不能以抽象的、超脫的方式來觀察和分析企業(yè)組織，因此無法預(yù)先制定戰(zhàn)略。這種方法認(rèn)為，理性主義者將戰(zhàn)略分割為制定階段和執(zhí)行階段是有問題的。戰(zhàn)略的制定應(yīng)該是讓發(fā)生了的事情更有意義，是預(yù)計未來會發(fā)生什么事情的基礎(chǔ)。應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時效性。

不過，也有人對應(yīng)急方法提出質(zhì)疑和批評。這些批評主要集中在如下幾個方面：

1．應(yīng)急方法期望董事會成員簡單放權(quán)，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完全不現(xiàn)實的想法。高層管理人員需要有統(tǒng)一的愿景，說明企業(yè)目標(biāo)，并為之而努力，而不只是得過且過。

2．應(yīng)急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計劃，不利于更好地分配團隊資源。

3．特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長，已制定的決策必須被采用，否則企業(yè)將會陷入混亂。而隨機戰(zhàn)略則是在企業(yè)沒有對外部環(huán)境進(jìn)行很好的預(yù)測，　或者外部環(huán)境十 分動蕩，根本就難以預(yù)測時起作用，很有點兒兵來將擋、水來土掩的味道。