“決策” 一詞的英語表述為Decision Making，意思就是作出決定或選擇。時至今日，對決策概念的界定不下上百種，但仍未形成統(tǒng)一的看法，諸多界定歸納起來，基本有以下三種理解：

一是把決策看作是一個包括提出問題、確立目標、設(shè)計和選擇方案的過程。這是廣義的理解。

二是把決策看作是從幾種備選的行動方案中作出最終抉擇，是決策者的拍板定案。這是狹義的理解。

三是認為決策是對不確定條件下發(fā)生的偶發(fā)事件所做的處理決定。這類事件既無先例，又沒有可遵循的規(guī)律，做出選擇要冒一定的風險。也就是說，只有冒一定的風險的選擇才是決策。這是對決策概念最狹義的理解。以上對決策概念的解釋是從不同的角度作出的，要科學地理解決策概念，有必要考察決策專家赫伯特·西蒙在決策理論中對決策內(nèi)涵的看法。

一般理解，決策就是做出決定的意思，即對需要解決的事情做出決定。按漢語習慣，“決策”一詞被理解為“決定政策”，主要是對國家大政方針做出決定。但事實上，決策不僅指高層領(lǐng)導做出決定，也包括人們對日常問題做出決定。如某企業(yè)要開發(fā)一個新產(chǎn)品，引進一條生產(chǎn)線， 某人選購一種商品或選擇一種職業(yè)， 都帶有決策的性質(zhì)?？梢?，決策活動與人類活動是密切相關(guān)的。

正確理解決策概念，應(yīng)把握以下幾層意思：

（1）決策要有明確的目標

決策是為了解決某一問題，或是為了達到一定目標。確定目標是決策過程第一步。決策所要解決問題必須十分明確，所要達到的目標必須十分具體。沒有明確的目標，決策將是盲目的。

（2）決策要有兩個以上備方案

決策實質(zhì)上是選擇行動方案的過程。如果只有一個備選方案，就不存在決策的問題。因而，至少要有兩個或兩個以上方案，人們才能從中進行比較、選擇，最后選擇一個滿意方案為行動方案。

（3）選擇后的行動方案必須付諸于實施

如果選擇后的方案，束之高閣，不付諸實施，這樣，決策也等于沒有決策。決策不僅是一個認識過程，也是一個行動的過程。

決策是人類社會自古就有的活動，決策科學化是在20世紀初開始形成的。二次世界大戰(zhàn)以后，決策研究在吸引了行為科學、系統(tǒng)理論、運籌學、計算機科學等多門科學成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合決策實踐，到20世紀60年代形成了一門專門研究和探索人們作出正確決策規(guī)律的科學——決策學。決策學研究決策的范疇、概念、結(jié)構(gòu)、決策原則、決策程序、決策方法、決策組織等等，并探索這些理論與方法的應(yīng)用規(guī)律。隨著決策理論與方法研究的深入與發(fā)展，決策滲透到社會經(jīng)濟、生活各個領(lǐng)域，尤其應(yīng)用在企業(yè)經(jīng)營活動中從而也就出現(xiàn)了經(jīng)營管理決策。

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理活動的復(fù)雜性、多樣性，決定了經(jīng)營管理決策有多種不同的類型。

（一）按決策的影響范圍和重要程度不同，分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策

戰(zhàn)略決策是指對企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展遠景做出的決策，是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠性、方向性的重大決策。如對企業(yè)的經(jīng)營方向、經(jīng)營方針、新產(chǎn)品開發(fā)等決策。戰(zhàn)略決策由企業(yè)最高層領(lǐng)導做出。它具有影響時間長、涉及范圍廣、作用程度深刻的特點，是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)和中心目標。它的正確與否，直接決定企業(yè)的興衰成敗，決定企業(yè)發(fā)展前景。

戰(zhàn)術(shù)決策是指企業(yè)為保證戰(zhàn)略決策的實現(xiàn)而對局部的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)工作做出的決策。如企業(yè)原材料和機器設(shè)備的采購，生產(chǎn)、銷售的計劃、商品的進貨來源、人員的調(diào)配等屬此類決策。戰(zhàn)術(shù)決策一般由企業(yè)中層管理人員做出的。戰(zhàn)術(shù)決策要為戰(zhàn)略決策服務(wù)。

（二）按決策的主體不同，分為個人決策和集體決策

個人決策是由企業(yè)領(lǐng)導者憑借個人的智慧、經(jīng)驗及所掌握的信息進行的決策。決策速度快、效率高是其特點，適用于常規(guī)事務(wù)及緊迫性問題的決策。個人決策的最大缺點是帶有主觀和片面性，因此，對全局性重大問題則不宜采用。

集體決策是指由會議機構(gòu)和上下相結(jié)合的決策。會議機構(gòu)決策是通過董事會、經(jīng)理擴大會、職工代表大會等權(quán)力機構(gòu)集體成員共同做出的決策。上下相結(jié)合決策則是領(lǐng)導機構(gòu)與下屬相關(guān)機構(gòu)結(jié)合、領(lǐng)導與群眾相結(jié)合形成的決策。集體決策的優(yōu)點是能充分發(fā)揮集團智慧，集思廣益，決策慎重，從而保證決策的正確性、有效性；缺點是決策過程較復(fù)雜，耗費時間較多。 它適宜于制定長遠規(guī)劃、 全局性的決策。

（三）按決策總是是否重復(fù)，分為程序化決策和非程序化決策

程序化決策，是指決策的問題是經(jīng)常出現(xiàn)的問題，已經(jīng)有了處理的經(jīng)驗、程序、規(guī)則，可以按常規(guī)辦法來解決。故程序化決策也稱為“常規(guī)決策”。例如，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量不合格如果處理？商店銷售過期的食品如何解決？就屬程序化決策。

非程序化決策是指決策的問題是不常出現(xiàn)的，沒有固定的模式、經(jīng)驗去解決，要靠決策者做出新的判斷來解決。非程序化決策也叫非常規(guī)決策。如企業(yè)開辟新的銷售市場、商品流通渠調(diào)整，選擇新的促銷方式等屬于非常規(guī)決策。

（四）按決策問題所處條件不同，分為在完全確知條件下的決策、風險型決策和在未完全確知條件下的決策

1．在完全確知條件下的決策

它是指決策過程中，提出各備選方案在確知的客觀條件下，每個方案只有一種結(jié)果，比較其結(jié)果優(yōu)劣作出最優(yōu)選擇的決策。確定型決策是一種肯定狀態(tài)下的決策。決策者對被決策問題的條件、性質(zhì)、后果都有充分了解，各個備選的方案只能有一種結(jié)果。這類決策的關(guān)鍵在于選擇肯定狀態(tài)下的最佳方案。

2．風險型決策

它是指這樣一類的決策。在決策過程中提出各個備選方案，每個方案都有幾種不同結(jié)果可以知道，其發(fā)生的概率也可測算，在這樣條件下的決策，就是風險型決策。例如某企業(yè)為了增加利潤，提出兩個備選方案： 一個方案是擴大老產(chǎn)品的銷售； 另一個方案是開發(fā)新產(chǎn)品。不論哪一種方案都會遇到市場需求高、市場需求一般和市場需求低幾種不同可能性，它們發(fā)生的概率都可測算，若遇到市場需求低，企業(yè)就要虧損。因而在上述條件下決策，帶有一定的風險性，故稱為風險型決策。風險型決策之所以存在，是因為影響預(yù)測目標的各種市場因素是復(fù)雜多變的， 因而每個方案的執(zhí)行結(jié)果都帶有很大的隨機性。決策中， 不論選擇哪種方案， 都存在一定的風險性。

3．在未完全確知條件下的決策

它是指這樣一類的決策，在決策過程中提出各個備選方案，每個方案有幾種不同的結(jié)果可以知道，但每一結(jié)果發(fā)生的概率無法知道。在這樣條件下，決策就是未確定型的決策。它與風險型決策的區(qū)別在于：風險型決策中，每一方案產(chǎn)生的幾種可能結(jié)果及其發(fā)生概率都知道，未確定型決策只知道每一方案產(chǎn)生的幾種可能結(jié)果，但發(fā)生的概率并不知道。這類決策是由于人們對市場需求的幾種可能客觀狀態(tài)出現(xiàn)的隨機性規(guī)律認識不足，就增大了決策的不確定性程度。

利用系統(tǒng)科學、管理科學、行為科學、科學學、未來學和技術(shù)經(jīng)濟學等學科進行的綜合探討活動。它是以上各學科的知識綜合體，對不同層次，不同尺度的社會系統(tǒng)中的組織．管理和決策問題進行綜合研究。其研究的范圍主要放在科學技術(shù)經(jīng)濟、決策、規(guī)劃、管理、科技方法以及技術(shù)、工程咨詢等方面的問題上。其目的是為各級各類管理與決策提供模式服務(wù)與科學計量。其研究方法的主要特點為在充分調(diào)查研究、如實掌握數(shù)據(jù)資料的基礎(chǔ)上，進行定性與定量相結(jié)合的系統(tǒng)分析和論證．從而得出正確的預(yù)斷和科學的決策以指導各項工作的實踐獲得理想的效果。它在體育領(lǐng)域中的決策研究中為其提高成效，減少失誤是必不可少的。

決策分析一般分四個步驟：

(1)形成決策問題，包括提出方案和確定目標；

(2)判斷自然狀態(tài)及其概率；

(3)擬定多個可行方案；

(4)評價方案并做出選擇。

常用的決策分析技術(shù)有：確定型情況下的決策分析．風險型情況下的決策分析，不確定型情況下的決策分析。

(1) 確定型情況下的決策分析。確定型決策問題的主要特征有4方面：

一是只有一個狀態(tài)，

二是有決策者希望達到的一個明確的目標。

三是存在著可供決策者選擇的兩個或兩個以上的方案，

四是不同方案在該狀態(tài)下的收益值是清楚的。

確定型決策分析技術(shù)包括用微分法求極大值和用數(shù)學規(guī)劃等。

(2)風險型情況下的決策分析。這類決策問題與確定型決策只在第一點特征上有所區(qū)別：風險型情況下，未來可能狀態(tài)不只一種，究竟出現(xiàn)哪種狀態(tài)，不能事先肯定，只知道各種狀態(tài)出現(xiàn)的可能性大小(如概率、頻率、比例或權(quán)等)。常用的風險型決策分析技術(shù)有期望值法和決策樹法。

期望值法是根據(jù)各可行方案在各自然狀態(tài)下收益值的概率平均值的大小，決定各方案的取舍。

決策樹法有利于決策人員使決策問題形象比，可把各種可以更換的方案、可能出現(xiàn)的狀態(tài)、可能性大小及產(chǎn)生的后果等，簡單地繪制在一張圖上，以便計算、研究與分析，同時還可以隨時補充和不確定型情況下的決策分析。如果不只有一個狀態(tài)，各狀態(tài)出現(xiàn)的可能性的大小又不確知，便稱為不確定型決策。

常用的風險型決策分析方法有：

a．樂觀準則。比較樂觀的決策者愿意爭取一切機會獲得最好結(jié)果。決策步驟是從每個方案中選一個最大收益值，再從這些最大收益值中選一個最大值，該最大值對應(yīng)的方案便是入選方案。

b.悲觀準則。比較悲觀的決策者總是小心謹慎，從最壞結(jié)果著想。決策步驟是先從各方案中選一個最小收益值，再從這些最小收益值中選出一個最大收益值，其對應(yīng)方案便是最優(yōu)方案。這是在各種最不利的情況下又從中找出一個最有利的方案，

c.等可能性準則。決策者對于狀態(tài)信息毫無所知，所以對它們一視同仁，即認為它們出現(xiàn)的可能性大小相等。于是這樣就可按風險型情況下的方法進行決策。

d.四方五步分析表法。以確認、地點、時間、廣度四個方面為縱軸以探詢問題、明確績效偏離現(xiàn)象、進行最接近的邏輯比較，明確有何差異之處、明確有何變動為橫軸進行決策分析。

決策是管理的核心內(nèi)容；關(guān)系到管理的績效；是管理者的主要職責。

信息準全原則：為決策搜集的信息必須準確全面地反映決策對象的內(nèi)在規(guī)律與外部聯(lián)系。

科學可行原則：要求決策在現(xiàn)有主客觀條件下必須是切實可行的。

聯(lián)系：預(yù)測是為決策服務(wù)的；預(yù)測貫穿于決策的全過程。

區(qū)別：預(yù)測側(cè)重于對客觀事物的科學分析，決策側(cè)重于對有利時機和目標的科學選擇。預(yù)測強調(diào)客觀分析，決策突出領(lǐng)導藝術(shù)。預(yù)測是決策科學化的前提，決策是預(yù)測的服務(wù)對象和實現(xiàn)機會。

領(lǐng)導決策案例分析

　　案例：

　　某城市繁華地段有一個食品廠，因經(jīng)營不善長期虧損，該市政府領(lǐng)導擬將其改造成一個副食品批發(fā)市場，這樣既可以解決企業(yè)破產(chǎn)后下崗職工的安置問題，又方便了附近居民。為此進行了一系列前期準備，包括項目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設(shè)計等。不曾想，外地一開發(fā)商已在離此地不遠的地方率先投資興建了一個綜合市場，而綜合市場中就有一個相當規(guī)模的副食品批發(fā)場區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。

　　面對這種情況，市政府領(lǐng)導陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進行副食品批發(fā)市場建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。在這種情況下，該市政府盲目做出決定，將該食品廠廠房所在地建成一居民小區(qū)，由開發(fā)商進行開發(fā)，但對原食品廠職工沒能作出有效的賠償，使該廠職工陷入困境，該廠職工長期上訪不能解決賠償問題，對該市的穩(wěn)定造成了隱患。

　　案例分析：

　　該市領(lǐng)導解決問題時是出于好心，既要解決企業(yè)生產(chǎn)不景氣的問題，又要為城市居民解決購物問題，對企業(yè)職工也有一個比較好的安排，但作出決策比較倉促，沒能充分考慮清楚問題涉及的各種因素，在決策失誤時又進一步?jīng)Q策失誤，造成了非常被動的工作局面，也給企業(yè)職工造成了不可挽回的損失。用領(lǐng)導科學來分析，該決策反映出以下幾個問題：

　　(1)此案例反映了領(lǐng)導決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅持領(lǐng)導決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時、全面、有效的信息是科學決策的前提。該區(qū)政府領(lǐng)導在決定副食晶批發(fā)市場項目之前，顯然缺乏全面細致的市場調(diào)查，不了解在建的綜合市場特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

　　(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當原有決策方案實施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標無法實現(xiàn)時，要對原決策目標或方案進行根本性修訂，這就是追蹤決策。該市領(lǐng)導在客觀情況發(fā)生了重大變化時，沒能認真分析，而是倉促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。

　　(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對原決策方案進行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過競爭對手，以期在市場競爭中獲勝；另一種是及早決斷，對原決策方案進行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項目，實行轉(zhuǎn)向經(jīng)營。該市領(lǐng)導在沒有確立和論證新的項目的情況下，對該地進行房地產(chǎn)開發(fā)，帶有很大的隨意性。

　 (4)沒能把人的問題放在首要地位。領(lǐng)導者作出決策，首先要解決的問題歸根到底是人的問題，而處理好人的問題是領(lǐng)導決策得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。如果僅從經(jīng)濟效益上考慮問題，而忽略了人的問題的解決，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會問題和社會矛盾等可能會讓政府付出更大的代價。

五個經(jīng)營決策案例

　　在棋界有句話：“一著不慎，滿盤皆輸；一著占先，全盤皆活”。它喻示一個道理，無論做什么事情，成功與失敗取決于決策的正確與否?？茖W的經(jīng)營決策能使企業(yè)充滿活力，興旺發(fā)達，而錯誤的經(jīng)營決策會使企業(yè)陷入被動，瀕臨險境?？v觀世界各國，經(jīng)營決策失敗的有之，當然，也不乏成功的案例。從以下的案例中我們會得到許多有益的啟示。

　　案例一：1985年，由馬來西亞國營重工業(yè)公司和日本三菱汽車公司合資2.8億美元生產(chǎn)的新款汽車“沙格型”隆重推出市場。馬來西亞政府視之為馬來西亞工業(yè)的“光榮產(chǎn)品”，產(chǎn)品在推出后，銷售量很快跌至低潮。經(jīng)濟學家們經(jīng)過研究，認為“沙格型”汽車的一切配件都從日本運來，由于日元升值，使它的生產(chǎn)成本急漲，再加上馬來西亞本身的經(jīng)濟不景氣，所以汽車的銷售量很少。此外，最重要的因素是政府在決定引進這種車型時，主要考慮到滿足國內(nèi)的需要。因此，技術(shù)上未達到先進國家的標準，無法出口。由于在目標市場決策中出現(xiàn)失誤，“沙格型”汽車為馬來西亞工業(yè)帶來的好夢，只是曇花一現(xiàn)而已。

　　此例說明，科學經(jīng)營決策的前提是確定決策目標。它作為評價和監(jiān)測整個決策行動的準則，不斷地影響、調(diào)整和控制著決策活動的過程，一旦目標錯了，就會導致決策失敗。

　　案例二：1962年，英法航空公司開始合作研制“協(xié)和”式超音速民航客機，其特點是快速、豪華、舒適。經(jīng)過十多年的研制，耗資上億英磅，終于在 1975年研制成功。十幾年時間的流逝，情況發(fā)生了很大變化。能源危機、生態(tài)危機威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對在航客機的要求。乘客的要求是票價不要太貴，航空公司的要求是節(jié)省能源，多載乘客，噪音小。但“協(xié)和”式飛機卻不能滿足消費者的這些要求。首先是噪音大，飛行時會產(chǎn)生極大的聲響，有時甚至會震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料價格增長快，運行費用也相應(yīng)大大提高。這些情況表明，消費者對這種飛機需求量不會很大。因此，不應(yīng)大批量投入生產(chǎn)。但是，由于公司沒有決策運行控制計劃，也沒有重新進行評審，而且，飛機是由兩國合作研制的，雇傭了大量人員參加這項工作，如果中途下馬，就要大量解雇人員。上述情況使得飛機的研制生產(chǎn)決策不易中斷，后來兩國對是否要繼續(xù)協(xié)作研制生產(chǎn)這種飛機發(fā)生了爭論，但由于缺乏決策運行控制機制，只能勉強將決策繼續(xù)實施下去。結(jié)果，飛機生產(chǎn)出來后賣不出去，原來的寵兒變成了棄兒。

　　此例說明，企業(yè)決策運行控制與企業(yè)的命運息息相關(guān)。一項決策在確定后，能否最后取得成功，除了決策本身性質(zhì)的優(yōu)劣外，還要依靠對決策運行的控制與調(diào)整，包括在決策執(zhí)行過程中的控制，以及在決策確定過程中各階段的控制。

　　案例三：美國國際商用機器公司為了從規(guī)模上占領(lǐng)市場，大膽決策購買股權(quán)。1982年用2.5億美元從美國英特爾公司手中買下了12%的股權(quán)，從而足以對付國內(nèi)外電腦界的挑戰(zhàn)；另一次是1983年，又以2.28億美元收購了美國一家專門生產(chǎn)電訊設(shè)備的企業(yè)羅姆公司15%的股權(quán)，從而維持了辦公室自動化設(shè)備方面的“霸王”地位。又如，早在1965年，美國的一家公司發(fā)明了盒式電視錄相裝置?？墒敲绹局挥盟鼇砩a(chǎn)一種非常昂貴的廣播電臺專用設(shè)備。而日本索尼的經(jīng)營者通過分析論證，看到了電視錄相裝置一旦形成大批量生產(chǎn)，其價格勢必降低，許多家庭可以購買得起此種錄相裝置。這樣一來，家用電子產(chǎn)品這個市場就會擴大，如果馬上開發(fā)研究家用電視錄相裝置，肯定會獲得很好的經(jīng)濟效益和社會效益。由于這一決策的成功，家用電視錄相裝置的市場一度被日本占去了 90%多，而美國則長期處于劣勢。

　　此例說明，經(jīng)營決策正確，可以使企業(yè)在風雨變幻的市場上獨居領(lǐng)先地位，并可保持企業(yè)立于不敗之地。

　　案例四：1960年，愛奧庫卡升為美國福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會革新力量正式形成，它將對美國社會、經(jīng)濟產(chǎn)生難以估量的影響，愛奧庫卡認為，設(shè)計新車型時，應(yīng)該把青年人的需求放在第一位。在他精心組織下，經(jīng)過多次改進，1962年底這種新車最后定型。它看起來象一部運動車，鼻子長、尾部短，滿足了青年人喜歡運動和刺激的心理。更重要的是，這種車的售價相當便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能買得起。最后這種車還取了一個令青年人遐想的名字——“野馬”。1964年4月紐約世界博覽會期間，“野馬”正式在市場上露面，在此之前，福特公司為此大造了一番輿論，掀起了一股“野馬”熱。在頭一年的銷售活動中，顧客買走了41.9萬輛“野馬”，創(chuàng)下全美汽車制造業(yè)的最高紀錄。“野馬”的問世和巨大成功顯示了愛奧庫卡杰出的經(jīng)營決策才能。從此，他便揚名美國企業(yè)界，并榮任福特汽車公司總裁。

　　此例說明，決策成功，可以擴大銷售額，降低成本，提高利潤，進而占領(lǐng)市場。

　　案例五：日本尼西奇公司在戰(zhàn)后初期，僅有三十余名職工，生產(chǎn)雨衣、游泳帽、衛(wèi)生帶、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經(jīng)營不穩(wěn)，企業(yè)有朝不保夕之感。公司董事長多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生250萬嬰兒，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年就需要500萬條，這是一個相當可觀的尿布市場。多川博決心放棄尿布以外的產(chǎn)品，把尼西奇公司變成尿布專業(yè)公司，集中力量，創(chuàng)立名牌，成了“尿布大王”。資本僅1億日元，年銷售額卻高達70億日元。

　　經(jīng)營決策成功，還可以使企業(yè)避免倒閉的危險，轉(zhuǎn)敗為勝。如果企業(yè)長期只靠一種產(chǎn)品去打天下，勢必潛藏著停產(chǎn)倒閉的危險，因為市場是多變的，人們的需要也是多變的，這就要求企業(yè)家經(jīng)常為了適應(yīng)市場的需要而決策新產(chǎn)品的開發(fā)。這種決策一旦成功，會使處于“山窮水盡”狀況的企業(yè)頓感“柳暗花明”。