保羅·赫塞（Paul Hersey）博士在20世紀(jì)60年代率先提出了“情境領(lǐng)導(dǎo)模式”理論。1969年，他編著了《情境領(lǐng)導(dǎo)》教科書，該書被翻譯成14種文字，銷量達(dá)百萬冊。之后，赫塞博士又組織了“領(lǐng)導(dǎo)力研究中心”，不斷深入研究并完善該理論?！扒榫愁I(lǐng)導(dǎo)模式”理論認(rèn)為我們在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。

“情境領(lǐng)導(dǎo)”模式：在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。 管理的重點在于領(lǐng)導(dǎo)者自身。

“情境領(lǐng)導(dǎo)模式”一經(jīng)提出即受到了企業(yè)界的大力追捧，熱度一直持續(xù)到今天，在近四十年的發(fā)展過程中，肯尼思·布蘭查德提出了升級版的情境領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ，令這一管理模式更適合現(xiàn)代企業(yè)的運用。

此理論一經(jīng)推出，立即受到了西方企業(yè)的廣泛關(guān)注。1975年，保羅·赫塞創(chuàng)立了美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心，推出情境領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課程。30多年來，在全世界已有超過一千萬的職業(yè)經(jīng)理人接受過情境領(lǐng)導(dǎo)課程培訓(xùn)。該課程更成為GE、愛立信、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車等公司的高級經(jīng)理人的常年必選課程；此課程引入國內(nèi)后我們?yōu)橐恍┐笃髽I(yè)做了培訓(xùn)，反映效果良好，大家覺得確實能學(xué)到一些方便實用的領(lǐng)導(dǎo)方法。

Paul Hersey和Kenneth Blanchard開發(fā)的情境領(lǐng)導(dǎo)理論（Situational leadship theory）認(rèn)為：

①領(lǐng)導(dǎo)的效能取決于下屬（或雇員）接納領(lǐng)導(dǎo)者的程度。無論領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何、領(lǐng)導(dǎo)行為如何，其效果最終是由下屬的現(xiàn)實行為決定的。

②領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境是隨著下屬的工作能力和意愿水平而變化的。下屬的技能、能力與意愿水平是非均質(zhì)的、多樣化的；下屬不愿意工作，往往是因為他們?nèi)狈Ρ匾募寄芎湍芰?，或缺乏自信心和安全感?

③領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對下屬的特征給予更多的關(guān)注和重視，根據(jù)下屬的具體特征確定適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，對于能力不足或缺乏自信的下屬與對于技術(shù)熟練、工作能力強(qiáng)而且充滿自信心的下屬采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

因此，這一理論是一個重視下屬的權(quán)變理論。

成熟度（Maturity）是對下屬特征的一個度量。赫塞和布蘭查德將其定義為：個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)的能力和意愿。它包括兩個要素：

①工作成熟度，包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的下屬得到良好的教育和培訓(xùn)，擁有足夠的知識和能力，經(jīng)驗豐富，能夠不需要他人指導(dǎo)而獨立完成工作任務(wù)。

②心理成熟度，指一個人做某事的意愿和動機(jī)。心理成熟度高的下屬自信心強(qiáng)，工作積極主動。他們不需要太多的外部激勵，而主要靠內(nèi)部動機(jī)的激勵。

個體成長的四個階段 赫塞和布蘭查德將下屬的成熟度劃分為由低到高的四種類型（或階段）：

第一階段：下屬缺乏執(zhí)行某項任務(wù)的技能和能力，不勝任工作；而且，他們又不情愿去執(zhí)行任務(wù)，缺乏自信心和積極性。

第二階段：下屬目前還缺乏完成工作任務(wù)所需的技能和能力，但他們愿意執(zhí)行必要的工作任務(wù)，具有積極性。

第三階段：下屬有較高的工作技能和較強(qiáng)的工作能力，但他們卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)希望他們做的工作。

第四階段：下屬既有能力又有很高的工作意愿。

這四個連續(xù)的階段實際上是反映了一個雇員從不成熟到成熟的成長過程。當(dāng)一個人剛剛接手一項陌生的工作時，出現(xiàn)第一種情況是很普遍的：他往往感覺自己處于一種無所適從的狀態(tài)，處于一種消極被動的尷尬地位。當(dāng)他對工作的性質(zhì)和基本內(nèi)容獲得比較全面的了解之后，他接著就會產(chǎn)生一種很快適應(yīng)和勝任工作的愿望——在這個階段，他雖然還缺乏必要的能力，但會積極主動地去提高自己。在第三個階段，一個人在長期的工作中獲得了能力與經(jīng)驗，他因此也擁有了一定的資本。這時，他可能會提出一些有利于自己職業(yè)發(fā)展的要求，尋求廣泛的參與機(jī)會，試圖在參與中體現(xiàn)自己的價值并得到組織或上級的肯定。如果這些愿望得不到滿足，他會深深陷入一種挫折感之中。當(dāng)然，如果這些愿望得到滿足，他會更加努力和主動地工作。不過，這時他可能產(chǎn)生更高的要求（按馬斯洛的需求層次理論，這屬于一種自我實現(xiàn)的需求），試圖控制局面，試圖獲得獨立決策和行動的機(jī)會。

情境領(lǐng)導(dǎo)模式針對員工在特定工作下將員工的成長過程分為四個階段：

第一階段為R1“沒能力，沒意愿并不安”的階段；

第二階段為R2“沒能力，有意愿或自信”；

第三階段為R3“有能力，沒意愿或不安”；

第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。

相對于員工的四個不同階段，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。針對不同階段采用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即s1、S2、s3和s4，當(dāng)員工在第一階段R1時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來引導(dǎo)并指示員工；當(dāng)員工在第二階段R2 時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工；而當(dāng)員工在第三階段R3時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題；如果員工到了第四階段R4，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。

情境領(lǐng)導(dǎo)模式把員工的工作狀態(tài)分為四種：

第一種消極的學(xué)習(xí)者（工作水平低，工作意愿也低）；

第二種為熱情的學(xué)習(xí)者（工作水平低，工作意愿高）；

第三種為謹(jǐn)慎的執(zhí)行者（工作水平高，工作意愿低）；

第四種為高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。

領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度：

與菲德勒的分析方法基本相同。在分析領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時赫塞和布蘭查德也從兩個維度來進(jìn)行考察：任務(wù)行為和關(guān)系行為。不同的是，赫塞和布蘭查德認(rèn)為，每一維度可以有高低之分，并可以組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

與員工的發(fā)展階段相對應(yīng)的是四種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型：

第一種為教練型領(lǐng)導(dǎo)，向員工解釋工作內(nèi)容以及工作方法，同時繼續(xù)指導(dǎo)員工去完成任務(wù)；

第二種為指令型領(lǐng)導(dǎo)，對員工的角色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督員工的工作成效，以便對工作成果給予經(jīng)常的反饋；

第三種為支持型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同面對問題，制定解決方案，并給予鼓勵和支持；

第四種為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，提供適當(dāng)?shù)馁Y源，完全相信員工的能力，將工作任務(wù)交由員工全權(quán)負(fù)責(zé)、獨立作業(yè)。

將員工的工作狀態(tài)和領(lǐng)導(dǎo)類型兩相對照，就是一個完整的情境領(lǐng)導(dǎo)模式了。四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)沒有優(yōu)劣之分，一切依情境而定，惟有領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)能與員工的發(fā)展階段相配合之時，他的領(lǐng)導(dǎo)才能夠有效。

使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式可以幫助管理者理解領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異； 根據(jù)四種領(lǐng)導(dǎo)類型進(jìn)行自我診斷，改變“一刀切”的傳統(tǒng)管理模式，實現(xiàn)員工差異化管理意識的形成.

隨著下屬成熟水平的不斷提高，領(lǐng)導(dǎo)者可以減少對下屬活動的控制，而且還可以減少關(guān)系行為。

在員工成長的第一階段，下屬需要得到明確而具體的指導(dǎo)。在第二階段，領(lǐng)導(dǎo)者需要采取高任務(wù)-高關(guān)系行為；高任務(wù)行為能夠彌補下屬能力的欠缺，高關(guān)系行為能夠使下屬在心理上“領(lǐng)會”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，或者說能夠給下屬提高技能和能力的愿望以更大的激勵。在第三階段，領(lǐng)導(dǎo)者運用支持性、非指導(dǎo)性的參與風(fēng)格能夠有效地滿足下屬的參與欲望，消除其現(xiàn)實的挫折感，從而向下屬提供更強(qiáng)的內(nèi)在激勵。在第四個階段，領(lǐng)導(dǎo)者無須做太多的事情，因為下屬既愿意又有能力完成工作任務(wù)。

任何模型，都會簡化現(xiàn)實世界。正如歌德的名言：理論是灰色的，生活之樹長青。情境領(lǐng)導(dǎo)模型也是如此，它把影響領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的因素簡化為三個：一是員工的準(zhǔn)備度，二是領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為，三是領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為。但事情往往沒有這么簡單。準(zhǔn)確使用情境領(lǐng)導(dǎo)模型，需要注意幾個有待靈活掌握并深入理解的問題。

領(lǐng)導(dǎo)的有效性問題。領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、老板、同事、組織、工作要求及時間限制等因素，尤其是這些因素之間的相互作用，構(gòu)成了錯綜復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)活動情景。每一種因素都是至關(guān)重要而且相互影響的，每一種因素都是變量而不是常量。但是，領(lǐng)導(dǎo)者不可能控制組織內(nèi)的所有因素。赫塞和布蘭查德認(rèn)為，眾多因素中肯定有一種因素在起決定作用，這就是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。赫塞給領(lǐng)導(dǎo)下的定義是：“領(lǐng)導(dǎo)是為影響個人或團(tuán)體行為而做出的任何努力?！卑凑者@一定義，領(lǐng)導(dǎo)力即影響力，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能產(chǎn)生影響，被領(lǐng)導(dǎo)者不打算服從領(lǐng)導(dǎo)者，那么其他因素就變得沒有意義了。所以，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要是通過對被領(lǐng)導(dǎo)者的影響程度來實現(xiàn)的。在這種思路下，赫塞和布蘭查德簡化了對領(lǐng)導(dǎo)活動的分析框架，使領(lǐng)導(dǎo)情景單一化并程式化。這樣，抓住了有效性問題的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的領(lǐng)導(dǎo)者好比是高明的攝影師，而簡化的領(lǐng)導(dǎo)情景模型卻好像是易于操作的傻瓜照相機(jī)，二者的不和諧是顯而易見的。所以，領(lǐng)導(dǎo)情景模型更適用于理論功底不足的經(jīng)理。

人員發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)整。情境領(lǐng)導(dǎo)模型提供了一種幫助領(lǐng)導(dǎo)者確定恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)方式的方法，但是并非能取得一勞永逸的效果。即使把領(lǐng)導(dǎo)情景簡化為單一的員工準(zhǔn)備度，員工本身也處于不斷變化之中。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對員工的潛力有積極的假設(shè)，并幫助他們成長，而且隨著員工準(zhǔn)備度的改變，應(yīng)該隨之改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對此，赫塞和布蘭查德在后續(xù)研究中進(jìn)行了一定的修正。他們提出，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)通過對工作行為和關(guān)系行為的微調(diào)，來推動員工準(zhǔn)備度的提升。對處于R1、R2準(zhǔn)備度水平的員工，領(lǐng)導(dǎo)者要通過兩個步驟來促使他們成長和發(fā)展。第一步是隨著部下技能的提高，適量減少對他們的指示或監(jiān)督；然后觀察員工的情況，如果他們的表現(xiàn)達(dá)到了領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)期，第二步就要增加關(guān)系行為的數(shù)量。這兩個步驟不能顛倒，必須確定領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為減少后，員工對此反應(yīng)良好，才能進(jìn)一步增加關(guān)系行為。在這里，領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為可以看做是一種對員工成長的獎勵，獎勵當(dāng)然要在有令人滿意的表現(xiàn)之后才給予。對處于R3、R4準(zhǔn)備度水平的員工，領(lǐng)導(dǎo)行為微調(diào)的方向不同。隨著人們的成長，需求會發(fā)生變化，當(dāng)然就需要不同的激勵方法。對低準(zhǔn)備度水平的員工來說，增加關(guān)系行為是一種獎勵；而對于高準(zhǔn)備度水平的員工來說，讓他們獨立承擔(dān)責(zé)任的信任才是獎勵。如果領(lǐng)導(dǎo)人對高準(zhǔn)備度員工強(qiáng)化關(guān)系行為，反而有可能被認(rèn)為是對其不放心。所以，促進(jìn)高準(zhǔn)備度水平員工的方法也分兩步，第一步是適量減少領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為，第二步則是根據(jù)員工表現(xiàn)來減少領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為。在這里，高準(zhǔn)備度員工同低準(zhǔn)備度員工的需求恰恰相反，關(guān)系行為的減少可視為一種獎勵。

情境領(lǐng)導(dǎo)模型在實際運用中，不但要考慮到員工水平的提升，還要考慮到員工水平的下降。如果員工的準(zhǔn)備度下滑，那么，領(lǐng)導(dǎo)行為就得按照上述微調(diào)過程逆向調(diào)整。這種細(xì)小的風(fēng)格改變，能使領(lǐng)導(dǎo)者更容易讓員工接受，并且促使他們中止下滑，回到原有水平。如果缺乏這種及時干預(yù)的微調(diào)，就有可能使問題積累到嚴(yán)重程度，迫使領(lǐng)導(dǎo)人不得不大幅度改變行為。在實踐中，不乏見到迫于情勢壓力，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從授權(quán)式 S4，猛然下滑到告知式S1的情況，即從不聞不問轉(zhuǎn)變到事必躬親。領(lǐng)導(dǎo)行為的劇烈改變，往往會使員工難以接受，影響領(lǐng)導(dǎo)效果。

情境領(lǐng)導(dǎo)理論是對行為科學(xué)的具體運用。赫塞自己認(rèn)為，對他產(chǎn)生重大影響的有三位巨人：第一位是提出X理論和Y理論的麥格雷戈，第二位是提出需要層次理論的馬斯洛，第三位是人本主義心理學(xué)家卡爾·羅吉斯（Carl R.Rogers，1902－1987）。從理論角度看，赫塞和布蘭查德的研究，沒有超出其他行為科學(xué)家，但在實踐運用上，他們有自己獨到的貢獻(xiàn)。尤其是在對員工的重視程度上，他們超過了其他所有管理學(xué)家。布蘭查德曾經(jīng)對此很形象地指出，在他們眼里，領(lǐng)導(dǎo)人和管理者，應(yīng)當(dāng)是職業(yè)競技場上的拉拉隊長，而不是居高臨下的裁判員。這一形容，說明了他們的特色所在。

赫塞曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)，情境領(lǐng)導(dǎo)并不是一種理論，而是一種模型。所以，管理學(xué)家斯蒂芬·羅賓斯（Stephen P.Robbins）曾指出，情境領(lǐng)導(dǎo)模型具有一種直覺上的感染力，它強(qiáng)調(diào)下屬的重要性，主張領(lǐng)導(dǎo)人可以在一定程度上彌補下屬能力和動機(jī)方面的缺陷，這是具有邏輯基礎(chǔ)的。然而，這個模型有著內(nèi)在的模糊性和不一致性，所以，盡管該模型在直覺上具有親和力，而且能夠流行于廣大實際工作者中，但其效果卻不見得可靠。90年代后期，美國關(guān)島大學(xué)的弗爾南德斯（C.F.Fernandez）和圣母大學(xué)的韋奇奧（R.P.Vecchio），伊利諾伊大學(xué)的格里夫（C.L.Graeff），分別以《情境領(lǐng)導(dǎo)理論的再認(rèn)識》（Situational Leadership Theory Revisited：A Test of an Across- Jobs Perspective），《情境領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展：批判性回顧》（Evolution of Situational Leadership Theory：A Critical Review）為標(biāo)題，對情境領(lǐng)導(dǎo)理論進(jìn)行了質(zhì)疑和批評。

情境領(lǐng)導(dǎo)模式案例一：微軟公司

　　在微軟，員工工作滿5年以上才有資格享受“情境領(lǐng)導(dǎo)”培訓(xùn)，與此同時，“情境領(lǐng)導(dǎo)”課程是微軟高級經(jīng)理人升遷的4大必選課程之一，言外之意，沒有體驗過“情境領(lǐng)導(dǎo)”的人，是無法進(jìn)入微軟高層的。微軟運用“情境領(lǐng)導(dǎo)”進(jìn)行員工管理，堅持“員工好，公司就好”的理念，與員工保持了良性循環(huán)的關(guān)系，微軟已經(jīng)從中獲利了數(shù)十年。多年來，微軟一直是一個極具吸引力的工作場所，對那些才華橫溢的人才來說尤其如此，因為任何層次的人才都希望得到適合自己的工作氛圍，尋找到適合自己的發(fā)展方向。

情境領(lǐng)導(dǎo)模式案例二：電腦維修公司^[2]

　　在一家電腦維修服務(wù)公司，王工是一位優(yōu)秀的電腦維修服務(wù)工程師，他的電腦維修技術(shù)在公司是最好的，同時他服務(wù)的客戶滿意度最高，公司經(jīng)理對他的工作非常放心，放手讓他自己工作。公司經(jīng)理根據(jù)他優(yōu)秀的表現(xiàn)，提拔他到行政辦公室負(fù)責(zé)管理一個電腦維修工程師團(tuán)隊，基本上也是放手讓他自己工作。然而經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)該團(tuán)隊成員之間不是很融洽，并且客戶對該團(tuán)隊維修服務(wù)滿意度遠(yuǎn)不如王工原來的滿意度，并且經(jīng)常不能按時為客戶提供服務(wù)。王工也開始抱怨團(tuán)隊成員沒有他的技術(shù)好，經(jīng)常自己親自做維修，同時也開始抱怨公司。

　　為什么會出問題，因為公司經(jīng)理仍然采用原來的領(lǐng)導(dǎo)方式來領(lǐng)導(dǎo)角色發(fā)生改變的王工，沒有負(fù)起有效地開發(fā)王工的責(zé)任，王工也沒有成為一個合適的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者。

　　在組織技能模型中，組織結(jié)構(gòu)中不同階層，都需要3種技能，即：技術(shù)、人際和概念技能，但領(lǐng)導(dǎo)者，沒有對王工采用合適和改變的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，仍采用以前的風(fēng)格，當(dāng)然會出問題。王工提升為主管階層，他主要需要的技能已由技術(shù)技能轉(zhuǎn)變?yōu)槿穗H技能，所以他的人際技能需要提升，而他責(zé)怪團(tuán)隊成員沒有他技術(shù)好是不合適的，他應(yīng)該幫助團(tuán)隊成員提高技術(shù)，并主要關(guān)注客戶維修計劃和管理的相關(guān)事宜。當(dāng)然公司經(jīng)理應(yīng)負(fù)擔(dān)主要責(zé)任，王工的角色發(fā)生變化后，公司經(jīng)理也應(yīng)根據(jù)王工在新的崗位的需求來領(lǐng)導(dǎo)和開發(fā)他，然而他沒有做到，最終導(dǎo)致客戶和員工的滿意度下降。

　　如果王工和公司經(jīng)理有機(jī)會參加情境領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)，也許情況會大有改觀，那么如何使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式呢?當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者處于較低的準(zhǔn)備度水平時，領(lǐng)導(dǎo)者必須承擔(dān)傳統(tǒng)的管理責(zé)任，比如：計劃、組織、激勵和控制等，此時領(lǐng)導(dǎo)者角色是團(tuán)隊的監(jiān)督者；然而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)出被領(lǐng)導(dǎo)者的潛能時，使他們處于較高的準(zhǔn)備度水平后，被領(lǐng)導(dǎo)者可以承擔(dān)大部分日常傳統(tǒng)的管理職責(zé)，此時領(lǐng)導(dǎo)者的角色就由監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織中的上一階層的代表人，將團(tuán)隊和公司發(fā)展壯大。

　　通過人員開發(fā)，培訓(xùn)員工自己發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者可以將時間更多地用于“高成效”的管理職能，比如長期戰(zhàn)略規(guī)劃、與其他團(tuán)隊或組織合作提高生產(chǎn)率和獲取所需相關(guān)資源等，以提高整個團(tuán)隊的績效。

　　王工作為電腦維修工程師，對于維修電腦和客戶服務(wù)這件工作，他的準(zhǔn)備度應(yīng)是R4，即有能力并有意愿，公司經(jīng)理對他采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是S4，即較低的工作行為和關(guān)系行為，授權(quán)和對王工的工作放手，王工的績效也好，從而得到團(tuán)隊成員和公司經(jīng)理的認(rèn)可和賞識。公司經(jīng)理對他提升后，王工成為新的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，對于這項工作他的準(zhǔn)備度有變化，他當(dāng)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是沒有經(jīng)驗的，但由于得到提升和獎賞，工作意愿是很強(qiáng)烈的，所以準(zhǔn)備度應(yīng)是R2，沒有能力有意愿。然而公司經(jīng)理仍然采用s4的方法領(lǐng)導(dǎo)他，沒有給他作為新的領(lǐng)導(dǎo)者所需要的幫助。因而王工在管理團(tuán)隊時缺乏領(lǐng)導(dǎo)技能，事必躬親，花在管理上的時間很少，客戶滿意度降低，他的團(tuán)隊成員也沒有得到發(fā)展，團(tuán)隊績效不好。

根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式，正確的方法是：公司經(jīng)理應(yīng)認(rèn)識到王工準(zhǔn)備度的改變，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)調(diào)整到S2，采用高的工作行為和關(guān)系行為，給予作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者明確的解釋和工作指導(dǎo)，加強(qiáng)雙向溝通，了解王工在新的崗位的發(fā)展情況，并給予他的任何進(jìn)步以肯定；根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式曲線，王工作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的能力得到提升后，但還有些不安(作為領(lǐng)導(dǎo)者感覺任務(wù)太重)，他的準(zhǔn)備度由R2發(fā)展到R3，即有能力但不安，此時公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要根據(jù)準(zhǔn)備度繼續(xù)調(diào)整到s3，給予王工鼓勵，肯定工作表現(xiàn)，并參與工作，但由王工做決策；王工繼續(xù)得到發(fā)展，不安情緒得到控制，其準(zhǔn)備度發(fā)展到R4，有能力和有意愿并自信，根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式，公司經(jīng)理繼續(xù)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格到S4，觀察王工的表現(xiàn)是否穩(wěn)定在R4，如果穩(wěn)定，公司經(jīng)理便可采用授權(quán)的方式，自己有更多時間處理更有效的事情；如此進(jìn)行王工得到有效的開發(fā)，團(tuán)隊發(fā)展才有了更大的空間。