日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃
1.日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃概述[1]
1999年戈恩代表雷諾入主日產(chǎn)公司時(shí),日產(chǎn)公司已經(jīng)連續(xù)26年業(yè)績下滑,連續(xù)6年虧損。公司的全球市場份額也正由1991年的6.6%降至4.9%,同期產(chǎn)量下降了60萬輛,不含銷售貸款的凈負(fù)債額高達(dá)2.1兆日元,背負(fù)著2.5億兆日元的巨額負(fù)債。正如日產(chǎn)副社長小枝至所言:“日產(chǎn)的社員們毫無危機(jī)意識,他們認(rèn)為像日產(chǎn)這么大的公司怎么可能倒閉呢?即使有危險(xiǎn),政府和銀行也會(huì)幫助他們的,因此他們根本沒有把這個(gè)問題放在心上。但是1997年11月山一證券倒閉以后,他們才意識到日產(chǎn)再也不能繼續(xù)依賴銀行了,他們只能依賴他們自己?!?a href="/wiki/%E5%8D%A1%E6%B4%9B%E6%96%AF%C2%B7%E6%88%88%E6%81%A9" title="卡洛斯·戈恩">卡洛斯·戈恩毫無疑問是曰產(chǎn)的希望之星,如今,日產(chǎn)員工都親切地稱他為“我們的戈恩”。
戈恩認(rèn)為,日產(chǎn)復(fù)興的第一步是制定一份長期的利潤計(jì)劃。為了制定2000至2005年的日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃,他動(dòng)用了200人,組成9個(gè)跨功能的工作組,采用自上而下和自下而上兩種途徑,參考了2000多條建議。
戈恩認(rèn)為,解決問題的前提是發(fā)現(xiàn)問題,而如果沒有真正發(fā)現(xiàn)問題,一切還只是零。戈恩上任后,對日產(chǎn)進(jìn)行了巡視,他來到生產(chǎn)車間、職工食堂、代銷商、海個(gè)分部,聽取每一位職員對日產(chǎn)的復(fù)興建議,其訪談人數(shù)超過了2000人。經(jīng)過分析,戈恩認(rèn)為,當(dāng)時(shí)日產(chǎn)根本的問題在于:缺乏清晰的盈利目標(biāo);只注意跟著競爭對手,而對顧客關(guān)注不足;沒有跨部門、跨市場及跨級別的合作文化;沒有緊迫感;沒有共同的抱負(fù)或長期計(jì)劃。
戈恩在上任7個(gè)月后,推出了著名的“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”(Nissan Revival Plan,NRP)。他給日產(chǎn)訂立了三個(gè)復(fù)興目標(biāo):一是在2000財(cái)年扭虧為盈;二是2002財(cái)年令營業(yè)利潤達(dá)到或超過銷售額的4.5%;三是2002財(cái)年將汽車事業(yè)凈負(fù)債降至7000億目元以下。計(jì)劃內(nèi)容有:迅速推出一批新產(chǎn)品,以獲得穩(wěn)定的利潤來源;重新設(shè)定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,關(guān)閉工廠5家,裁減員工2.1萬名,設(shè)計(jì)平臺減至15個(gè),賣掉非汽車制造部門,將13000多家零部件、原材料供應(yīng)商壓縮成600家,將占尼桑汽車成本60%的采購成本降低到20%,在3年內(nèi)削減成本1萬億日元。
2.日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃的具體內(nèi)容[2]
作為日本第二大汽車公司的日產(chǎn),在上個(gè)世紀(jì)末曾經(jīng)歷了它發(fā)展過程中最黑暗的時(shí)期——從1990年到1999年公司連續(xù)9年的虧損,身背160億美元的巨債,全球市場占有率下降為4.9%,徘徊在破產(chǎn)的邊緣。幾經(jīng)周折,終于與法國雷諾汽車公司達(dá)成合作協(xié)議——雷諾以54億美元認(rèn)購日產(chǎn)36.8%的股權(quán),日產(chǎn)公司希望以此來拯救“病入膏肓”的企業(yè)。
作為雷諾——日產(chǎn)合作合同的一部分,卡洛斯·戈恩于1999年3月走馬上任。這位在雷諾——日產(chǎn)合作談判中起著重要作用的大將,擔(dān)負(fù)起了拯救日產(chǎn)的使命。戈恩上任后,在對日產(chǎn)的海外分部巡訪后,開始了對國內(nèi)各分部的巡查。他走訪生產(chǎn)車間、員工食堂、代銷商、零部件供應(yīng)商等多處,認(rèn)真聽取了每一位員工對日產(chǎn)復(fù)興的建議,與其談話的人數(shù)超過2000人。同時(shí)戈恩還親臨試車場,對日產(chǎn)汽車的性能進(jìn)行測試。僅在北海道的日產(chǎn)試車場,他就測試了25輛日產(chǎn)汽車。
在進(jìn)行了一系列的實(shí)地調(diào)查研究后,戈恩針對日產(chǎn)存在的問題:缺乏清晰的盈利目標(biāo);只注意跟著競爭對手,而忽略了消費(fèi)者;跨部門、跨市場、跨級別的合作不足,等級制度嚴(yán)重;缺少共同的抱負(fù)或長期的計(jì)劃等問題,開始實(shí)施他的“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”(NRP)。NRP計(jì)劃是從內(nèi)部管理體制入手,徹底改變了以前的管理經(jīng)營方式?!叭债a(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”(NRP)主要有以下幾個(gè)方面:
(1)明確盈利目標(biāo)
日產(chǎn)在三年內(nèi)完成三個(gè)復(fù)興目標(biāo):①2000年扭虧轉(zhuǎn)盈;②2002年銷售利潤達(dá)到或超過銷售額的4.5%;③2002年將過去汽車事業(yè)凈負(fù)債降至7000日元以下。
(2)重塑市場方向
日產(chǎn)公司在過去的發(fā)展中一切都是以豐田公司為目標(biāo)。日產(chǎn)公司曾提出了“48E”(超過)口號,就是要在1971~1973年的三年內(nèi)“超過”豐田公司;在石油危機(jī)之后不久,日產(chǎn)公司又提出了“52L”(領(lǐng)先)口號,企圖取得全行業(yè)的主導(dǎo)地位。但由于受到石油危機(jī)的影響,日本經(jīng)濟(jì)長期不景氣,日產(chǎn)公司的“52L”也泡湯了,甚至與豐田的差距更大了;1977年,日產(chǎn)公司的“52L”口號漸漸地改換成惡劣“54M”口號。“54M”是1977~1979年的三年計(jì)劃,是要實(shí)現(xiàn)面對成熟市場的綜合計(jì)劃。日產(chǎn)公司就是這樣一直以豐田為追擊的目標(biāo)。姑且不論日產(chǎn)公司是否想過“只要不落后于豐田就可以了”,但至少是在注視著豐田公司的動(dòng)向,結(jié)果不免要陷于豐田的極大影響之下,總要落在豐田公司后面。
NRP一改以前的市場方向,提出了以市場需求為最終的指導(dǎo)。根據(jù)市場的需求和消費(fèi)者消費(fèi)偏好的變化,以日產(chǎn)高超的生產(chǎn)技術(shù)為依托,用最快的速度研制出消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品,強(qiáng)化國內(nèi)市場份額,擴(kuò)大化海外市場,提升全球份額。
(3)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
新日產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為日產(chǎn)主要的病根就在于“大企業(yè)病”:臃腫的機(jī)構(gòu)、居高的成本、低下的效率。要復(fù)興就必須對其進(jìn)行大刀闊斧的改革,哪怕是觸及了奉若神明的日本傳統(tǒng)文化、制度,當(dāng)廢除的就應(yīng)該立即廢除。
長期以來,日本汽車行業(yè)實(shí)行一種獨(dú)特的多層分包的金字塔型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式:按照零部件之間的工藝把零部件分別承包給一級、二級、三級供應(yīng)商,汽車廠家以最終的產(chǎn)品為龍頭將汽車關(guān)聯(lián)企業(yè)組織起來。汽車廠家60%的零部件都在關(guān)聯(lián)企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)加工,汽車廠家與零部件關(guān)聯(lián)企業(yè)一直有著生死與共的良好合作關(guān)系。這是日本汽車界長期以來形成的慣例。這也是形成日產(chǎn)高成本的重要原因。公司在推出NRP計(jì)劃后,拋棄舊的習(xí)慣,首先對此開刀,提出了三年內(nèi)必須削減成本20%,將歐美企業(yè)的競爭機(jī)制引入到采購當(dāng)中,強(qiáng)令所有供貨商提交削減成本計(jì)劃,提出要么降低價(jià)格,要么終止合同。根據(jù)其削減成本計(jì)劃將1.3萬多家原材料供貨商壓縮為價(jià)格低、質(zhì)量高的600家,甚至不惜得罪日產(chǎn)公司多年的合作伙伴。
在大幅度調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的過程中,公司還采取了大量裁員的措施。關(guān)閉了日本國內(nèi)5家生產(chǎn)工廠,裁員2.1萬人,賣掉了非汽車生產(chǎn)必需的部門,拋棄了多年來為日產(chǎn)生產(chǎn)微型轎車的子公司——富士重工。這在奉行“終身雇傭制”的日本,幾乎是一件大逆不道之事,這與日本企業(yè)倡導(dǎo)的“與企業(yè)共榮辱、共生死”的企業(yè)文化恰恰背道而馳,為此日產(chǎn)公司差點(diǎn)發(fā)生已罕見的勞資糾紛。但公司認(rèn)為這完全是優(yōu)先取舍的問題:是裁員2.1萬人,還是讓全體14萬多名員工失業(yè)。他們堅(jiān)持執(zhí)行了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整計(jì)劃。
正如戈恩所說:“日產(chǎn)的復(fù)興計(jì)劃讓許多人感到了疼痛,這是一種伴隨著犧牲的疼痛,但為了日產(chǎn)的再生,我們別無選擇?!?
(4)打破等級制度
日本企業(yè)像一個(gè)大金字塔,內(nèi)部有一套嚴(yán)密的組織構(gòu)架,嚴(yán)格的辦事程序、嚴(yán)肅的上下級服從習(xí)性,復(fù)雜的集體決策程序,一旦決定,下級不得更改,即使錯(cuò)了也要錯(cuò)到底;企業(yè)的等級森嚴(yán),不得越級匯報(bào),哪怕再緊急的事,也要層層上報(bào);員工的升遷依據(jù)主要不是看業(yè)績,而是依據(jù)“年功序列”。
日產(chǎn)在實(shí)施NRP計(jì)劃時(shí)提出要堅(jiān)決改變因過分集體決策而導(dǎo)致的職責(zé)不清的一大管理問題。以前H產(chǎn)在出現(xiàn)決策問題時(shí),很難分清是誰的責(zé)任,雖并非想找他人做替罪羊,但職責(zé)不清的現(xiàn)象的確很難分清責(zé)任。因此,公司在推行新計(jì)劃時(shí)就做到使日產(chǎn)的每一個(gè)經(jīng)理都有清楚的權(quán)責(zé),明確知道自己在公司的位置,如果發(fā)生問題,就能知道誰需要對此負(fù)責(zé),誰來進(jìn)行補(bǔ)救。以此提高公司的危機(jī)管理能力。
在員工的升遷方面,也打破常規(guī),以員工的工作表現(xiàn)作為他們的晉升與薪酬待遇的標(biāo)準(zhǔn),因?yàn)閷ζ髽I(yè)而言,工作表現(xiàn)比年功序列或工作經(jīng)驗(yàn)更重要。例如,一位課長表現(xiàn)突出,公司讓他在一日之內(nèi)連升5級。這是在以往日產(chǎn)、甚至在日本企業(yè)界純屬罕見的。只要能干,無論資歷年限,立即提拔。這一徹底打破日本森嚴(yán)等級制度的管理措施迅速提高了日產(chǎn)的戰(zhàn)斗力。
(5)提高激勵(lì)機(jī)制
日產(chǎn)的復(fù)興計(jì)劃要切實(shí)地貫徹,必須要得到各部門員工的配合。為此,公司創(chuàng)建了9個(gè)跨部門的小組,通過各部門的協(xié)調(diào)溝通,以達(dá)到協(xié)助經(jīng)理用新的思維方式考慮問題,以激勵(lì)員工為解決問題的目的。在提高對員工的激勵(lì)機(jī)制方面公司采取了:
1)分享和交流
即讓員工明白公司改革的出發(fā)點(diǎn)、目標(biāo)、策略以及工作程序。所以,公司在改革進(jìn)行的每一步都及時(shí)與上下所有員工溝通,讓他們在了解措施的基礎(chǔ)上,各抒己見,集思廣益,增加他們的參與意識,使員工能從心底擁護(hù)改革,參與改革;
2)言出必行
根據(jù)激勵(lì)機(jī)制,如果以一人對自己所做的事都沒有信心,就很難成就事業(yè)。在公司剛剛推行復(fù)興計(jì)劃的前一年,許多員工對公司是否能扭轉(zhuǎn)局面心存疑慮,但當(dāng)經(jīng)過一年的努力,看到良好的業(yè)績時(shí),員工的信心增加了,工作更努力了。同樣,戈恩在答應(yīng)給員工增加工資的要求之后,很快落到實(shí)處,成為唯一完全滿足員工加薪要求的大公司總裁。
3)傾聽員工的心聲
戈恩不顧日本企業(yè)等級森嚴(yán)的傳統(tǒng),在一年內(nèi)跑遍了日產(chǎn)所有的工廠,傾聽員工的心聲,現(xiàn)場做出決策;在日產(chǎn)公司中推廣建立信息信箱,讓各層領(lǐng)導(dǎo)都能聽到來自基層員工的意見。雖然是“眾口難調(diào)”,但只要是認(rèn)真聽取了員工的意見,向他們解釋為何不能采納某些意見的原因,就會(huì)得到員工的理解并最終統(tǒng)一認(rèn)識。對員工的尊重,就是對企業(yè)的尊重。
4)信任員工
在尊重的基礎(chǔ)上加以信任,這是對員工最大的鼓勵(lì)。日產(chǎn)就新推行了在日本領(lǐng)先的員工持股措施。信任是雙方的,所以,日產(chǎn)在強(qiáng)調(diào)對員工信任的同時(shí),恩威并施,通過調(diào)整待遇、提供將金以及改善工作環(huán)境,表示對工作表現(xiàn)良好的員工的肯定,他們可以得到約為年薪1/3的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì);但對與表現(xiàn)不好的員工,公司一律放棄。
這些激勵(lì)機(jī)制大大刺激了員工對企業(yè)的關(guān)注,他們用更多的熱情與精力投入到企業(yè)的復(fù)興工作中,創(chuàng)造出了比原來更大的價(jià)值。
NRP是日產(chǎn)自行創(chuàng)立、專門為日產(chǎn)而設(shè)計(jì)的復(fù)興計(jì)劃。它在徹底改變舊的管理方式的基礎(chǔ)上創(chuàng)建出富有生機(jī)活力的新日產(chǎn)。日產(chǎn)因此僅用了兩年的時(shí)間就完成了復(fù)興NRP,創(chuàng)造出世界汽車,乃至制造業(yè)的奇跡。