大企業(yè)病是指企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，在企業(yè)管理機(jī)制和管理職能等諸方面，不知不覺(jué)地滋生出阻滯企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的種種危機(jī)，使企業(yè)逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。大企業(yè)病曾經(jīng)病倒了許多企業(yè)，如勝家、王安、銥星、大宇等。

大企業(yè)病的癥狀一般表現(xiàn)為：信息不暢、機(jī)體僵硬、機(jī)構(gòu)龐大的“肥胖癥”；職責(zé)不清、決策復(fù)雜、行動(dòng)緩慢的“遲鈍癥”；本位主義滋生，矛盾增多，協(xié)調(diào)困難的“失調(diào)癥”；安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)的“思想僵化癥”。

大企業(yè)病的成因主要有：

企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新精神衰退。企業(yè)擴(kuò)大到一定規(guī)模之后，“以攻為主”的經(jīng)營(yíng)方針不知不覺(jué)會(huì)被“以守為主”代替。

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不健全。企業(yè)發(fā)展到高峰時(shí)，如果沒(méi)有完善健全的治理結(jié)構(gòu)，就會(huì)導(dǎo)致衰敗。70年代后期，由于缺乏健全的治理結(jié)構(gòu)，克萊斯勒公司管理混亂，處于一種無(wú)政府狀態(tài)，各種制度形同虛設(shè)。總裁里卡多的辦公室竟成為人們來(lái)往的過(guò)道，總裁秘書(shū)的工作時(shí)間內(nèi)竟用總裁專(zhuān)線(xiàn)電話(huà)與別人聊天消磨時(shí)間；基層組織更像一盤(pán)散沙，士氣低落到令人難以置信的地步。管理上的失誤導(dǎo)致了克萊斯勒公司的一落千丈。

企業(yè)決策機(jī)制失靈。企業(yè)規(guī)模大了以后，需要決定的事項(xiàng)增多，決策過(guò)程也復(fù)雜起來(lái)。一旦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)分工不清，就會(huì)出現(xiàn)最高領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)斷專(zhuān)行，或什么都由集體決定，如果不得到多數(shù)人同意，領(lǐng)導(dǎo)層的命令就下達(dá)不了。

機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事。企業(yè)越大，工作人員越希望在總公司工作，企業(yè)便滋生了因人設(shè)事以及多數(shù)人無(wú)所事事的現(xiàn)象，使企業(yè)難以適應(yīng)市場(chǎng)變化。

1、完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。

通過(guò)明確出資者、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和一般職工的職責(zé)，在企業(yè)內(nèi)部形成各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的關(guān)系。成立大企業(yè)的智囊團(tuán)，用總經(jīng)理辦公室、董事長(zhǎng)辦公室、管理委員會(huì)等集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子代替董事長(zhǎng)或總經(jīng)理一兩人負(fù)責(zé)決策的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理方式，賦予企業(yè)治理結(jié)構(gòu)嶄新的內(nèi)容。例如，1980年3月，63歲的福特三世在犯獨(dú)斷專(zhuān)行錯(cuò)誤使企業(yè)滑坡的情況下，清醒地認(rèn)識(shí)到，繼續(xù)用那種色彩濃厚的家族經(jīng)營(yíng)方式來(lái)管理現(xiàn)代化企業(yè)，必將在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中滅亡。于是，他宣布辭掉福特公司董事局主席之職，把他掌管35年的經(jīng)營(yíng)大權(quán)，讓給福特家族以外的人利普?？ǖ峦枺伤M成顧問(wèn)團(tuán)，采用專(zhuān)家集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制來(lái)領(lǐng)導(dǎo)福特公司，開(kāi)創(chuàng)了美國(guó)企業(yè)界把家族企業(yè)大權(quán)傳給非家族人事例的先河。

2、適時(shí)更換領(lǐng)導(dǎo)人。

在1999年上海財(cái)富論壇會(huì)議上，通用電氣總裁韋爾奇提出了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備的四大素養(yǎng)：（1）充沛的精力；（2）較強(qiáng)的鼓動(dòng)性；（3）能夠獨(dú)立作出決定；（4）通過(guò)一切方式設(shè)法使決定付諸實(shí)施。西方國(guó)家通過(guò)更換領(lǐng)導(dǎo)人而能夠重振企業(yè)的一大秘訣，恰恰是因?yàn)樾骂I(lǐng)導(dǎo)人不同程度地具有以上四大素養(yǎng)。正是通過(guò)適時(shí)更換企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，福特公司、IBM公司、克萊斯勒公司等，都曾非常有效地制止住了企業(yè)的大滑坡。

3、削減機(jī)構(gòu)，裁減冗員。

在歐美，企業(yè)中層管理都曾有過(guò)過(guò)分臃腫現(xiàn)象，削減機(jī)構(gòu)，裁減冗員，是他們消除臃腫的有效辦法。艾科卡被克萊斯勒聘用之后，為了加快信息傳遞，有效防治大企業(yè)病，首先是裁人減員。公司高層領(lǐng)導(dǎo)中，35個(gè)副總裁竟被他先后辭退33個(gè)，各部門(mén)28名經(jīng)理被撤換24個(gè)，使企業(yè)煥然一新。

4、正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。

在需要強(qiáng)調(diào)集權(quán)的時(shí)候和領(lǐng)域，民主的、科學(xué)的決策程序一定要保證能夠得到完好無(wú)損地貫徹；在需要強(qiáng)調(diào)分權(quán)的時(shí)候和領(lǐng)域，企業(yè)內(nèi)部相互之間的有機(jī)聯(lián)系一定要保證得到維系和發(fā)展。這就要求企業(yè)更新傳統(tǒng)觀念，創(chuàng)新管理機(jī)制。IBM在這方面有深刻的教訓(xùn)，80年代中期，時(shí)任IBM總裁阿克爾斯為了改變官僚結(jié)構(gòu)，決定下放權(quán)力，將IBM劃分為13個(gè)分部，讓每個(gè)分部都有更多的自主決策權(quán)。但結(jié)果卻是公司統(tǒng)一的銷(xiāo)售部門(mén)無(wú)法相互聯(lián)系，生產(chǎn)新產(chǎn)品的每一個(gè)部門(mén)都缺乏橫向溝通，致使IBM一度走向衰敗。只是1993年4月郭士納就任IBM公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁，提出適當(dāng)集中權(quán)力“重建IBM”之后，才扭轉(zhuǎn)了局面。

5、永遠(yuǎn)追求創(chuàng)新。

創(chuàng)新是企業(yè)成長(zhǎng)的根本途徑。墨守成規(guī)的企業(yè)必然難以生存。世界上眾多的成功企業(yè)，由小到大、由弱到強(qiáng)，發(fā)展成為具有長(zhǎng)久生命力的大公司、大集團(tuán)，無(wú)一不是以不斷創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)的。日本日立公司一直強(qiáng)調(diào)“要敢于向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)”，并且使“和、誠(chéng)、開(kāi)拓精神”，這三位一體的“日立精神”深入到公司每個(gè)職工心中，有效地防止了大企業(yè)病的蔓延。

6、通過(guò)獨(dú)特的企業(yè)文化來(lái)預(yù)防大企業(yè)病。

獨(dú)特的企業(yè)文化和公司風(fēng)氣形成之后，在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)大企業(yè)病在企業(yè)難有藏身之地。1981年，45歲的韋爾奇出任美國(guó)通用電氣公司第八任總經(jīng)理。1983年他提出了預(yù)防大企業(yè)病的劃時(shí)代的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略———首先要形成獨(dú)特的企業(yè)文化：對(duì)職工的評(píng)價(jià)實(shí)行加分制度，對(duì)于敢于向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)的人，即使他失敗了也不做消極的評(píng)價(jià)。在他看來(lái)，“給人們以自信是最重要的事情。如果你覺(jué)得這個(gè)地方束縛了你，那么你就動(dòng)搖它，打破它，檢查整個(gè)體制，因?yàn)樗赡芴惛?、太官僚。如果還不管用的話(huà)，整個(gè)推翻它。如果通用電氣公司無(wú)法滿(mǎn)足你的需要，那你就可以大大方方地走人。”正因?yàn)槿绱?，該公司上下充滿(mǎn)了勇于向新的理想挑戰(zhàn)的企業(yè)家精神，多年來(lái)連續(xù)榮登世界企業(yè)500強(qiáng)之列，韋爾奇本人連續(xù)被評(píng)為世界上最杰出的企業(yè)管理者。

7、通過(guò)理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系結(jié)束政企不分狀況。

要解決國(guó)有企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰帶來(lái)的一系列弊端，必須使國(guó)有化具有真正的、名副其實(shí)的內(nèi)容，盡快實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)資料的社會(huì)化。應(yīng)該確立“對(duì)社會(huì)有益的、就是對(duì)國(guó)有企業(yè)有益”的觀念。這樣做，既可以更好地為社會(huì)服務(wù)，又可以加快國(guó)有企業(yè)的改革與發(fā)展步伐。

GE：大企業(yè)病的典型患者

在20世紀(jì)80年代，通用電器有著臃腫的管理結(jié)構(gòu)：4個(gè)管理層，最下層是事業(yè)部，共有175個(gè)，每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，有著各自完整的企業(yè)組織系統(tǒng)。這些事業(yè)部由45個(gè)部管轄，45個(gè)部又由10個(gè)部管轄，這10個(gè)大部形成了最高管理層，它們向公司最高管理辦公室報(bào)告工作。

這種組織形式在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中出現(xiàn)以下問(wèn)題：

首先是事業(yè)部數(shù)量增長(zhǎng)過(guò)快，公司管理無(wú)法兼顧；其次是各下屬企業(yè)僅從自身角度出發(fā)進(jìn)行投資和業(yè)務(wù)擴(kuò)張，帶來(lái)投資的過(guò)度多元化。到GE發(fā)展后期，這些問(wèn)題已經(jīng)很突出。GE公司開(kāi)始建立43個(gè)“戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位”，將具有一致業(yè)務(wù)，相同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象的部門(mén)集合起來(lái)，用戰(zhàn)略管理的思想去指導(dǎo)這些部門(mén)的投資和業(yè)務(wù)擴(kuò)張。但此舉效果并不明顯。1978年GE在各種制造、銷(xiāo)售和維修的產(chǎn)品達(dá)13萬(wàn)種，但銷(xiāo)售額卻只有200億美元，利潤(rùn)更加薄弱，竟然僅有10億美元。

到80年代，GE公司已發(fā)展成為管理層次12個(gè)，雇員40萬(wàn)人，業(yè)務(wù)范圍遍及全球140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的“經(jīng)濟(jì)恐龍”。但是此時(shí)大企業(yè)的病癥卻日益凸現(xiàn)：隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張，銷(xiāo)售額雖有大幅增長(zhǎng)，但每股收益和投資收益率卻下降。

往昔投資過(guò)度多元化、業(yè)務(wù)分散化的弊端日漸顯露，GE公司面臨競(jìng)爭(zhēng)力下降、股東和董事會(huì)的不滿(mǎn)等重重困難。此時(shí)，韋爾奇就任通用電器公司CEO，開(kāi)始在組織結(jié)構(gòu)和公司業(yè)務(wù)上，進(jìn)行開(kāi)創(chuàng)性的變革。

對(duì)癥下藥，精簡(jiǎn)公司結(jié)構(gòu)

韋爾奇清醒地看到并堅(jiān)持一點(diǎn)，管理層結(jié)構(gòu)臃腫是GE公司的癥結(jié)所在，因此要改革就必須從精簡(jiǎn)管理層入手。要想成為市場(chǎng)的長(zhǎng)期領(lǐng)袖，GE公司就必須致力于精簡(jiǎn)各部門(mén)的人員和費(fèi)用，減少管理層次和管理鏈條，縮短企業(yè)對(duì)不斷改變的環(huán)境的適應(yīng)時(shí)間，最終才能大幅提高效率，增加企業(yè)利潤(rùn)。于是，公司開(kāi)始大量地精簡(jiǎn)、合并部門(mén)，將原先的43個(gè)“戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位”減少到14個(gè)。

對(duì)于具體的業(yè)務(wù)部門(mén)，公司提出了極富挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新動(dòng)機(jī)的方針，即該業(yè)務(wù)部門(mén)必須在所處產(chǎn)業(yè)中居于領(lǐng)先地位，并且能不斷地將各自核心技術(shù)、優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)能力，否則就將其分離出去。按照這個(gè)原則，GE公司一些不具競(jìng)爭(zhēng)能力的業(yè)務(wù)部門(mén)被分離出去。據(jù)統(tǒng)計(jì)，先后有上百個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)被出售。

GE公司改革的另一重大措施是大幅裁員。在韋爾奇就任后的5年內(nèi)，總共裁減了13萬(wàn)名員工，大約占通用公司原來(lái)聘用人數(shù)的35%，裁員的幅度甚至超過(guò) 20世紀(jì)20~30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期。韋爾奇的鐵腕，在史欽能太迪——GE誕生地的裁員，造成很大震動(dòng)，但他仍堅(jiān)持進(jìn)行。

原先GE的財(cái)務(wù)部門(mén)擁有1.2萬(wàn)名員工，機(jī)構(gòu)極其龐大，而且本身也已經(jīng)成為官僚作風(fēng)的保護(hù)層。當(dāng)時(shí)，僅一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)分析就耗資6500萬(wàn)到7500萬(wàn)美元。韋爾奇委任的丹尼斯·戴默曼在擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)的前4年，就把財(cái)務(wù)部門(mén)的職員砍掉了一半，將GE公司在美國(guó)的150個(gè)工資支付系統(tǒng)進(jìn)行了合并。這樣，從根本上改革了財(cái)務(wù)管理制度。過(guò)去，財(cái)務(wù)體系所處理的，近90%為單純的財(cái)務(wù)記錄，只有10%是總體管理；現(xiàn)在則近一半的內(nèi)容是放在管理和指導(dǎo)上。

從雇員規(guī)模看來(lái)，GE縮水了。但是在員工大量減少的同時(shí)，GE的收入和盈余卻顯著增加。20年中，GE公司雇員從40萬(wàn)減少到29.3萬(wàn)，而銷(xiāo)售額和利潤(rùn)卻分別增長(zhǎng)了5倍和9倍。韋爾奇稱(chēng)這些年的改變?yōu)椤坝布淖儠r(shí)期”（The Hardware Phase）。

標(biāo)本兼治，創(chuàng)造員工價(jià)值

在革除GE大企業(yè)癥的病根之后，韋爾奇開(kāi)始為GE公司制定恢復(fù)元?dú)?、?qiáng)身健體的方案：從“人”、“管理”尋求突破。韋爾奇將之稱(chēng)為“軟件階段”（Software Phase）。

韋爾奇制訂了“通力合作”方案，強(qiáng)調(diào)公司必須以人為本，激發(fā)員工參與公司經(jīng)營(yíng)的責(zé)任感，集中公司上下、內(nèi)外的智慧去培植、收集并實(shí)施好點(diǎn)子的經(jīng)營(yíng)策略。

韋爾奇認(rèn)為，人才對(duì)公司經(jīng)營(yíng)起著非常重要的作用。在關(guān)鍵時(shí)刻，公司依靠人才來(lái)作出決定。他發(fā)自肺腑地說(shuō)道，“有時(shí)候大家問(wèn)我有關(guān)未來(lái)的問(wèn)題，但我并不知道。我并不知道未來(lái)會(huì)帶給我們什么。我們生活在一個(gè)非常不穩(wěn)定的時(shí)期。但是我知道的是我們有一個(gè)非常好的商業(yè)模式，我們有很好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，我們有很好的人才。在危機(jī)到來(lái)的時(shí)候，這樣的商業(yè)模式對(duì)我們非常有幫助?！?

GE公司的“通力合作”方案，鼓勵(lì)員工就公司業(yè)務(wù)中存在的弊端，坦率地向上級(jí)主管提出自己的看法。這個(gè)計(jì)劃真正地使員工的“飯碗”更加牢靠，將之與公司的整體利益緊密相連。員工幫助公司改進(jìn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而公司利益的提升，反過(guò)來(lái)進(jìn)一步保障員工工作的穩(wěn)定性?！案?a href="/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%95%88%E7%8E%87" title="生產(chǎn)效率">生產(chǎn)效率和競(jìng)爭(zhēng)力的途徑，是釋放員工的能量、智慧和自信。要想發(fā)揮員工的力量就要保護(hù)他們，讓他們松開(kāi)束縛，解除他們的管理枷鎖、官僚主義束縛和前進(jìn)道路上的功能障礙”。

“通力合作”方案，主要包括兩方面的含義：一是雇員必須能夠面對(duì)面地向管理層提出建議；二是管理層應(yīng)該盡可能使雇員當(dāng)場(chǎng)得到回復(fù)。其實(shí)施有6個(gè)步驟：1.選擇討論的話(huà)題；2.選擇適當(dāng)?shù)?、功能交叉的小組來(lái)解決問(wèn)題；3.選擇一個(gè)“倡議者”，由其監(jiān)控實(shí)施建議；4.組織與會(huì)者們召開(kāi)會(huì)議，草擬出改善公司規(guī)程的建議，安排管理層與員工見(jiàn)面，作出決定；5.將建議付諸實(shí)施；6.將整個(gè)過(guò)程循環(huán)實(shí)施。

為鼓勵(lì)員工參與、解決溝通的困難，GE開(kāi)始推行“工作外露”計(jì)劃。所謂“工作外露”，就是把工作中有待解決的問(wèn)題公開(kāi)暴露出來(lái)。

一個(gè)典型的“工作外露”計(jì)劃持續(xù)2~3天。員工們把工作中待解決的問(wèn)題列成清單，向上匯報(bào)。在這個(gè)計(jì)劃實(shí)施期間，有大約20萬(wàn)名員工參加過(guò)“工作外露”會(huì)議。實(shí)施結(jié)果證實(shí)了一點(diǎn)：距離工作最近的人，最了解工作的失誤。

“通力合作”方案帶來(lái)了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，讓員工廣泛參與管理，注入了參與感和歸屬感，從而大大提高了員工的工作熱情?，F(xiàn)在，“通力合作”已成為GE公司一種日常性的活動(dòng)，隨時(shí)都可以根據(jù)需要舉行，參與人員也從職工擴(kuò)大到顧客、用戶(hù)和供應(yīng)商。

與此同時(shí)，韋爾奇也非常關(guān)注如何激勵(lì)員工，留住人才。在GE，最重要的獎(jiǎng)勵(lì)方法是分配股票期權(quán)。過(guò)去，GE公司僅對(duì)200位員工發(fā)放過(guò)股票期權(quán)，而到 2000年，這個(gè)數(shù)字上升到2.8萬(wàn)。韋爾奇確信，向表現(xiàn)最佳的員工分配股票期權(quán)是一個(gè)正確的管理實(shí)踐。同時(shí)，他更強(qiáng)調(diào)將股票期權(quán)分配到公司的每一個(gè)角落 ——包括成千上萬(wàn)名員工，將他們的利益與公司利益整合。

奇跡般的改革效果

如果說(shuō)美國(guó)的杜邦公司在20世紀(jì)初所進(jìn)行的資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)重構(gòu)和組織重構(gòu)，是早期重構(gòu)的經(jīng)典之作，那么，GE公司全面改革，堪稱(chēng)20世紀(jì)末期的經(jīng)典之作。

在美國(guó)大公司領(lǐng)導(dǎo)人中，韋爾奇第一個(gè)敏銳感覺(jué)到環(huán)境變化對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的影響，也是首個(gè)對(duì)這些改變提出應(yīng)對(duì)方案的企業(yè)家。他在繁榮中看到隱患，察覺(jué)到企業(yè)反應(yīng)的速度滯后于環(huán)境變化的速度，在GE公司財(cái)務(wù)狀況良好的情況下主動(dòng)進(jìn)行重構(gòu)。

在他的領(lǐng)導(dǎo)下，GE公司主動(dòng)調(diào)整公司戰(zhàn)略，明晰發(fā)展定位，發(fā)展富有前景的業(yè)務(wù)與大幅增加公司價(jià)值的潛力業(yè)務(wù)。在他主政期間，GE進(jìn)行了上百起并購(gòu)、資產(chǎn)剝離與資產(chǎn)置換，淘汰了大量沒(méi)有前瞻性的業(yè)務(wù)，同時(shí)積極進(jìn)入IT產(chǎn)業(yè)和金融服務(wù)業(yè)。一系列成功的業(yè)務(wù)重構(gòu)和相應(yīng)的組織重構(gòu)，給GE的重構(gòu)帶來(lái)了巨大成功。

在韋爾奇執(zhí)掌GE期間，GE業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)幅度，相當(dāng)于創(chuàng)造了3~4個(gè)微軟。20年前，GE的產(chǎn)品銷(xiāo)售占75%~80%，服務(wù)占20%~25%，而今天二者的比例剛好對(duì)調(diào)。這正是GE公司和韋爾奇排在全球最受推崇、最受尊敬之列的原因。