采購(gòu)成本是指由購(gòu)買(mǎi)存貨而發(fā)生的買(mǎi)價(jià)(購(gòu)買(mǎi)價(jià)格或發(fā)票價(jià)格)和運(yùn)雜費(fèi)(運(yùn)輸費(fèi)用和裝卸費(fèi)用)構(gòu)成的成本，其總額取決于采購(gòu)數(shù)量和單位采購(gòu)成本。單位采購(gòu)成本一般不隨采購(gòu)數(shù)量的變動(dòng)而變動(dòng)，因此，在采購(gòu)批量決策中，存貨的采購(gòu)成本通常屬于無(wú)關(guān)成本；但當(dāng)供應(yīng)商為擴(kuò)大銷售而采用“數(shù)量折扣”等優(yōu)惠方法時(shí)，采購(gòu)成本就成為與決策相關(guān)的成本了。

一、節(jié)約采購(gòu)成本的策略

就企業(yè)采購(gòu)來(lái)說(shuō)，節(jié)約成本的方法有很多，歸納起來(lái)主要有以下八種：

1) 價(jià)值分析法與價(jià)值工程法，即通常所說(shuō)的VA與VE法：適用于新產(chǎn)品工：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)到降低成本的目的。價(jià)值工程是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。

2) 談判：談判是買(mǎi)賣(mài)雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過(guò)程。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購(gòu)價(jià)格降低的幅度約為3%－5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格、成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA、VE）等手法。

3) 早期供應(yīng)商參與ESI：在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。通過(guò)供應(yīng)商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組依據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)到降低成本的目的。

4．杠桿采購(gòu)：避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，無(wú)故喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。應(yīng)集中擴(kuò)大采購(gòu)量，而增加議價(jià)空間的方式。

5) 聯(lián)合采購(gòu)：主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等，通過(guò)統(tǒng)計(jì)不同采購(gòu)組織的需求量，以獲得較好的折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，如第三方采購(gòu)，專門(mén)替那些需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。

6) 為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)，DFP—自制與外購(gòu)的策略：在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)辦廠的標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低生產(chǎn)成本。

7) 價(jià)格與成本分析：這是專業(yè)采購(gòu)的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購(gòu)者是非常重要的。如果采購(gòu)不了解所買(mǎi)物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買(mǎi)的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。

8) 標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目或零件使用共通的設(shè)計(jì)、規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍，以獲得更大的效益。

二、企業(yè)選擇采購(gòu)成本策略所需考慮的因素

以上所說(shuō)的幾種降低采購(gòu)成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中，企業(yè)擬定采購(gòu)策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮下列幾項(xiàng)因素。

1) 所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購(gòu)，或者是持續(xù)性的采購(gòu)。這應(yīng)是采購(gòu)最基本的認(rèn)知，如果采購(gòu)的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購(gòu)對(duì)成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購(gòu)，但一次性采購(gòu)的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。

2) 年需求量與年采購(gòu)總額。年需求量與年采購(gòu)額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。

3) 與供應(yīng)商之間的關(guān)系。賣(mài)方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對(duì)成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般，則肯定不容易得到詳細(xì)的成本機(jī)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此合作時(shí)，才有辦法做到。

4) 產(chǎn)品所處的生命周期階段。采購(gòu)量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品有導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期到成熟期，采購(gòu)量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購(gòu)量才會(huì)逐漸縮小。

我國(guó)傳統(tǒng)降低采購(gòu)成本的方法和范圍過(guò)多地局限在采購(gòu)領(lǐng)域、采購(gòu)性費(fèi)用和采購(gòu)規(guī)模效益三個(gè)方面。因此,建立降低采購(gòu)成本的新思路和新方法，對(duì)于有效進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高采購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)能力和采購(gòu)經(jīng)濟(jì)效益有著重大的現(xiàn)實(shí)意義。

1) 運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法

價(jià)值鏈分析將采購(gòu)視為互為聯(lián)系的活動(dòng)的集合體，通過(guò)分析各項(xiàng)活動(dòng)的成本，使成本與其相關(guān)活動(dòng)緊密聯(lián)系在一起。價(jià)值鏈分析包括：

①內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析就是不僅要注意生產(chǎn)過(guò)程，而且要關(guān)注生產(chǎn)之前和之后的作業(yè)，以找出它們之間的內(nèi)在聯(lián)系，最終達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的。

②外部?jī)r(jià)值鏈分析。即與供應(yīng)商和顧客之間的關(guān)系分析。供應(yīng)商不僅生產(chǎn)著采購(gòu)用于價(jià)值鏈的一種產(chǎn)品或服務(wù)，而且在其他方面也影響著采購(gòu)，如供應(yīng)商發(fā)貨頻繁可以降低采購(gòu)的庫(kù)存需求。顧客也有其價(jià)值鏈，如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大，事先確定的顧客成本要高。

2) 重視無(wú)形成本動(dòng)因和采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

成本動(dòng)因包括導(dǎo)致成本發(fā)生的任何因素，重視無(wú)形成本動(dòng)因的分析能為采購(gòu)改變成本地位、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力提供契機(jī)。從無(wú)形成本動(dòng)因著手來(lái)加強(qiáng)成本管理，創(chuàng)造采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正是戰(zhàn)略成本管理的精髓所在。

3) 通過(guò)資源共享來(lái)降低采購(gòu)成本

資源可以分為共享和非共享資源兩大類。對(duì)于共享資源，產(chǎn)品的成本與分?jǐn)傎Y源費(fèi)用的產(chǎn)品數(shù)量有關(guān)，分享這類資源的產(chǎn)品數(shù)量越多，分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品中的成本就越低。例如，采購(gòu)固定資產(chǎn)就是典型的共享資源，除了固定資產(chǎn)以外，還有:①產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用。②資源的采購(gòu)費(fèi)用。信息使用費(fèi)用。③信息傳播費(fèi)用。④建立和使用銷售渠道的費(fèi)用。⑤交易費(fèi)用。⑥市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用。⑦經(jīng)驗(yàn)的共享。增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率，可以降低產(chǎn)品成本。

4) 利用信息管理系統(tǒng)來(lái)降低采購(gòu)成本

在信息時(shí)代，降低采購(gòu)成本的思路和方法應(yīng)該建立在以計(jì)算機(jī)為中心的信息管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上。如果沒(méi)有一套高效的信息管理系統(tǒng)，降低采購(gòu)成本將一籌莫展。因此，采購(gòu)首先要建立起以電子計(jì)算機(jī)和國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)為中心的高效信息管理系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上可以采用的方法有：①利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)進(jìn)行市場(chǎng)交易，降低交易成本，縮短交易時(shí)間。②利用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)收集和發(fā)布信息，達(dá)到降低采購(gòu)成本的目的。③利用計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)，將采購(gòu)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的信息 (市場(chǎng)需求信息、資源信息、管理信息等)，以及整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程(從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物料采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃、制造、到銷售和服務(wù))進(jìn)行系統(tǒng)地有機(jī)管理和控制。④利用集自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。

綜上所述，想必能為政府采購(gòu)成本的降低起到點(diǎn)拔作用,同時(shí)能通過(guò)戰(zhàn)略性的思考給采購(gòu)降低采購(gòu)成本帶來(lái)活動(dòng)力!

一、采購(gòu)成本降低受到重視的原因

由于近年來(lái)受到全球金融風(fēng)暴的影響，國(guó)內(nèi)籠罩在外貿(mào)出口衰退的陰影下，根據(jù)經(jīng)濟(jì)部最新完成，于八七年七月份公布的一項(xiàng)調(diào)查"制造業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)況分析 "結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在制造業(yè)中有高達(dá)百分之六十三點(diǎn)四九的業(yè)者認(rèn)為，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈是經(jīng)營(yíng)上所面臨最大的困難，其次依序?yàn)閰R率變動(dòng)不穩(wěn)，工資太高，基層勞力不足，市場(chǎng)需求停滯以及管理及技術(shù)人才不足。

由此可見(jiàn)，企業(yè)在面臨國(guó)際間日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費(fèi)者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的壓低下，如無(wú)法有效的開(kāi)源，節(jié)流則成為企業(yè)因應(yīng)變局的有效方法之一。尤其在采購(gòu)占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢(shì)下，降低采購(gòu)成本，則是采購(gòu)人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。

二、降低采購(gòu)成本的十大手法

根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無(wú)優(yōu)先順序可言。

1) Value Analysis(價(jià)值分析，VA)

2) Value Engineering(價(jià)值工程，VE)：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。

3) Negotiation（談判）：談判是買(mǎi)賣(mài)雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過(guò)程，這也是采購(gòu)人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法。

4) Target Costing（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過(guò)失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過(guò)失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國(guó)公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤(rùn)率來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開(kāi)始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂(lè)意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來(lái)制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美國(guó)民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國(guó)的豪華型轎車(chē)擠出了美國(guó)市場(chǎng)，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果。

5) Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商參與的方式，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)到降低成本的目的。

6) Leveraging Purchases（杠桿采購(gòu)）：各事業(yè)單位，或不同部門(mén)的需求量，以集中擴(kuò)大采購(gòu)量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。

7) Consortium Purchasing（聯(lián)合采購(gòu)）：主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購(gòu)組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購(gòu)（Third-party Purchasing），專門(mén)替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。

8) Design for Purchase（為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)，DFP）：自制與外購(gòu)（make or buy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來(lái)，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本。

9) Cost and Price Analysis（價(jià)格與成本分析）：這是專業(yè)采購(gòu)的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購(gòu)者是非常重要的，如果采購(gòu)不了解所買(mǎi)物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買(mǎi)的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。

10) Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。

三、影響采購(gòu)成本策略的因素

以上的成本降低手法，你應(yīng)該如何選擇適合的，在擬定采購(gòu)策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮下列幾項(xiàng)采購(gòu)相關(guān)的情況。

1) 所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。

2) 產(chǎn)品所處的生命周期階段。

3) 年需求量與年采購(gòu)總金額。

4) 與供應(yīng)商之間的關(guān)系。

首先，所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購(gòu)，或者是持續(xù)性的采購(gòu)。這應(yīng)是采購(gòu)最基本的認(rèn)知，如果采購(gòu)的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購(gòu)對(duì)成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購(gòu)，但一次性采購(gòu)的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。

接下來(lái)，年需求量與年采購(gòu)總金額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。但采購(gòu)量又與產(chǎn)品所在其生命周期（Product Life Cycle）所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期到成熟期的過(guò)程中，采購(gòu)量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購(gòu)量才會(huì)逐漸縮小。以3C電子產(chǎn)業(yè)為例，非常明顯的，產(chǎn)品生命周期有逐漸縮短的趨勢(shì)。

最后，則是與供應(yīng)商之間的關(guān)系，從賣(mài)方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持移伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對(duì)成本資料的分享方式也不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細(xì)的成本機(jī)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此互信合作時(shí)，才有辦法做到。

四、降低采購(gòu)成本的策略-依產(chǎn)品生命周期來(lái)訂定

采購(gòu)項(xiàng)目在其產(chǎn)品生命周期的過(guò)程中，可以分為下四個(gè)時(shí)期，各有其適用的手法。

1) 導(dǎo)入期（Emergence）：新技術(shù)的制樣，或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段。供應(yīng)商早期參與、價(jià)值分析、目標(biāo)成本法以及為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)都是可以利用的手法。

2) 成長(zhǎng)期（Growth）：新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場(chǎng)廣泛接受。采購(gòu)可以利用需求量大幅成長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行杠桿采購(gòu)獲得成效。

3) 成熟期（Maturity）：生產(chǎn)或技術(shù)達(dá)到穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定的供應(yīng)到市場(chǎng)上。價(jià)值工程、標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作可以更進(jìn)一步地找出不必要的成本，并做到節(jié)省成本的目的。

4) 衰退期（Decline）：產(chǎn)品或技術(shù)即將過(guò)時(shí)(obsolescence)或?qū)⑺ネ?，并有替代產(chǎn)品出現(xiàn)，因?yàn)樾枨罅恳言诳s減之中，此時(shí)再大張旗鼓降低采購(gòu)成本已無(wú)多大意義。

五、降低采購(gòu)成本的策略-依采購(gòu)特性及于供應(yīng)商之關(guān)系來(lái)訂定

1）影響性較小的采購(gòu)（Low-Impact Purchase）：影響性較小的采購(gòu)部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認(rèn)所取得的價(jià)格與一般市售價(jià)格比較，是屬于公平合理的價(jià)格，采購(gòu)人員切記，勿讓花費(fèi)在價(jià)格分析上的成本高于采購(gòu)的實(shí)際金額。

[策略]：采用快速、低成本的價(jià)格分析(Price Analysis)方法。

1. 比較分析各供應(yīng)商報(bào)價(jià)。
2. 比較目錄或市場(chǎng)價(jià)格。
3. 比較過(guò)去的采購(gòu)價(jià)格記錄。
4. 比較類似產(chǎn)品采購(gòu)的價(jià)格。

2）杠桿采購(gòu)（Leverage Purchase）：杠桿采購(gòu)指的是長(zhǎng)期持續(xù)性的隨機(jī)采購(gòu)，但卻不愿意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)系，這可能是對(duì)價(jià)格的波動(dòng)特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得采購(gòu)不得不隨時(shí)尋找價(jià)格最低的供應(yīng)商以茲因應(yīng)。因此，采購(gòu)人員需要花費(fèi)較多時(shí)間來(lái)進(jìn)行價(jià)格上的分析。

[策略]：采用價(jià)格分析并以成本分析為輔助工具。

1. 價(jià)值分析(Value Analysis)。
2. 分析供應(yīng)商提供的成本結(jié)構(gòu)。
3. 進(jìn)行成本估算(Cost Estimates)。
4. 計(jì)算整體擁有成本（TCO）。

3）重要計(jì)劃的采購(gòu)（Critical Purchase）：重要計(jì)劃的采購(gòu)包括一次性，或非經(jīng)常性的花費(fèi)，通常其采購(gòu)金額都相當(dāng)大，如主要機(jī)器設(shè)備、資訊系統(tǒng)、或廠房設(shè)施等。

[策略]：采用成本分析為主要方法。

1. 計(jì)算整體擁有成本
2. 分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。

如果重要計(jì)劃的采購(gòu)案一旦變成重復(fù)性的例行采購(gòu)，則必須考慮使用策略性采購(gòu)中所提的方法。

4）策略性采購(gòu)（Strategic Purchase）：策略性采購(gòu)代表非常重要的持續(xù)性采購(gòu)案，采購(gòu)人員較希望與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期，或許聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系。公司應(yīng)該花較多時(shí)間在成本與價(jià)格分析上，這是因?yàn)樗盏降男б鏁?huì)比較大。

[策略]：采用成本分析為主要方法。

1. 分析供應(yīng)商移伴的詳細(xì)成本資料（Open books），并找出可能改善的部分。
2. 計(jì)算整體擁有成本（TCO）。
3. 分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。
4. 使用目標(biāo)成本法（Target Costing）。
5. 讓采購(gòu)或/及供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（EPI/ESI）。

六、結(jié)語(yǔ)：

由于實(shí)際采購(gòu)情況的區(qū)分并不是如表所示那么明確，采購(gòu)人員通常需要使用一種以上的手法，經(jīng)由組合使用來(lái)達(dá)到成本降低的目的。

許多制造商經(jīng)常以“壓價(jià)”或者取消合同來(lái)威脅供應(yīng)商，這種采購(gòu)策略只會(huì)縮小利潤(rùn)空間，使“制造商—供應(yīng)商”之間產(chǎn)生敵對(duì)情緒，從而破壞雙方的長(zhǎng)期合作關(guān)系。幸運(yùn)的是，企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展磨合后，逐漸總結(jié)出一種富有成效的協(xié)同方法——基于活動(dòng)的成本分析模型(Activity-based Costing Models )。

最初，通過(guò)低價(jià)格采購(gòu)來(lái)創(chuàng)造短期的收益是許多采購(gòu)組織特有的功能。然而現(xiàn)在，對(duì)于許多制造商來(lái)說(shuō)，尋找那些富有創(chuàng)新意識(shí)、能一直給他們帶來(lái)整體的成本縮減的供應(yīng)商才是他們最終的目的。因此如果采購(gòu)商總是嘗試?yán)脧?qiáng)壓手段來(lái)迫使供應(yīng)商提供所謂的“最優(yōu)價(jià)格”，最終只會(huì)打擊供應(yīng)商參與合作的積極性。

雖然競(jìng)價(jià)采購(gòu)的目的在于最大程度地縮減單件成本，然而實(shí)際上，這種競(jìng)價(jià)流程的結(jié)果卻往往使總成本增加。例如，如果采購(gòu)組織不考慮質(zhì)量成本、準(zhǔn)時(shí)交付、稅收等因素，基于單件成本的競(jìng)價(jià)往往會(huì)引導(dǎo)采購(gòu)組織做出錯(cuò)誤的采購(gòu)決策。此外，單純依靠?jī)r(jià)格做采購(gòu)決策往往會(huì)給企業(yè)聲譽(yù)帶來(lái)負(fù)面影響。因?yàn)?a href="/wiki/%E5%88%B6%E9%80%A0%E5%95%86" title="制造商">制造商營(yíng)造的這種畸形競(jìng)爭(zhēng)氛圍只會(huì)讓供應(yīng)商對(duì)未來(lái)產(chǎn)生懷疑。

例如，世界著名汽車(chē)制造商美國(guó)通用汽車(chē)(GM)在早期的發(fā)展階段中，它一直給汽車(chē)零部件供應(yīng)商帶來(lái)源源不斷的采購(gòu)訂單，但在這些供應(yīng)商看來(lái)，GM的聲譽(yù)似乎并不是那么好！因?yàn)镚M總是無(wú)法依靠零部件供應(yīng)商的研發(fā)活動(dòng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境做出響應(yīng)。此外，GM和零部件供應(yīng)商在縮減供應(yīng)鏈的整體成本方面依然未見(jiàn)起色。相反，豐田汽車(chē)卻依靠協(xié)同供應(yīng)商管理方法，一舉超越GM成為北美汽車(chē)銷售量最多的汽車(chē)制造商。豐田公司繼續(xù)推行它們的全球供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略，旨在建立更加緊密的、協(xié)同的供應(yīng)商關(guān)系。

制造商運(yùn)用基于活動(dòng)的成本分析模型(Activity-based Costing Models )對(duì)生產(chǎn)零部件的潛在成本進(jìn)行分析，然后再利用分析結(jié)果與零部件供應(yīng)商進(jìn)行一輪一輪地談判。雖然這種方法最終也能消除一些非增值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但是它經(jīng)常也會(huì)導(dǎo)致不必要的長(zhǎng)期爭(zhēng)執(zhí)和分析弊病。此外，這種成本分析依據(jù)僅僅局限于基本的會(huì)計(jì)信息，而不是產(chǎn)品的工程設(shè)計(jì)或者制造成本分析等方面的信息。顯然，企業(yè)依靠這些不完整的信息來(lái)做采購(gòu)決策，結(jié)果往往無(wú)法達(dá)到預(yù)定的目的。

無(wú)論是競(jìng)價(jià)采購(gòu)還是運(yùn)用基于活動(dòng)的成本分析模型，這兩者都有一個(gè)共同點(diǎn)：強(qiáng)制性制定采購(gòu)價(jià)格，這往往會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的成本分析。然而，另一方面，基于產(chǎn)品特征的成本分析方法(Feature-based Cost-analytics Approach)卻是一種客觀的、以產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的分析方法。它能幫助企業(yè)更好地了解零部件的理論成本。當(dāng)然，制造數(shù)據(jù)是首要的信息。只有掌握充分的數(shù)據(jù)才能獲得有意義的分析結(jié)果。

實(shí)際上，基于產(chǎn)品特征的成本分析方法是建立協(xié)同供應(yīng)商關(guān)系的全新演繹：參與采購(gòu)流程的所有成員都要共同了解影響零部件成本的驅(qū)動(dòng)因素——工程設(shè)計(jì)。例如，在基于產(chǎn)品特征的成本分析體系中，產(chǎn)品工程師先了解物料、外觀、需求對(duì)零部件成本的影響。接著，他們?cè)倥c供應(yīng)商分享這些信息。與此同時(shí)，供應(yīng)商也能針對(duì)零部件設(shè)計(jì)或者物料調(diào)整提供建議，從而達(dá)到縮減零部件成本的目的，并逐漸改善零部件的性能。這種對(duì)話不僅能幫助采購(gòu)團(tuán)隊(duì)降低成本，供應(yīng)商在為縮減成本或降低零部件復(fù)雜性提供建議的同時(shí)，也讓自己的利潤(rùn)得到有效的保障。此外，這種平等溝通的氛圍使雙方共享信息資源、全面了解零部件的成本。制造商為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)改造逐步培養(yǎng)協(xié)同精神。

在當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，忽略供應(yīng)商關(guān)系管理所引發(fā)的各種問(wèn)題長(zhǎng)期困擾著制造商。然而，隨著基于產(chǎn)品特征的成本分析方法(Feature- based Cost-analytics Approach)的成功應(yīng)用，領(lǐng)先的制造商逐漸意識(shí)到建設(shè)緊密供應(yīng)商關(guān)系的重要性。因?yàn)楣?yīng)商能根據(jù)產(chǎn)品工程成本來(lái)調(diào)整零部件設(shè)計(jì)、物料或者制造生產(chǎn)流程，從而真正達(dá)到降低供應(yīng)鏈整體成本、提高供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。