知識密集型企業(yè)是建立在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)基礎(chǔ)上，生產(chǎn)高、尖、精產(chǎn)品，集中大量科技人員，科研設(shè)備先進(jìn)的企業(yè)。也有人稱之為知識技術(shù)密集型企業(yè)。

在這類企業(yè)中，集中著較多的中高級技術(shù)人員，多數(shù)是屬于需要花費較多的科研時間和產(chǎn)品開發(fā)費用，能生產(chǎn)高精尖產(chǎn)品的部門。如電子計算機(jī)、飛機(jī)和宇宙航空工業(yè)、大規(guī)模和超大規(guī)模集成電路工業(yè)、原子能工業(yè)等。也有人把從事電子計算機(jī)軟件設(shè)計、技術(shù)和管理的咨詢服務(wù)業(yè)也歸入其中。

知識密集型企業(yè)的劃分，可以用企業(yè)里中高級技術(shù)人員的復(fù)雜勞動密集程度作為標(biāo)志，企業(yè)的中高級技術(shù)人員占企業(yè)全體人員的比重越大，知識密集的程度越高。

從發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程來看，不僅經(jīng)歷了一個從勞動密集型企業(yè)向資本密集型企業(yè)的過渡，而且隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，知識密集型企業(yè)也有不斷擴(kuò)大的趨勢。

1.技術(shù)設(shè)備復(fù)雜，科技人員比重大，操作人員的素質(zhì)比較高，使用勞動力和消耗原材料較少。

2.在知識密集型企業(yè)中，科學(xué)知識、科研成果、技術(shù)開發(fā)將轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力。

3.知識密集型企業(yè)一般分為研究開發(fā)型、高度裝備型、高級消費工業(yè)、知識產(chǎn)業(yè)等四個類型。

4.知識密集型企業(yè)的發(fā)展程度，往往標(biāo)志著一個國家現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平和經(jīng)濟(jì)實力強(qiáng)弱的狀況。

知識管理項目在企業(yè)內(nèi)部啟動后，在項目的推行過程中，往往會出現(xiàn)負(fù)責(zé)人缺失的情況，有兩種實際的表現(xiàn)：

1.內(nèi)部有名義上的負(fù)責(zé)人

內(nèi)部雖然有名義上的負(fù)責(zé)人，但在實際工作中往往很難起到很好的協(xié)調(diào)作用，作為管理者，他可能因為不很精通某部分具體業(yè)務(wù)而被業(yè)務(wù)部門的員工認(rèn)為是瞎指揮，作為專業(yè)人才，他可能因為太過關(guān)注于本領(lǐng)域而無法從整體角度來對企業(yè)整體的知識管理進(jìn)行把空，這就造成不少工作期望值與實際效果大相徑庭。

2.內(nèi)部存在多個負(fù)責(zé)人

雖然存在多個不同方面的負(fù)責(zé)人，但頭緒太多，不同方面的負(fù)責(zé)人都是某領(lǐng)域的專家或者管理者，在本領(lǐng)域內(nèi)具有一定的權(quán)威，當(dāng)與其他領(lǐng)域進(jìn)行協(xié)調(diào)銜接時，容易造成由于管理的側(cè)重點不同，而很難協(xié)調(diào)的情況，極其容易造成實際的負(fù)責(zé)人缺失的情況，并且，對待一個成果的決策往往會由于群體決策，而導(dǎo)致效率低下。

對應(yīng)于這樣的情況，分析下來，其對應(yīng)的深層次原因在于：知識管理本身并不是一件獨立于業(yè)務(wù)過程之外的一件事情，要想成功的推行知識管理，并將其實效落到實處，必須與業(yè)務(wù)過程緊密結(jié)合。從這個原因來看，既然知識管理依賴于業(yè)務(wù)過程（企業(yè)內(nèi)多個業(yè)務(wù)過程），那就需要知識管理的實際負(fù)責(zé)人必須具有多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)能力，不但是管理上，而且應(yīng)該具有一定的業(yè)務(wù)判斷能力。在目前很多企業(yè)內(nèi)，這種人才往往是稀缺的，另外，即使能夠找到這樣的人才，而由于其個人的經(jīng)歷所限，也很難對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行很好的協(xié)調(diào)。

從目前實施知識管理的公司看，往往都是上規(guī)模的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)，對于這樣的公司而言，他們的知識管理內(nèi)部推動組織必然涉及多個分支機(jī)構(gòu)/業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，因此，從組織的角度看，知識管理應(yīng)該是一個團(tuán)隊在負(fù)責(zé)，這個團(tuán)隊在知識管理規(guī)劃設(shè)計階段，起到與外部咨詢機(jī)構(gòu)/研究機(jī)構(gòu)接觸交流的作用，從外部引入先進(jìn)的知識管理理念，來規(guī)劃設(shè)計本公司內(nèi)部的知識管理；在知識管理推進(jìn)階段，起到傳承成果、答疑解惑的作用，很好的引導(dǎo)內(nèi)部員工進(jìn)行知識管理，同時，在知識管理推行到一定階段后，還應(yīng)具有知識管理內(nèi)部咨詢團(tuán)隊的組織機(jī)能，實現(xiàn)知識管理的持續(xù)改進(jìn)。

因此，對應(yīng)到“知識管理誰負(fù)責(zé)”這一命題，考慮到其與業(yè)務(wù)過程緊密聯(lián)系的特點，一種比較可行的組織解決方案應(yīng)該是：知識管理的組織架構(gòu)應(yīng)該明確，設(shè)置不同的內(nèi)部知識管理崗位，比如知識編輯、管理專員、內(nèi)部專家等不同的崗位，明確相關(guān)的職責(zé)，同時，對應(yīng)不同的知識管理崗位，采用“全職或兼職”的不同形式，既保證有專人對知識管理這項工作進(jìn)行持續(xù)的跟進(jìn)與開展，又保證調(diào)動廣大內(nèi)部員工來進(jìn)行知識管理的實際工作。所設(shè)置的內(nèi)部知識管理崗位需要明確其職責(zé)側(cè)重點，以及如何與其他崗位協(xié)作。

另外，在這種相對明確/完善的知識管理組織架構(gòu)之上，必須設(shè)置高層層面的一位知識管理總負(fù)責(zé)人，在一些涉及到多部門協(xié)調(diào)的關(guān)鍵節(jié)點上，必須由這樣一位總負(fù)責(zé)人/協(xié)調(diào)人來作出最后的決策，這也是為什么國外的一些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)內(nèi)部會設(shè)置CKO（首席知識官）這一職位的原因。

知識管理這項工作對于企業(yè)而言，更偏重于內(nèi)部的操作實踐，俗話說“兵馬未動，糧草先行”，因此，企業(yè)內(nèi)部實施知識管理，在充分認(rèn)識到知識管理對于企業(yè)的重要性的前提下，最好在項目伊始明確知識管理內(nèi)部推動團(tuán)隊，并配置好相關(guān)的崗位，保證團(tuán)隊的穩(wěn)定與知識管理成果的傳承。

知識管理對知識密集型企業(yè)而言，不容置疑是十分重要的，但為什么很多公司雖然對知識管理有一定意識，但無法落實下去？細(xì)想之下，可能的一個原因是，很多公司過多的把知識管理視為一個工具，一個能夠解決某些問題的工具，因此，對待知識管理更多的會從“可以解決哪些問題”這一角度考慮，但當(dāng)真正面對成型的知識分類體系、知識地圖，以及知識管理系統(tǒng)之后，依然發(fā)現(xiàn)原有的問題沒有解決。

這可能就陷入了一個誤區(qū)。對待這一問題，應(yīng)該充分意識到知識管理不是一個以解決問題為首要目標(biāo)的工作，而是一種“變革”，一種能夠改變員工工作習(xí)慣的變革。對待這種變革，可以從四個方面考慮：

1.對待知識管理的敏感性

每個員工對于知識管理的理解可能不同，因此，在知識管理項目之初，要向全體員工說明知識管理的目標(biāo)、愿景、主要工作內(nèi)容以及對個人的影響（正面效應(yīng)及負(fù)面效應(yīng)）等，降低對知識管理的敏感性（抵觸情緒），而增加知識管理的透明度。這點對老員工尤其重要，必須讓他們充分認(rèn)識到知識管理的真正價值和工作內(nèi)容，讓他們從“行為支持”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皯B(tài)度支持”。對新員工而言，他們對知識管理的抵觸沒有老員工來的強(qiáng)烈，進(jìn)入一個公司就要接受他的文化、制度，需要無條件的服從。

2.對員工能力的綜合評估

知識管理能否順利推行下去，關(guān)鍵是看員工的能力能否實現(xiàn)所設(shè)定的目標(biāo)。比如，對一個認(rèn)為知識管理等同于文檔管理的組織而言，希望在短短時間內(nèi)，把所有“老法師”（資深員工）的經(jīng)驗全部發(fā)掘出來，那是不現(xiàn)實的。因此，對于知識管理的推進(jìn)一定是循序漸進(jìn)的，做員工能夠做到的事情，不讓大家覺得知識管理是“陽春白雪”，而是真正有效的工具，能夠?qū)€人的發(fā)展、經(jīng)驗的積累以及綜合能力的提升起到很好的推動作用。

3.強(qiáng)調(diào)義務(wù)與職責(zé)

從變革管理的角度看，行為的改變才能夠促成態(tài)度的改變，由外部的約束、刺激、激勵來推動知識管理的工作變成內(nèi)部自發(fā)的來進(jìn)行知識管理。這第一步就需要使用相關(guān)的制度/措施來保證這種轉(zhuǎn)變。整個制度/措施集合應(yīng)該包含三部分：日常管理制度、激勵考核制度、支持制度。其中，日常管理制度，更多的是從義務(wù)的角度來約束員工行為；激勵考核制度強(qiáng)調(diào)使用外部措施，比如我們常提的知識貨幣，甚至是文檔排行，個人文檔閱讀量等方法/指標(biāo)，讓員工知道個人知識貢獻(xiàn)所得到的回報；支持制度是最為關(guān)鍵的一部分，它們起到對義務(wù)、職責(zé)實現(xiàn)的保障支持作用，比如提供知識管理指導(dǎo)專員、服務(wù)熱線等，在初始階段，員工在要履行自己義務(wù)時，遇到問題能夠找到相應(yīng)的支持者。

4.承諾與業(yè)務(wù)流程/實際工作結(jié)合

通過員工的“承諾”，或理解為將成果固化到業(yè)務(wù)流程中，實現(xiàn)知識管理成果與實際工作的緊密結(jié)合。比如類似于“項目結(jié)束后要完成知識地圖”之類的制度約束，真正實現(xiàn)知識管理與流程管理的結(jié)合。但需要清楚的認(rèn)識到，這只是成果的應(yīng)用，在變革管理的金字塔中，它只是處于最頂端的一個環(huán)節(jié)，而更多的基礎(chǔ)性工作，取決于以上提及的三方面。

知識管理對于知識密集型企業(yè)的作用是不言而喻的，成功實施知識管理會為企業(yè)帶來兩方面最直接的收益：一是，提升企業(yè)整體的競爭實力，把一些核心的經(jīng)驗固化下來，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行成功的復(fù)制，從而把依靠“個人能力解決問題”轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽俊敖M織能力解決問題”；二是，核心知識的積累也可以保證不因核心員工的流失而導(dǎo)致知識的流失，為企業(yè)的整體知識保留與提煉創(chuàng)造條件。但是，知識管理的成功實施與推行，并不是一朝一夕能夠完成的，更需要在穩(wěn)定的知識管理內(nèi)部團(tuán)隊的推動下，持續(xù)不斷的進(jìn)行下去。