核心員工是指能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標和保持、提高公司的競爭優(yōu)勢，或能夠直接幫助主管提高管理業(yè)務(wù)能力、經(jīng)營能力和抵御企業(yè)管理風險能力的員工。 核心員工一般具有較高的知識或技能；對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要 ；是各大企業(yè)爭奪的目標。一句話，核心員工是企業(yè)關(guān)鍵知識和技能的擁有者，也是企業(yè)參與市場競爭的有力武器。提高核心員工對企業(yè)的忠誠度，不讓核心員工跳槽，積極發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢，是企業(yè)應(yīng)該著力探討的問題。

“核心員工”本身應(yīng)該說是一個模糊的概念，目前較為普遍的看法認為核心員工是指其創(chuàng)造績效及對企業(yè)發(fā)展最有影響作用并在某方面“不可替代”的員工，一旦失去將嚴重影響企業(yè)效益。

第一，核心員工常見的三大來源。

一類是與企業(yè)老總一起打江山的并掌握了一一定的經(jīng)營或技術(shù)機密的建廠元老；一類是隨企業(yè)發(fā)展一起成長起來的在企業(yè)內(nèi)部晉升上來的精英員工；一類是企業(yè)在發(fā)展壯大過程當中因為企業(yè)發(fā)展所需而花費高昂成本或挖或借而來的高級優(yōu)秀人才。他們具有相對良好的教育背景，具備優(yōu)秀的職業(yè)素質(zhì)，是企業(yè)中最富活力的群體，而且傾向于擁有靈活、自主的組織結(jié)構(gòu)和工作環(huán)境。

第二，追求自我價值的實現(xiàn)是核心員工的主要目標。他們來到企業(yè)工作，不僅僅是為了獲得較高的工作報酬，更是為了發(fā)揮自己的專業(yè)特長和成就自己的事業(yè)。

第三，核心員工所處的位置、所扮演的角色、所擔當?shù)呢熑?、所發(fā)揮的作用具有特殊性。他們要么掌握企業(yè)的經(jīng)營決策大權(quán)，要么是處在企業(yè)業(yè)務(wù)鏈條中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對企業(yè)來說，他們是難以輕易替換的員工。

第四，核心員工的流動率較高。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，知識取代資本與物質(zhì)，成為第一位的稀缺資源。由于知識存在于人的大腦之中，無法控制和擁有，因此，雇傭關(guān)系由資本雇傭勞動轉(zhuǎn)變?yōu)橹R雇傭資本，企業(yè)如果不能發(fā)揮優(yōu)秀員工的才能，滿足其成就需求，他們會隨時離開企業(yè)，并很快找到其他工作，而企業(yè)則會因此而付出很高的人才流動成本，甚至會陷入困境。

從企業(yè)創(chuàng)造價值的來源來講，核心員工大致可分為三類：

第一類，具有專業(yè)技能的核心員工。這類核心員工主要是擁有企業(yè)某一方面或領(lǐng)域的專業(yè)技能的人才，其工作效果關(guān)系著企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。

第二類，具有廣泛外部關(guān)系的核心員工。這類核心員工擁有企業(yè)所需的廣泛外向關(guān)系資源，是企業(yè)與外部組織交流的橋梁，如關(guān)鍵的銷售人員和業(yè)務(wù)人員，企業(yè)需要通過他們獲取所需的資源和產(chǎn)品的輸出。

第三類，具有管理技能的核心員工，這類員工主要是能夠幫助企業(yè)抵御經(jīng)營管理風險，節(jié)約管理成本，其工作績效與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。

對于企業(yè)而言，一位核心員工離職所帶來的影響是方方面面的。正視核心員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機管理的前提。

1.核心員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)或商業(yè)機密的泄露，一旦發(fā)生這種情況，勢必會影響其他在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當這些核心員工跳槽到競爭對手的企業(yè)或者是另起爐灶時，企業(yè)將而臨更加嚴峻的競爭壓力。

2.核心員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，由于核心員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，那么這一關(guān)鍵崗位在一定時期內(nèi)會空缺出來，影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)造成嚴重的損害。如果出現(xiàn)了核心員工的集體跳槽，那么企業(yè)面臨的風險將是成為一個沒有血肉的空殼，假如不及時補充，面對的必然是死亡。

3.核心員工的離職使企業(yè)必須重新招募和培訓(xùn)新員工，企業(yè)核心員工流失后，為滿足對人員的需求，企業(yè)需要支付相應(yīng)的招募和培訓(xùn)費用。核心員工屬于稀缺人才，需要企業(yè)花費更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性，這些都是企業(yè)面臨的風險。

核心員工流失的原因是多方面的，既有員工個體的因素，也有組織內(nèi)部和外部環(huán)境的因素。具體可從以下幾個方面分析：

(一)核心員工自身的因素

組織中的核心員工都是經(jīng)過自己的努力、領(lǐng)導(dǎo)和同伴的幫助以及一定的天賦，才完成職業(yè)發(fā)展生涯，成為組織中掌握核心技術(shù)、擁有核心資源的核心員工的。隨著時間的推移，核心員工更希望得到尊重，并期待更高的回報。然而不容回避的是，他們對于組織的忠誠度卻隨著自身價值的提升而降低。由于核心員工的需求發(fā)生了變化，會越來越感覺到組織不能滿足他們自身的發(fā)展，或者他們認為自身價值沒有得到組織的完全認可，于是他們開始追求自我價值的實現(xiàn)，對工作的態(tài)度就可能發(fā)生轉(zhuǎn)變，對自己所從事工作的不滿意度就會上升。此時，一旦組織中發(fā)生一些突發(fā)事件，核心員工就可能選擇離職。如果外部的“引力”加大或有更大的發(fā)展機會，對于核心員工來說，離去是必然的。

(二)組織內(nèi)部因素

組織是核心員工賴以生存的載體，一旦組織中的某些因素不適宜，極易導(dǎo)致核心員工的離職。

1、薪酬因素

薪酬是反映員工價值的重要指標，核心員工由于掌握組織的核心技術(shù)，擁有組織的核心資源，他們理應(yīng)得到較高的價值回報。然而，大多數(shù)企業(yè)員工工資普遍較低，只要外界有高薪引誘，他們常常會選擇離職。據(jù)一項調(diào)查顯示，在所有跳槽者中，有52.5% 的人是由于原單位的工資低而跳槽的。薪酬分配不公，企業(yè)通常以“級別”作為定薪標準，而不是以貢獻大小或績效高低為依據(jù)。這種不公平，必然會對那些核心員工的心理造成傷害，使他們感到自己的能力未被認可，自己的付出未能得到相應(yīng)的回報。由此，他們最終揚長而去也就在情理之中了。

2、激勵因素

企業(yè)在不同的發(fā)展過程中，員工的需要是各不相同的。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的不同需要，設(shè)計能夠滿足員工心理需要的激勵方案。而事實上，企業(yè)較多地采用獎金等物質(zhì)激勵手段，忽視了培訓(xùn)、晉級、人文關(guān)懷等手段的應(yīng)用。

3、管理者的因素

部分管理者自身素質(zhì)低，工作方式簡單、粗暴，缺乏與核心員工的情感交流，無法讓核心員工感受到溫暖和關(guān)注。管理者不善于進行有效的溝通，常常讓人感受到他們高高在上，盛氣凌人，使人們有被“奴役”的感覺；管理者缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不會知人善任，關(guān)心愛護，助其發(fā)展，使人缺少歸屬感。

4、企業(yè)文化因素

企業(yè)文化建設(shè)的目的在于形成企業(yè)的共同價值觀、行為準則，對提高組織成員的凝聚力，創(chuàng)造良好的組織氣氛和組織環(huán)境有積極的作用。而我們的一些企業(yè)卻不重視自身文化的建設(shè)，未能形成具有自己特色的核心文化。人際關(guān)系淡化，缺乏和諧的氛圍，企業(yè)的好壞、他人的優(yōu)良于己無關(guān)，為企業(yè)做出巨大貢獻的核心員工得不到應(yīng)有的尊重，人們生活在一種壓抑的環(huán)境中。長此以往，必然會造成員工的心情抑郁，精神不振，身心疲憊，由此導(dǎo)致核心員工想換換環(huán)境也就不足為奇了。

(三)外部環(huán)境因素

我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，跨國企業(yè)在國內(nèi)安營扎寨，使得人才的競爭日趨激烈，企業(yè)核心員工作為稀缺資源越來越受到關(guān)注。許多企業(yè)不惜用高薪、高福利、高職位、出國培訓(xùn)等優(yōu)厚待遇吸引競爭對手的核心員工。使得留住核心員工的難度大大增強。

一、肯定員工的價值

現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)該“以人為本”，提出有助于員工實現(xiàn)自我價值和組織目標的管理措施，真正吸引和留住企業(yè)的核心員工，以便更好的留住企業(yè)的人才?，F(xiàn)代管理者應(yīng)該深刻認識到企業(yè)與員工實質(zhì)上是一種“雙贏”關(guān)系：讓我們共同創(chuàng)造，我信任你，我尊重你，我們共享成果。企業(yè)的核心員工不是為生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價值的實現(xiàn)，他們與企業(yè)更多地體現(xiàn)為合作關(guān)系。

二、提供合理的薪酬水平

制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心員工的一種重要手段。首先，薪酬體系要解決內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，應(yīng)在企業(yè)和市場不斷的發(fā)展過程中，進行相應(yīng)的維護調(diào)整。其次，薪酬要與工作績效和員工的貢獻直接掛鉤，要與績效評估結(jié)果結(jié)合起來，讓員工明確自己的努力方向，調(diào)整員工的行為習慣和工作目標。再次，薪酬也應(yīng)作為激勵員工學(xué)習動機的重要手段，鼓勵員工學(xué)習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應(yīng)付知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)。

1.年薪制。這種薪酬制度適用于企業(yè)的高級管理人員。年薪制更加人性化和科學(xué)化，更加能得到員工的好評，對員工的激勵效果也更好。

2.彈性工資制。有的企業(yè)提出打破固定的死工資，把業(yè)績與工資掛鉤，實行彈性工資制，這樣就能調(diào)動員工的積極性了，尤其是那些從事腦力工作的企業(yè)的核心員工有重要的作用。

3.特色福利計劃。福利是吸引和激勵員工的有效手段，但也要注意員工之間的差異性。比如，一些公司采取7教育培訓(xùn)福利，它更具有激勵的性質(zhì)，對于核心員工更為明顯。教育培訓(xùn)性福利主要包括企業(yè)內(nèi)在職或脫產(chǎn)培訓(xùn)、企業(yè)外公費進修、報刊訂閱補貼、專業(yè)書籍購買補貼等。這一方面滿足了渴望進一步提高的需求：另一方面提高了的員工能力，反過來應(yīng)用于本企業(yè)，又會對企業(yè)的生產(chǎn)和管理效率產(chǎn)生積極的影響。

三、核心員工激勵

核心員工自我實現(xiàn)愿望強烈，需要良好的物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵。股票激勵已經(jīng)成為留住激勵人才和留住人才的一個重要物質(zhì)激勵手段。例如：華為技術(shù)有限公司是中國通訊業(yè)一家著名企業(yè)，其股本結(jié)構(gòu)為：30名的優(yōu)秀員工持股：40譬的骨干員工有比例持股：10～2O茗的低級員工適當持股。它有利于激發(fā)員工的工作積極性，增強了企業(yè)與員工間的利益聯(lián)系， 員工不再單純是被雇傭者，而是有了所有者的身份，這有利于員工隊伍的穩(wěn)定和工作效率的提高。

給予員工信任是一種良好的激勵方法。信任是一種最簡單、最持久、最廉價、最深刻的激勵措施。尤其是核心員工，他們通常掌握著專業(yè)的技術(shù)與企業(yè)的生存有著重要的聯(lián)系，企業(yè)更應(yīng)該給予他們充分的信任。

四、提供良好的成長環(huán)境

1.提供升遷的機會。職位晉升和授權(quán)是對員工工作成績和能力的充分肯定，在公司出現(xiàn)職位空缺時優(yōu)先考慮內(nèi)部調(diào)動或提升，大膽提拔年輕人才，這樣做不僅可以減少企業(yè)的管理成本，而且可以激勵其他員工，形成良性循環(huán)。同時，也讓其他未被提升的員工看到晉的希望。

2.給員工提供培訓(xùn)的機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：“員工剛進入公司素質(zhì)不高，不是你們的鍺，但一段時間后，員工的素質(zhì)還是不高 就肯定是你們的錯?！笨梢妼T工的培訓(xùn)是多么重要。而且某種意義上，員工的成長也就是企業(yè)的成長。就核心員工個體而言，如果不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，所以當他們發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)里停滯不前、不能學(xué)到新東西，必要時會考慮離開。這是員工管理發(fā)展、變化的一個趨勢，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)尤其明顯。

五、營造良好的企業(yè)文化

1.要培養(yǎng)核心員工的歸屬感。企業(yè)要與員工建立有效的溝通渠道，讓員工知道企業(yè)的經(jīng)營理念、運營現(xiàn)狀及存在的司題；同時讓核心員工感到自己是企業(yè)的主人，而不僅僅是依令行事的雇員，從而使員工認同企業(yè)的核心價值和經(jīng)營理念，產(chǎn)生對企業(yè)的認同感和歸屬感，激發(fā)出員工更大的工作熱情。

2要培養(yǎng)核心員工的成就感。企業(yè)既然要重用核心員工，就應(yīng)授予其一定的權(quán)力，賦予其相當?shù)呢熑?。企業(yè)越是給核心員工壓擔子，越是能調(diào)動員工的工作積極性，越是能激發(fā)員工的責任感。企業(yè)對核心員工的工作成績給予及時充分的肯定也讓員工能從工作中得到滿足感。

3.要和員工建立共同的愿景，明確奮斗目標 在企業(yè)文化中加八芡同愿景，就等于為企業(yè)注入了無可衡量的永恒價值和取之不盡的潛能。組織共同愿景是企業(yè)凝聚力的核心。也是企業(yè)激勵員工最有效，最富挑戰(zhàn)一^領(lǐng)域。

六、實施有意義的參與

核心員工都有著很強烈地參與管理的愿望和要求，讓他們參與管理，既能使企業(yè)在做決策時可以獲得有價值的知識，更能做出正確的決策，又可以形成員工對企業(yè)的歸感認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。讓核心員工有意義的參與能給他們創(chuàng)造更大的發(fā)展空間.這種方式不僅顯示出了他們所擁有的智力資本，而且使他們的創(chuàng)造力具有挑戰(zhàn)性。

七、建立人力資源信息系統(tǒng)

隨著計算機技術(shù)的普及及企業(yè)信息管理系統(tǒng)的更新升級，建立人力資源信息系統(tǒng)勢在必行。把企業(yè)的人力資源信息制成一個信息包，能更加方便和增強管理有關(guān)人力資源信息。通過這些信息，企業(yè)可以隨時了解核心員工離職率變動情況，以及離職原因，從而有針對性地及早采取相應(yīng)措施，可以很好地了解同行業(yè)人員信息、同行業(yè)人才需求信息、人才供給信息等。

八、謹防誠信的流失

首先，不要輕易許諾員工。其次，說到不如做到，重在企業(yè)的行動。作為老板即使能給員工十分，在允諾時也要留有余地，不要把話說滿，最多允諾到能力的八分。第三，許諾要明白清晰，不可含糊其詞。第四，謹防“隱性許諾”。隱性許諾就是.老板雖然沒有明確承諾員工，但員工自認為老板就應(yīng)該如何，如果老板沒有做到，員工會認為老板失信。最后，應(yīng)該注意 些不應(yīng)輕易允諾的情況。在允諾員工時應(yīng)注意有些東西不要輕易允諾例如 股份問題。股份問題是敏感話題。因為一涉及到股份問題，就涉及到企業(yè)的最高權(quán)力問題，尤其是產(chǎn)權(quán)問題。核心員工的價值及重要性是不言而喻的，從企業(yè)核心員工流失的原因著手進行分析，提出了留住核心員工的各項具體措施是勢在必行的。首先肯定了核心員工的價值定位，然后提供各種合理的薪酬去激勵員工，營造良好的企業(yè)文化，讓員工參與管理及謹防誠信的流失等措施來激發(fā)核心員工的潛能，讓他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的價值，從而保留住這些核心員。

我們知道核心員工是企業(yè)的支柱，離開了核心員工企業(yè)枵無法生存。有人曾這樣說，企業(yè)自勺：“企”云掉人就成止了，可見人和企業(yè)之間的緊密聯(lián)系。現(xiàn)在企業(yè)倡導(dǎo)“以人為本”重視人的發(fā)展，而核心員工更是企業(yè)占勺生命線，必須重視核心員工的重要性，留住核心員工是企業(yè)生存發(fā)展的根本。

通過上述對企業(yè)核心員工流失原因的分析，我們可以有針對性地提出一些管理策略，將核心員工流失風險限制在可接受的范圍內(nèi)。下面針對企業(yè)核心員工流失風險管理提出幾點建議：

(一)具競爭性的薪酬體系

西門子全球總部人事副總裁高斯說：“我們西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個原因，一是金錢，一是人力管理?！蔽鏖T子尚且如此重視薪酬管理，充分說明了薪酬管理的重要性。

1.提高薪酬體系的內(nèi)部競爭性。薪酬的內(nèi)部公平是我們確定薪酬戰(zhàn)略的第一個原則，薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作流程，要有利于員工行為與企業(yè)目標的一致性，績效考核工作要做到公平、透明。在傳統(tǒng)多工資等級的企業(yè)中，造成企業(yè)核心員工流失的主要原因就在于員工對企業(yè)公平性的質(zhì)疑。

2.薪酬的外部競爭性。薪酬體系要考慮的第二個方面，是外部競爭力，強調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的比較。對于每一個職位，社會都有一個平均薪酬，這是核心員工接受工作的下限。如果企業(yè)的薪酬普遍高于這個水平，會極大地增加企業(yè)的經(jīng)營成本，而如果低于這個水平，又會造成核心員工的大量流失。建議盡可能采取領(lǐng)先型薪酬策略，要讓員工過上體面的生活，這樣才能降低企業(yè)核心員工流失的可能，保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

(二)開辟廣闊的個人職業(yè)生涯發(fā)展空間

開展職業(yè)生涯管理，可以使企業(yè)核心員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路而不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低核心員工的流失率。

1.企業(yè)、員工共同制定職員的個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃。每一個員工，都會有自己的一個最終職業(yè)目標，有些人會有計劃地去實行它，而有一些人可能隨波逐流，最終埋沒了自己的才能。企業(yè)要留人，不光要讓有計劃的人可以去實現(xiàn)目標，也要讓沒有計劃的員工找到自己的計劃。

2.提供必要的培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)將培訓(xùn)提供給那些真正需要 的員工，同時也要考慮到培訓(xùn)機會的均等性，以免造成員工的不公平抱怨。培訓(xùn)的方式 更多地采取以實際操作為主，而不是流于形式，做到培訓(xùn)的有效、實用。

3.更富彈性的工作設(shè)計。對于那些本身就有較強流動性傾向的核心員工，可以提供內(nèi)部崗位流動的方式滿足其個性化需求，實現(xiàn)自身價值。此外，企業(yè)還可以考慮擴大工作內(nèi)容、工作崗位重設(shè)計等方式，為內(nèi)部員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，使他們在一種既積極向上、又輕松自由的工作環(huán)境中得到成長。

(三)建立核心員工后備庫

為了避免企業(yè)核心員工的流失影響企業(yè)的工作進展，在日常的管理工作中，人力資源部門的管理人員必須有意識地培養(yǎng)后備力量，建立系統(tǒng)的人才信息庫，為企業(yè)提供可選的接替人選，做好對企業(yè)競爭力影響極大的核心員工的儲備工作，以便迅速地使企系統(tǒng)運行恢復(fù)正常。例如可以通過輪崗、在職培訓(xùn)等方式，使更多有潛力的后備人才能夠熟悉企業(yè)現(xiàn)有核心員工的工作，還可以讓后備人才和企業(yè)現(xiàn)有核心員工共同組成集體工作團隊，完善“工作分擔機制”，這樣企業(yè)核心員工就不可能單獨掌握關(guān)鍵技術(shù)、客戶資源、項目流程等企業(yè)重要商業(yè)機密，降低由于核心員工突然離職、企業(yè)無人可接替所造成的巨大損失。