在聯(lián)邦分權(quán)制中，一個公司由若干自治性的小單位組成。每個單位都對自己的工作績效和成果負責。每個單位都有自己的管理層，這些管理層事實上在經(jīng)營自己的“自治性企業(yè)”。

聯(lián)邦分權(quán)制最初是由皮埃爾·S·杜邦于1920年在改組杜邦公司時提出的，由于該公司在第一次世界大戰(zhàn)期間的發(fā)展，原來的老式職能制結(jié)構(gòu)已不再適用。不久以后，皮埃爾 ·S·杜邦接任通用汽車總經(jīng)理職務(wù)，而杜邦公司的處境已極為困難。皮埃爾發(fā)現(xiàn)，當時的通用汽車常務(wù)副總經(jīng)理艾爾弗雷德·P·斯隆也提出了聯(lián)邦分權(quán)制的想法，而且比他的想法更完善。艾爾弗雷德·P·斯隆的“集中政策控制下的分權(quán)經(jīng)營”于1921～1922年期間開始實行，并成為分權(quán)制的一種典型，被許多企業(yè)模仿和改進。

1、任何聯(lián)邦式組織都需要強大的分部和強有力的中央。需要中央為整體設(shè)定清楚、有意義的目標，強力指導地方部門。這些目標必須要求公司上下達到高度的經(jīng)營績效和行為標準。

2、采取聯(lián)邦分權(quán)制的單位規(guī)模必須大到足以支撐所需要的管理結(jié)構(gòu)。

3、每個聯(lián)邦分權(quán)制的單位應(yīng)該都富有成長的潛力。

4、管理者在工作上應(yīng)該有充分的發(fā)揮空間和挑戰(zhàn)。

5、聯(lián)邦單位應(yīng)該并行，每個單位有自己的任務(wù)、市場和產(chǎn)品，同時彼此競爭。

聯(lián)邦分權(quán)制規(guī)定，一個企業(yè)中的自治性單位內(nèi)部的各項活動按職能原則組織,不排斥使用團隊。這類單位通常設(shè)計得較小，以便充分發(fā)揮職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。

分權(quán)制的出發(fā)點不同于職能制和團隊結(jié)構(gòu)。后者從工作和任務(wù)出發(fā)，認為成果是各種努力的總和，作為其基礎(chǔ)的假設(shè)是“只要恰當?shù)亟M織各種努力，自能得到恰當?shù)某晒?。”分?quán)制則不同，它思考的是“我們所要求的成果是什么？”這個問題。它試圖首先建立恰當?shù)?、能獲得最佳成果（特別是市場方面）的單位，然后再提出 “在自治性單位內(nèi)必須確定和組織哪些關(guān)鍵活動？” 這類問題。

當然，最好的情況是公司的全部或絕大多數(shù)自治性企業(yè)有相同或類似的職能結(jié)構(gòu)。西爾斯公司的所有商店，不論其規(guī)?；蛭恢?，都有一個總管、一個業(yè)務(wù)經(jīng)理以及主要商品區(qū)（如家庭用具）部門經(jīng)理。通用汽車公司的所有制造部都有同樣的7種關(guān)鍵職能：工程、制造、總機師、采購、營銷、會計和人事。這7個職能部門的主管直接向制造部總經(jīng)理匯報。

在整齊劃一的同時，也必須避免僵化。1950～1952年，通用電氣公司進行了一次改組，在典型的制造單位中設(shè)置了5種關(guān)鍵的職能部門：工程、制造、市場營銷、會計以及人事。但制造單位的關(guān)鍵職能部門并不一定完全一致。例如，對電子計算機單位而言，產(chǎn)品發(fā)展和顧客服務(wù)非常重要，不宜從屬于工程和市場營銷。因此，這個單位遭到失敗就不是偶然的了；另外，某些單位看上去像制造單位，事實上卻是創(chuàng)新單位，它們本身并沒有產(chǎn)品和市場，而只有研究和發(fā)展合同。它們也不進行制造，至多只生產(chǎn)少量模型?！罢R劃一”的結(jié)果是，一些創(chuàng)新單位采取消極抵制的態(tài)度，另一些則被迫承擔了自己并不需要的職能部門的重擔，甚至造成無可彌補的損害。

要避免上述問題，在采用聯(lián)邦分權(quán)制時，應(yīng)該首先問問：“這個‘自治性單位’的業(yè)務(wù)目前是什么？將來是什么？應(yīng)該是什么？”在這個基礎(chǔ)上找出其關(guān)鍵活動，并按職能制或任務(wù)小組的原則加以組織。

在現(xiàn)有的各種組織設(shè)計原則中，聯(lián)邦分權(quán)制原則的應(yīng)用范圍最廣，作業(yè)和創(chuàng)新都可按分權(quán)的自治單位予以組織。高級管理層雖然不是自治性單位，但如果能恰當?shù)匕绰?lián)邦分權(quán)制來組織企業(yè)，高級管理層就能堅強而有效。

聯(lián)邦分權(quán)制具有高度的明確性和相當程度的經(jīng)濟性，它使得自治單位的每個成員都很容易地了解自己和整個企業(yè)的任務(wù)。

在聯(lián)邦分權(quán)制下，管理人員的愿景和努力可直接集中于企業(yè)的績效和成果上，從而大大減少自我欺騙的危險。

在信息交流和決策方面，聯(lián)邦分權(quán)制是目前唯一令人滿意的組織設(shè)計原則。由于整個管理集團（至少是高層）有共同的愿景，很方便進行信息交流，決策很容易達到最優(yōu)水平，注意力也容易集中在正確的課題而不是旁枝末節(jié)上。

聯(lián)邦分權(quán)制的最大優(yōu)點是易于培養(yǎng)管理人員。在現(xiàn)有的各種組織設(shè)計原則中，只有聯(lián)邦分權(quán)制在早期就開始為高級管理層準備后備人員。因為每位管理人員都同企業(yè)的成果密切相關(guān)，因而能把注意力集中在企業(yè)的績效和成果上。即使是一位從事職能工作的管理人員，他的工作也能反映在企業(yè)的績效上。

所以，這個原則使我們能夠把龐大而復雜的組織劃分成若干小型而簡單的單位，指引管理人員為整體的成就而努力，不受自己的工作、努力和技能的束縛。

西爾斯公司的一位副總經(jīng)理可能領(lǐng)導300個商店，每個商店都是一個自治性單位，對市場營銷和利潤目標負責。而每個商店經(jīng)理可能領(lǐng)導30個部門經(jīng)理，每個部門經(jīng)理都經(jīng)營一個自治性單位并對市場營銷和利潤目標負責。其結(jié)果是，在西爾斯公司，級別最低的部門經(jīng)理和總經(jīng)理之間只有兩個層次：商店經(jīng)理和地區(qū)副總經(jīng)理。

如果分權(quán)制單位的總經(jīng)理只負責一個小單位，他就是真正的高級管理者，面對著高級管理者所能遇到的絕大多數(shù)挑戰(zhàn)——唯一的例外可能是財務(wù)資源問題。他必須作決策，建立班子，考慮市場、生產(chǎn)過程、人員、金錢，考慮現(xiàn)在和未來。他在這個自治性單位中受到了充分鍛煉。因為他還處在職業(yè)生涯的早期階段，級別也不高，即便犯了錯誤，也不致給公司和本人帶來太大損失。當然,單位經(jīng)理并不對高層職位全面負責，也談不上有機會體驗到身居高位的孤獨感。盡管如此,在準備未來領(lǐng)導方面，聯(lián)邦分權(quán)制原則表現(xiàn)得最好。

聯(lián)邦制原則對自治單位內(nèi)部的小單位也同樣適用。皮埃爾·S·杜邦在1920年建立的自治性部門后來紛紛長大，每個部門又分成多個自治性單位，杜邦公司稱其為事業(yè)部。每個事業(yè)部都對自己的損益負責，有自己的總經(jīng)理，有各種職能部門（會計除外）。在這些自治性單位中，有些又有更小的自治性單位，分別對各自的產(chǎn)品線、市場和業(yè)務(wù)負責。

聯(lián)邦分權(quán)制對責任心和自律有嚴格的要求。分權(quán)不是削弱中心，而是幫助高級管理層專注于自己的工作。只有對高級管理層工作進行明確規(guī)定和深入思考，才能充分發(fā)揮聯(lián)邦分權(quán)制的作用。

聯(lián)邦制需要明確的最關(guān)鍵的問題是：“高級管理層的任務(wù)是什么？如何獲得時間、思想和理解來完成這些任務(wù)？”如果聯(lián)邦制運用得當，高級管理層就不必在日常作業(yè)上花費太多精力，而將更多地關(guān)注企業(yè)未來的方向、戰(zhàn)略、目標和關(guān)鍵決策。

聯(lián)邦分權(quán)制是對高級管理層能力的有效考驗。高級管理層必須深入考慮應(yīng)該保留哪些決策權(quán)，因為有些決策關(guān)乎整個企業(yè)的前途,必須由能對全局負責的人來作出。

例如，在通用電氣公司，只有高級管理層才有權(quán)決定開始或放棄一種業(yè)務(wù)。在通用汽車公司，由總部的高級管理層規(guī)定每個事業(yè)部的汽車產(chǎn)品必須遵守的價格范圍，從而控制公司各主要單位之間的競爭。西爾斯公司則由位于芝加哥的總部決定每個商店應(yīng)該經(jīng)營的商品種類。

要避免企業(yè)四分五裂，高級管理層必須在以下3個領(lǐng)域中保留控制權(quán)：

第一，企業(yè)的技術(shù)、市場和產(chǎn)品，開展或放棄某項業(yè)務(wù)，企業(yè)的基本價值觀、信念和原則；

第二，對關(guān)鍵資本/資源具有分配權(quán)；

第三，對人力資源具有控制權(quán)。

一個分權(quán)制結(jié)構(gòu)的高級管理層不能同時經(jīng)營其他自治性單位。即使是一個小企業(yè)，如果是按聯(lián)邦制設(shè)計原則組織起來的，也需要有人全面負責整個企業(yè)的高級管理工作。

聯(lián)邦分權(quán)制要求集中的控制和共同的衡量標準。事實上，如果一個聯(lián)邦制組織發(fā)生了麻煩，其原因總是由于中央機構(gòu)所用的衡量標準不良。自治性單位的高級管理層和一般管理人員必須了解每一單位的任務(wù)，上級必須有信心，才能給下級以自治權(quán)。

集中控制非常有必要。以飛利浦公司為例：在1959～1972年間，飛利浦在全世界的銷售額從13億美元猛增到60億美元，但其利潤卻不見了。該公司有一個強有力的高級管理層，家用設(shè)備、電子產(chǎn)品、電燈泡等重要領(lǐng)域在60個國家都擁有自治性的管理部門。但實際上，飛利浦既沒有中央規(guī)劃，也沒有共同的衡量標準，結(jié)果造成管理四分五裂、存貨過多、資本投資無序以及人員過剩。飛利浦的資本投資和職工人數(shù)與通用電氣相當，但銷售額卻只有通用電氣的2/3，利潤只及通用電氣的1/5。經(jīng)過幾年的努力，飛利浦通過實行集中控制、采用共同的衡量標準以及協(xié)調(diào)的規(guī)劃，在技術(shù)和市場推銷方面逐漸取得成就，各種自治性單位經(jīng)理也真正獲得了自治權(quán)。此后，飛利浦開始為各單位制訂計劃、訂立目標并加強組織工作。

聯(lián)邦制原則還要求作業(yè)單位和自治性單位承擔很大的責任。自治性單位的職責是使高級管理層做好本職工作。每位自治性單位的領(lǐng)導都應(yīng)該深入思考：“影響我的單位成敗的主要因素是什么？”

一個聯(lián)邦制結(jié)構(gòu)要求所有部門有共同的愿景。聯(lián)邦制公司中的單位雖然是自治的，但并不獨立，自治性只是取得更好成績的一種手段。單位的管理人員擁有的地區(qū)自治權(quán)越大，越應(yīng)該把自己看成是企業(yè)中的一員。