股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，其擁有獨(dú)立的資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限，股權(quán)式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù)，具體又可分為對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟。對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營的項目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50％的股權(quán)，以保持相對獨(dú)立性。

相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關(guān)系，長期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設(shè)備和人員等要素的合并。IBM公司就在1990年1991年間，大約購買了200家西歐國家的軟件和電腦服務(wù)公司的少量股份，籍此與當(dāng)?shù)氐?a href="/wiki/%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86" title="經(jīng)銷商">經(jīng)銷商建立了良好的聯(lián)盟關(guān)系，從而借助聯(lián)盟中的中間商占領(lǐng)了這片市場。

股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟包括：

• 合資

• 相互持股投資等。

相對于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式聯(lián)盟由于更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，從而更具有聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有更大的優(yōu)越性：

（1）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實體，對資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟無須組成經(jīng)濟(jì)實體和固定的組織機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。

（2）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方按出資比例有主次之分，且對各方的資金、技術(shù)水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確規(guī)定，股權(quán)大小決定發(fā)言權(quán)的大?。欢跫s式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方一般都處于平等和相互依賴的地位，相對保持經(jīng)營上的獨(dú)立性。

（3）在利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟按出資比例分成，合資各方的利益體現(xiàn)在最后的分配上，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可以根據(jù)自己的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上進(jìn)行經(jīng)營活動，取得自己的利益。

（4）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大，轉(zhuǎn)置成本較高，難撤離，靈活性差，風(fēng)險大，政府的政策限制也很嚴(yán)格，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則可避開這些問題。

與此同時，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，合作更能持久；契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的先天不足則在于，企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠(yuǎn)利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，組織效率低下等。當(dāng)聯(lián)盟所實現(xiàn)的局部結(jié)合不能解決很多問題、企業(yè)參與聯(lián)盟合作的部分和未參與聯(lián)盟的部分沒有明確的界限時，契約式就轉(zhuǎn)化為股權(quán)式。股權(quán)式聯(lián)盟中常見一方收購另一方的情形，“這并不意味著聯(lián)盟失敗了，聯(lián)盟可能是很成功的，只是參與聯(lián)盟各方的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)了差異”。

股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟一般被認(rèn)為是知識轉(zhuǎn)移的沃土。很多公司選擇股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī)之一就是獲取合作伙伴的先進(jìn)知識和技術(shù)。

當(dāng)合作伙伴在聯(lián)盟中合作以后,就會暴露自己潛在的知識、技術(shù)和其它有價值的資源。因此一些合作伙伴會由于選擇股權(quán)式的戰(zhàn)略聯(lián)盟結(jié)構(gòu)模式而失去了對其核心競爭力的控制。在某些戰(zhàn)略聯(lián)盟中,當(dāng)一方從其合作伙伴那里獲得了所需要的知識、技術(shù)后就會突然地結(jié)束聯(lián)盟。

從這種意義上說,建立股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟將會使公司暴露在很高的合作風(fēng)險之下。而且,當(dāng)一個公司越難保護(hù)其有價值的技術(shù)資源和管理資源的時候,建立股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟就會產(chǎn)生越大的合作風(fēng)險。同時,選擇股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟也意味著顯著的增加了績效風(fēng)險：

首先,建立股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟需要直接投資來獲得一定量的股權(quán)。因為投入的資金需要回報,所以股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更高的績效風(fēng)險。

其次,因為公司在聯(lián)盟中擁有股權(quán),所以,如果聯(lián)盟失敗,投入的資金將化為烏有:如果聯(lián)盟終止,則需將其轉(zhuǎn)賣。又由于合作伙伴都深深扎根于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟中,所以公司想要從聯(lián)盟中脫離出來也是一個非常困難和漫長的過程,有很高的退出成本。

第三,股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟較高的績效風(fēng)險還來自于其較高的控制成本。因為共同擁有股權(quán)不僅使公司戰(zhàn)略的靈活性降低,而且,可能由于組織文化方面的差異,使得聯(lián)盟公司之間決策的聯(lián)合制定和實施也更加困難。最后股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟之中因各合作伙伴都擁有聯(lián)盟一定數(shù)量的股權(quán),因此降低了聯(lián)盟各方自身決策的靈活性?？傊?與非股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟相比,股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟不能有效的防范合作風(fēng)險和績效風(fēng)險。

與股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟相比,非股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠更加有效地控制績效風(fēng)險。因為非股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟沒有進(jìn)行股權(quán)和所有權(quán)的轉(zhuǎn)移,所以它更加靈活,更容易重組、改革、或終止。當(dāng)公司管理者對聯(lián)盟的績效風(fēng)險估計較高的話,那么未來的戰(zhàn)略聯(lián)盟由于外部環(huán)境的不確定性而失敗的可能性也就越大,在這種情況下,需要選擇非股權(quán)式的戰(zhàn)略聯(lián)盟,因為這種聯(lián)盟形式對公司所造成的績效風(fēng)險比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟為小。