超越預算模型由Fraser和Hope提出的。

超越預算模型并不是對傳統(tǒng)預算管理的修補或改進，其目的是提供一個新的管理模型來滿足企業(yè)經(jīng)理們決策的需要，用來支持經(jīng)營管理中目標設定、激勵機制、行動計劃、資源配置、組織協(xié)調以及控制等等需要。

超越預算鼓勵企業(yè)放棄原有的傳統(tǒng)預算管理模式，不再使用預算作為企業(yè)管理的工具，而使用其他的一些工具或原則的集合來管理企業(yè)。其認為在這個過程中可以使企業(yè)抓住兩個巨大的機會來進行改進——一第一個機會是企業(yè)可以建立適應性流程，從而使經(jīng)理關注持續(xù)的價值創(chuàng)造；第二個機會則是徹底的分權化，將權力從中央轉移到經(jīng)營人員，給經(jīng)營人員以充分的授權以發(fā)揮其能力，從而使企業(yè)的領導者可以創(chuàng)造一個表現(xiàn)優(yōu)異的組織。企業(yè)在這兩次變革中將得到眾多利益(如下圖)。

完成超越預算的第一階段——建立適應性流程并不以完全實現(xiàn)第二階段——分權化為基礎，建立適應性流程的過程可以在組織不進行完全分權的情況下達到；而第二階段分權化則必須在適應性流程完全建立的基礎上。

大多數(shù)企業(yè)長期以來一直在圍繞著預算轉，這種方法早該被拋棄了。如此提議可能聽起來很瘋狂，但是，在這場從層層級級的中心化組織向權力下放的網(wǎng)絡化組織轉變的長期戰(zhàn)斗中，這個提議才是第一步，許多其他管理模塊也有待變革。 傳統(tǒng)上，企業(yè)將大量資金投在了質量管理、IT網(wǎng)絡、流程重組，以及包括經(jīng)濟增值、平衡計分表、責任會計制在內的一系列管理工具上， 但是，卻導致了企業(yè)創(chuàng)新受阻，各種創(chuàng)新理念無法變?yōu)楝F(xiàn)實，因為在企業(yè)內部，預算以及由預算決定了的命令、控制文化占據(jù)著主導地位。

因此，對企業(yè)來說，適應性較強、主動下放權力的超越預算（Beyond Budgeting）是一個更佳的選擇， 足可以替代傳統(tǒng)的預算模型。 事實上，對傳統(tǒng)預算的批評聲音一直以來不絕于耳，并不新鮮， 真正新鮮的內容應該是——重新定義一套完整的指導原則，幫助企業(yè)領導者建立一個值得信賴的、適應性強的并且具有商業(yè)道德的管理模型。

為了應對傳統(tǒng)預算法難以解決的各種問題、引發(fā)的不滿，以及在實踐中的挫折感，超越預算圓桌會議（BBRT）于1998創(chuàng)立。 針對傳統(tǒng)預算法，BBRT成功回答了以下三個問題：

1. 有沒有其他的選擇？ - 有。

2. 有沒有更好的管理模型？ - 有。

3. 如何去實施？ - BBRT關注和研究的重點。

任何規(guī)模、任何行業(yè)的組織都能夠運用超越預算模型。 超越預算的成功范例有：

• 豐田公司（日本汽車制造商）、Svenska Handelsbanken（瑞典銀行）、 Aldi（德國零售商）和西南航空（美國航空公司）。

• Ahlsell（瑞典建材批發(fā)商）和ISS（丹麥國際設備服務集團）。

• 世界銀行。

• 以及非盈利性組織， 如Sightsavers International（英國慈善機構）。

超越預算不是一個流程， 而是一項基于兩套不同原則的管理工具。

超越預算—靈敏管理的原則

一、程序原則

1． 目標——設定旨在持續(xù)改進的目標，而不是固定的年度目標。

2． 報酬——報酬建立衡量企業(yè)成功的相對業(yè)績的基礎上，而不是建立在滿足固定的目標值的基礎上。

3． 計劃——使計劃成為一個持續(xù)的綜合的過程，而不是一個年度事件。

4． 控制——以相關的關鍵業(yè)績指標和業(yè)績趨勢為基礎進行控制，而不是以與計劃的差異為基礎。

5． 資源——資源在需要時要可獲得，而不是通過預算來配置。

6． 協(xié)調——要協(xié)調公司間的相互作用，而不是通過年度計劃循環(huán)。

二、領導層原則

1． 客戶——使每一個人都要關注如何提高客戶效用，而不是僅僅為達到內部目標值。

2． 責任——創(chuàng)造一個團隊網(wǎng)絡對結果負責，而不是中央負責。

3． 業(yè)績——冠軍的成功要表現(xiàn)在市場上獲勝，而不是達到內部目標。

4． 執(zhí)行自由度——給團隊充分自由和能力去執(zhí)行，而不僅僅是要求去計劃相符。

5． 治理——基于明確的價值觀和組織邊界之上，而不是基于詳細的規(guī)則和預算 。

6． 信息——支持信息的公開和共享，對“需要知道”信息的人不加以限制。

這些原則的實際執(zhí)行有效地導致了責任從企業(yè)中心到個體業(yè)務單位的轉移。目的是鼓勵各業(yè)務單位能夠做出各自的決策，這樣雇員并不因犯錯誤而躊躇不前,而可以找到解決方案。

1. 以績效最大化為目標。

2. 評估和表彰基于相對進步程度，并與事后進行。

3. 制定覆蓋面廣、持續(xù)不斷的行動計劃。

4. 按需配給資源。

5. 基于消費者需求導向的流行趨勢，采取跨公司合作行動。

6. 通過有效管理和一系列的相對指標，對績效進行控制。

1. 提供一個原則明確、界限清晰的管理架構。

2. 基于相對成功的概念，營造追求高效業(yè)績的工作氛圍。

3. 只要不違背管理原則和組織目標，給予部門或員工獨立決斷的自由。

4. 賦予一線部門創(chuàng)造價值的責任感。

5. 培養(yǎng)員工對消費者的責任感。

6. 支持開放的、道德的信息系統(tǒng)，在組織內部傳遞“同一個真相”。

超越預算被認為是信息化時代企業(yè)管理的重要方法，它的成功取決于以下六個方面

(1)有足夠數(shù)量的高素質人才;

(2)具有企業(yè)成長與改善所必須的、富有創(chuàng)新能力的戰(zhàn)略;

(3)高效的決策機制;

(4)顧客服務的及時性和靈活性;

(5)能夠正確估計自身存在的威脅和機會;

(6)不斷提高產品質量和滿足顧客需求。

為此，企業(yè)組織應當做好以下幾方面的配套措施

(1)盡可能壓縮企業(yè)的管理層級;

(2)實施決策權限和責任的委托;

(3)創(chuàng)造企業(yè)新業(yè)務概念(新構想)的動力;

(4)靈活應用企業(yè)的競爭優(yōu)勢

(5)確保和維持最佳顧客;

(6)通過完善服務和降低成本來滿足顧客需求;

(7)倡導管理者從所有者的視角去思考問題;

(8)持續(xù)地為股東創(chuàng)造價值;

(9)及時應對不斷增加的不確定性，培養(yǎng)勇于承擔風險的企業(yè)文化氛圍;

(10)具有完成目標的堅強信念;

(11)制定明確的業(yè)績責任的說明制度;

(12)不斷追求企業(yè)利益。

• 快速反應。

由于去除了管理流程中的各項復雜因素，運用超越預算模型的公司，運作更加快捷、簡單。如果在原則、價值、界限明確的前提下，給予管理人員一定程度快速反應、自主決定的權力，這一優(yōu)點將更為明顯。靈活性的組織網(wǎng)絡亦非常重要，在這樣的環(huán)境里，管理人員能夠及時重新配置流程，快速回應顧客需求。但是，對快速反應的組織來說，最重要的還是要有一個開放的、持續(xù)的、適應性強的戰(zhàn)略流程，要能確保組織快速應對剛剛萌芽的威脅或機會，而不是受制于僵化過時的方案計劃。 就此而言，企業(yè)要做有規(guī)律的滾動預測，并確保順利獲取需要的資源。通過這些做法，將徹底粉碎那些折磨大企業(yè)的官僚作風。

• 創(chuàng)新戰(zhàn)略。

通過運用超越預算模型，在公司內部，員工們自覺營造出一種開放的、自省的環(huán)境， 這種工作氛圍建立了員工之間的互信，對于知識分享和經(jīng)驗交流非常有益。這種分享知識的文化氛圍同時得益于， 去除了基于預算分配、部門績效的論功行賞制度。 為了實現(xiàn)組織的宏偉目標，知識分享的氛圍是非常重要的。在這種氛圍下，公司甚至能夠和供應商、承包商分享知識、經(jīng)驗，而根據(jù)傳統(tǒng)觀點，他們可都是公司的潛在敵手。 (比較： Coopetition[合作競爭])

• 成本低廉。

整個業(yè)務流程變得極為簡單，管理人員在考慮質量和成本改進時，只要考慮“供應商-消費者”這一相對簡單的關系鏈。并且由于拔除了預算顧慮，管理人員受到鼓舞，敢于挑戰(zhàn)固定成本，尋求可持續(xù)的成本降低之法。 運用超越預算模型的公司，不僅僅把生產與顧客需求緊密相連，還將產品、流程、項目以及組織結構與公司戰(zhàn)略統(tǒng)一了起來。這時，運營經(jīng)理也開始向耗用的生產資源發(fā)起挑戰(zhàn)，而不再把無所顧忌地耗用資源當作自己應有的“權力”。 “這能夠為我們的顧客增加價值嗎？” —— 僅從這樣一個簡單問題出發(fā)， 就足以保證把不必要的工作與消耗排除掉。

• 顧客忠誠。

運用超越預算模型的公司視顧客價值為戰(zhàn)略中心， 流程設計以滿足顧客需求為導向。 在經(jīng)營過程中，對顧客的請求做出快速回應是非常重要的，因此，一線人員必須有權做出快速決定。 “正確的、恰當?shù)摹鳖櫩瓦€必須是“有利可圖的”顧客，所以在投入了各項成本、顧客需求得到滿足之后，及時衡量盈虧情況非常重要。

在一定時期內，很難說由于某一管理方法的變革（即便其后能夠看到明顯收益）直接導致了可衡量的利潤提高。 比較保險的是，看什么沒有發(fā)生。例如，20世紀90年代的大并購使股東獲利的說法就很可疑。但是，在去中心化的發(fā)展過程中，許多公司的領導人就堅信，正是這種組織變革帶來了他們的績效轉變。

1.沒有充分重視預算管理的會計屬性。

2.沒有考慮預算管理的事前估算特性。

3.沒有對收益計劃與預算管理的關系做出明確的說明。

4.沒有分析造成傳統(tǒng)預算管理“期間僵化”的動因。

5.沒有認識到預算概念的發(fā)展性。

6.沒有認識到預算編制的整體效果。

超越預算模型要求去中心化的管理方法， 與傳統(tǒng)層級制和中心化領導不同， 超越預算將決策權力、績效責任下放給了一線管理人員，營造出一種自我管理的工作環(huán)境、自我負責的文化氛圍。 因此，員工主動性更強，生產效率更高，顧客服務更好。

上述兩項特征即便單獨發(fā)揮作用，都能夠產生巨大的效益， 如果將它們融合在一起，更將實現(xiàn)一種強有力的領導觀，而這一領導觀在今天的實踐中恰是非常虛弱的。

由于超越預算模型和諧統(tǒng)一了各項要素，它能帶來顯著的且持久的成功。 這一成功背后的四大驅動力就是：創(chuàng)新戰(zhàn)略、低廉的成本、忠誠且有利可圖的顧客，以及具有商業(yè)道德的報告模式。但是，只有當一線人員擁有機會、知識以及權力傳遞它們，這些驅動力才能夠發(fā)揮效力。運用超越預算模型的公司最終將成為可靠的、適應性強的和具有商業(yè)道德的公司，并在同行中處在佼佼者的位置。