年度目標(annual objectives)是指把企業(yè)制定的與戰(zhàn)略期相一致的戰(zhàn)略計劃目標通過分解形成的戰(zhàn)略期內(nèi)各年度的戰(zhàn)略目標。

年度目標是戰(zhàn)略實施的必要條件，主要原因有：

(1)年度目標是配置資源的基礎(chǔ)；

(2)年度目標是評價管理者的主要標準；

(3)年度目標是監(jiān)測實現(xiàn)長期目標過程的主要工具；

(4)年度目標確定了公司、事業(yè)部和職能部門工作的優(yōu)先級次。

企業(yè)應當投入相當多的時間和精力，確保年度目標適當，并能與長期目標保持一致，且有利于支持戰(zhàn)略的實施。核準、修改或否決年度目標絕不只是橡皮圖章式的活動。企業(yè)確定年度目標的目的可以歸納如下：

年度目標是企業(yè)的行動、方向和努力途徑以及成員活動的指導方針；年度目標通過向利益相關(guān)者給出各項活動的合理性所在，使企業(yè)的經(jīng)營行為具有了合法性；年度目標提供了衡量業(yè)績的標準；年度目標提供了激勵員工、使他們識別自我的重要源泉；年度目標激勵管理者和員工努力工作；年度目標提供了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)。

1．系統(tǒng)地建立年度目標可以向部門管理人員具體地傳遞戰(zhàn)略重點信息，便于他們將戰(zhàn)略與長期目標落實為具體行動。

2．年度目標可以使具體職能部門的員工提高對自己在企業(yè)中的地位和作用的自覺性。

3．完善的年度目標是戰(zhàn)略控制的基礎(chǔ)，它有助于建立有關(guān)預算、工作進度等方面的戰(zhàn)略控制。

4．年度目標可以在戰(zhàn)略實施中提供激勵機制，如果目標中闡明了有關(guān)個人或群體在戰(zhàn)略中的作用，并把它與企業(yè)獎懲制度相聯(lián)系，就能起到很重要的激勵作用。

1. 企業(yè)年度目標的質(zhì)量

判斷企業(yè)年度目標質(zhì)量主要有兩個方面：

(1)與企業(yè)長期目標的聯(lián)系。企業(yè)年度目標必須與企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個或多個長期目標有明確的聯(lián)系，與長期目標存在著內(nèi)在的傳遞與分解的關(guān)系。一方面，它將長期目標的信息傳遞到主要職能部門；另一方面，它將長期目標按各職能部門需要分解為年度的更具體的短期目標，使之便于操作和落實。

(2)與企業(yè)長期目標的協(xié)調(diào)，在實踐中，企業(yè)各職能部門在確定年度計劃和目標時往往并沒有：考慮到企業(yè)的總體目標，而只注意于本部門的利益，這樣必然導致與總體目標的脫節(jié)和不協(xié)調(diào)，從而損害企業(yè)的整體利益。因此，在確定企業(yè)年度目標時，首先要解決各職能部門之間在經(jīng)營上的矛盾，讓各方面管理人員一起討論研究有關(guān)年度目標的重要數(shù)據(jù)和效益要求。加以綜合協(xié)凋平衡。如果戰(zhàn)略—卜發(fā)隹重大變化，部門管理人員要參與修正戰(zhàn)略．協(xié)調(diào)作業(yè)計劃和活動.

2. 企業(yè)年度目標的一致性

同一企業(yè)中各部門管理人員由于在確立自己的年度目標寸看問題的角度和采用的方法不同，可能導致各職能部門年度目標之間各行其是，缺乏內(nèi)在的聯(lián)系，造成內(nèi)耗，影響整體效益。為避免這種情況發(fā)生，應保持各部門年度目標間的一致性：療先，每一個年度都要明確說明它要完成的工作內(nèi)容、時間及衡量工作效果的手段；其次，在分別考慮各個年度目標效益的基礎(chǔ)上，再由企業(yè)綜合考慮它們對整個企業(yè)長期經(jīng)營目標的貢獻；最后，針對各個部門的經(jīng)營重點，既有分工又有統(tǒng)一地加以實現(xiàn)。

3. 企業(yè)年度目標的可衡量性及其安排

在實踐中有些職能部門的目標是比較容易用數(shù)量衡量的，如生產(chǎn)部門的產(chǎn)品指標等，而有些職能部門的目標則難于用數(shù)量指標衡量，如人事部門的人力資源管理等。但是，要成功地實施戰(zhàn)略，即使難于進行定量考查，也需要制定一些可以衡量的年度目標。此外，對長期目標的一些要求(如靈活性，激勵性)，對總目標的適合性、易懂性和可行性也同樣適用于年度目標。年度目標要從完成時間和對實踐戰(zhàn)略的不同影響上綜合考慮，分別輕重緩急，統(tǒng)籌規(guī)劃。

建立一個年度目標就是將非營利組織的各項活動進行分配，直接地讓機構(gòu)的所有管理經(jīng)理們參與此項工作。建立年度目標的過程是具體戰(zhàn)略目標的體現(xiàn)。戰(zhàn)略實施的基本要求是建立年度目標，因為建立年度目標有四方面的優(yōu)勢：(1)是有效合理分配資源的基礎(chǔ)；(2)是評估管理經(jīng)理們工作業(yè)績的基本機制；(3)是控制過程朝著取得長遠目標發(fā)展的一個主要部分；(4)確立一個機構(gòu)和各個業(yè)務(wù)部門的工作重點。

年度目標需要考慮可操作性。戰(zhàn)略實施應結(jié)合長期目標和戰(zhàn)略的支持體系。修正年度目標應可以減少未來亡羊補牢的行動。提出年度目標應考慮如下問題：

1．年度目標將是可衡量的，具有一致性、合理性(可操作)和挑戰(zhàn)性，清楚明白，在機構(gòu)內(nèi)部可以交流，考慮合適的時間范圍，執(zhí)行按勞取酬工作認可機制。特別要注意的是目標若以概述性的陳述表達，將沒有一點可操作性。年度目標中的“改善交流”或“改善實施”是不清楚的和不可測量的，目標的陳述應是有數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間指標和實事求是的。應該避免使用“最大”、“最小”、“盡可能”、“盡快”、“不足”等詞語。

2．年度目標應考慮管理經(jīng)理們和職員的價值觀并以政策陳述的形式表述。例如，改善質(zhì)量或減少成本可能比增加數(shù)量更為重要，職員的薪酬設(shè)計又是機構(gòu)吸引優(yōu)秀人才的重要保障。因此應該使雇員和經(jīng)理們懂得，達到年度目標是戰(zhàn)略實施成功的基本內(nèi)容，年度目標不可能完全保證戰(zhàn)略實施的成功，但有了年度目標將增加成功的可能性，機構(gòu)的目標將能夠?qū)崿F(xiàn)。年度目標的設(shè)計應考慮不可預料的事件發(fā)生，例如，偽造數(shù)字和改變記錄將導致年度目標流于形式等。管理者必須關(guān)注這些潛在的風險。

3．年度目標通常又分成機構(gòu)年度目標和個人年度目標。機構(gòu)年度目標相比較而言更為宏觀，但也具備上述特點，而個人年度目標是更為具體的工作內(nèi)容，而且簡單易行。

(一)目標的展開

(二)目標管理

目標管理是美國著名企業(yè)管理專家德魯克(Peter Drucker)提出的一種管理制度。所謂“目標管理”乃是一種程序和過程，它使企業(yè)中的上級與下級一起商定企業(yè)的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理的實質(zhì)有兩點：第一，重視人的因素，目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度，實行這種制度能使工作人員發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，享受工作的滿足感和成就感，同時組織目標也得以完成。在這種管理制度下，上級對下級關(guān)系是平等的，相互尊重、依賴和支持的，下級在承諾目標和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的；第二，建立目標鏈和目標體系，德魯克認為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標”，管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導，而且目標必須有層次，要形成一個目標鏈和目標體系，主要目標與分目標、各部分目標之間要相互配合，方向一致。每個管理人員和職工的分目標，就是企業(yè)目標對他的要求，同時也是他對總目標的貢獻，只有每個管理人員和員工都完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才臺完成的希望。

1．目標管理的步驟

(1)建立目標體系，將總目標分解為企業(yè)各內(nèi)部單位的具體目標，形成目標體系，各項目標必須具體化、定量化，各目標間應相互協(xié)調(diào)，既具有“挑戰(zhàn)性”，義要有現(xiàn)實性，要留有余地。

(2)企業(yè)內(nèi)各級之間在制定各級的各項目標時要經(jīng)過充分的磋商，并取得一致意見。簡單地將下級的目標匯總不是目標管理，而是放棄領(lǐng)導；將預定的目標視為不可改變的，強迫下級接受也不是目標管理，這樣做，員工不會有參與感和承諾感。

(3)在目標確定的基礎(chǔ)上，上級應授予下級實現(xiàn)目標所必需的各種權(quán)力。

(4)定期檢查，發(fā)現(xiàn)與目標相偏離時，上級應進行指導和幫助。

(5)目標的達成情況及時反饋，進行考核，并和獎懲制度掛鉤。

2．目標管理的優(yōu)點

(1)它是比較科學和有效的管理方法，往往會帶來良好的績效，取得立竿見影的效果。

(2)目標管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)和職責分工，它要求盡可能把完成一項企業(yè)目標的成果和責任劃歸一個職位或部門，它是促進分權(quán)管理、使組織具有彈性的最好辦法。

(3)目標管理啟發(fā)了員工的自覺性，進一步調(diào)動了員工的主動性、積極性，提高了士氣。

(4)目標管理促進了意見交流，強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，改善了人際關(guān)系。

3．目標管理的缺點

(1)有的目標難以制定，有的工作崗位難以使目標定量化和具體化，有些只能作定性的說明。

(2)目標管理的哲學假定不一定都成立。目標管理在指導思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?，但這一假設(shè)不僅對群眾而且也包括領(lǐng)導并不一定都成立。目標管理對人類的動機作了過分樂觀的假設(shè)，現(xiàn)實并不是這樣，特別是目標的考核與獎勵搞在一起以后，往往是指標要低、出力要少、獎勵要多，定指標時互相摸底討價還價，從而破壞了信任和承諾的氣氛。

(3)目標的商定很費時間，因為要幾上幾下，要統(tǒng)一思想，很容易助長本位主義，臨時觀點和急功近利，每個人都追求自身最大利益反而忽略了個人目標和組織目標的配合。

(4)有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也不一定是公正的，從而削弱了目標管理的效果。

企業(yè)年度目標是實施企業(yè)總體戰(zhàn)略的作業(yè)目標，是戰(zhàn)略實施中的必要手段，與企業(yè)的長期目標有著內(nèi)在的聯(lián)系，為監(jiān)督、控制企業(yè)組織績效提供具體的、可衡量的依據(jù)。

與企業(yè)長期目標一樣，企業(yè)年度經(jīng)營目標也應具有明確、靈活、先進、可行等特性，但它與長期目標相比仍存在以下區(qū)別：

1．長期目標要考慮五年或五年以上的情況，而年度經(jīng)營目標則主要考慮企業(yè)一年的情況。

2．長期目標著重確定企業(yè)在未來競爭環(huán)境中的地位，而年度目標則著重考慮企業(yè)職能部門或其下屬下一年度具體要求完成哪些任務(wù)，應取得哪些成效。

3．長期目標內(nèi)容廣泛，是綜合型的、規(guī)劃性的，年度經(jīng)營目標是執(zhí)行型的、具體的。

4．長期目標一般用相對指標來衡量，如要求達到20％的市場占有率，而年度目標一般是用絕對數(shù)量指標來衡量，如規(guī)定下一年度銷售額要增加多少萬元，利潤要完成多少萬元，等等。