工作輪換工作輪換是屬于工作設計的內(nèi)容之一，指在組織的不同部門或在某一部門內(nèi)部調(diào)動雇員的工作。目的在于讓員工積累更多的工作經(jīng)驗。

工作輪換有兩種具體形式：

• 形式一，受訓者到不同部門考察工作但不會介入所考察部門的工作；
• 形式二，受訓者介入不同部門的工作。

工作輪換有利于促進雇員對組織不同部門的了解，從而對整個組織的運作形成一個完整的概念；有利于提高雇員的解決問題能力和決策能力，幫助他們選擇更合適的工作；有利于部門之間的了解和合作。

激勵員工，減少員工工作的單調(diào)性，提高員工的工作生活質(zhì)量，從長期的角度來提高企業(yè)的生產(chǎn)率，是工作輪換制出現(xiàn)并在實踐中得到廣泛應用的內(nèi)在因素。激勵員工首先應該弄清員工的需要，目前許多激勵理論都對人的需要因素進行了有效的研究，但在實踐中，對企業(yè)管理影響較大的是按來源把需要分為內(nèi)在性需要和外在性需要的理論。

外在性需要是靠組織所掌握和分配的資源來滿足，包括物質(zhì)性的需要和社會性需要。其中物質(zhì)性的需要主要指工資、獎金和其他福利待遇。員工想要得到理想的工資和福利是非常正常的事情，但企業(yè)的發(fā)展需要資金的積累，過度的工資和福利增長都將是企業(yè)難以承受的，多數(shù)企業(yè)在物質(zhì)性的需要上難以達到員工所期望的指標。因此，員工的這種需要往往難以得到較好的滿足。社會性需要指友誼、溫暖、特殊的親密關系、信任、認可、表揚、尊重、榮譽等，這些需要具有抽象性、低成本性等特點，但也具有易變性，其激勵作用強。

內(nèi)在性需要是指依靠工作活動本身或工作任務完成時所提供的某些因素而滿足的需要。這種需要與員工工作本身有關，此時工作本身具有激勵性而不再是工具性的了。內(nèi)在性需要的滿足取決于員工自身的體驗和判斷，它是人們從工作本身所獲得的滿足。

工作活動本身所包含的激勵因素有很多：

• 它的趣味性；
• 工作活動的挑戰(zhàn)性；
• 工作活動所具有的培養(yǎng)性，它使員工感到在職業(yè)上能夠得到發(fā)展和成長，增強了自信與自尊；
• 工作活動中提供的交往機會，也會增加工作的吸引力；
• 工作任務完成的激勵性，只有在工作任務完成時員工才會感到滿足，當事者對自己的抱負與價值得到實現(xiàn)時產(chǎn)生輕松感與自尊感。

對員工進行工作輪換，能夠很好地滿足員工的內(nèi)在需求：

• 在同一崗位時間長了，就會產(chǎn)生厭煩感，適當?shù)妮啌Q崗位會使人有一種新鮮感，工作本身的趣味性由此產(chǎn)生；
• 當員工面臨一個新的工作崗位，員工就面臨新崗位的挑戰(zhàn)；
• 工作輪換可以培養(yǎng)員工適應新環(huán)境的能力，對一般員工來說，可以增加員工對多種技能的掌握；而對于管理人員，能加強對企業(yè)工作的全面了解，提高對全局性問題的分析能力；
• 在不同崗位上的輪換，可以增加員工的交流機會；
• 當員工能勝任新的工作崗位，便可得到一種只有在工作任務完成時員工才會感到的滿足。

1、滿足員工的職業(yè)選擇傾向

從現(xiàn)代激勵理論可知，員工的個性（價值觀、動機、需求）是選擇工作的一個重要因素，只有當工作與員工個人的個性相符時，員工才愿意在某一崗位長時間工作。但實際上，在我國許多人在進人大學選擇專業(yè)和首次擇業(yè)時，都沒有考慮自己的職業(yè)傾向，也沒有很好的人力資源測評的工具能夠為人們提供一種較理想的服務。

研究表明，有六種基本的“人格趨向”決定個人選擇何種職業(yè)。這六種趨向分別位于一個正六邊形的每一個角上，每一個角代表一種趨向，相近的角具有一定的相容性，相對的角所代表的相容性就很小。實行工作輪換，能使員工依據(jù)自己的人格趨向找到合適的工作，只有這樣，才能使員工在恰當?shù)墓ぷ鲘徫簧鲜┱棺约旱哪芰εc才華，才能激發(fā)出員工的潛力和積極性。

2、滿足職業(yè)生涯發(fā)展的需要

按照現(xiàn)代人力資源理論，一個人的職業(yè)生涯可以分為職業(yè)探索階段（參加工作起到25歲左右）、職業(yè)建立階段（25歲一35歲）、職業(yè)中期階段（35歲一 50歲）、職業(yè)后期階段（50歲一退休）。在每一個階段，人們的性格特征、經(jīng)驗、技術以及對自身工作的認識都是不一樣的，因此，根據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段，實行相應的工作輪換制度，可以滿足員工職業(yè)成長的需要。

工作輪換是一項成本較低的組織內(nèi)部調(diào)整和變動，既能給企業(yè)員工帶來工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性，又不會帶來太大的組織破壞，使組織重組后更具效率。

1、激發(fā)組織的活力

美國學者卡茲（Katz）認為，一個組織有組織壽命，組織的發(fā)展存在就象組織壽命曲線。他認為：一個組織在1年半期間內(nèi)，雖然工作充滿了新鮮感，但由于員工需要熟悉組織的工作環(huán)境和工作氣氛，尚難敞開心扉應付自如，難以達到較高的工作效率；在1年半至5年的期間里，信息交流水平最高，組織的工作成果數(shù)量最多；當組織壽命超過5年后，員工對于工作已經(jīng)非常熟悉，工作的挑戰(zhàn)性明顯下降，工作本身已經(jīng)不能激勵員工。組織也因溝通減少，反應遲鈍而老化，會出現(xiàn)疲鈍傾向。因此。適時的工作輪換，帶動企業(yè)內(nèi)部的人員流動，可以更新組織的壽命，激發(fā)組織的活力。

2、儲備多樣化人才

面對多變復雜的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的柔性特征需要增強，這要求職工具有較強的適應能力，以便當企業(yè)經(jīng)營方向或業(yè)務內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變時，能夠迅速實施人力資源轉(zhuǎn)移。顯然只掌握單項技能的員工不能適應這種變化，于是企業(yè)的人才儲備就顯得尤為重要。人才儲備首先要求培養(yǎng)復合型人才，通過工作輪換，使員工輪換做不同的工作，以取得多種技能，同時也挖掘了各職位最合適的人才。其次，培養(yǎng)管理人員。對于中高級管理干部來說，應當具有對業(yè)務工作的全面了解能力和對全局性問題的分析判斷能力。而培養(yǎng)這些能力，顯然只在某一部門內(nèi)做自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使干部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，并且與企業(yè)內(nèi)各部門的同事有更廣泛的交往接觸。

3、增強部門間協(xié)作

工作輪換有助于打破部門之間的界限，增進企業(yè)或團隊內(nèi)部的溝通與交流。部門間的本位主義或小團體主義，往往來自于對其他部門的工作缺乏了解，以及部門之間人員缺乏交往接觸。通過工作輪換將有助于員工認識本職工作與其他部門工作的關聯(lián)，從而理解本職工作的意義。其次，適時的工作輪換，可以健全內(nèi)部控制制度，防止腐敗。通過工作輪換，可以避免一些要害部門的人員因長期在一個部門而滋生腐敗。另外，長期堅持工作輪換制度，公司的員工從不同的角度加強了對公司業(yè)務和企業(yè)文化的理解，提高了整個公司的效率并形成了非常強的凝聚力。

從長遠看，工作輪換能更有效激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作生活質(zhì)量；能為員工的職業(yè)成長提供另一種思路；也能為企業(yè)適應外界環(huán)境的多變性做好準備。但是同時，實施工作輪換制度時也應注意一些問題：如工作輪換的流程設計，完備的績效考核體系等是實施工作輪換制的必備條件。另外，工作輪換需要增加培訓成本，臨時導致生產(chǎn)率的下降等問題也可能會發(fā)生，因此在實施工作輪換制時應著眼于企業(yè)長期的利益，根據(jù)各企業(yè)的實際情況相機而動。