1. 變革與革新、轉(zhuǎn)化的區(qū)別

① 變革是指用現(xiàn)行的計劃和概念將企業(yè)轉(zhuǎn)換成新的狀況的漸進和不斷變化的過程。

② 革新是產(chǎn)生新的構(gòu)想和概念，并把它付之于企業(yè)管理的過程。

③ 轉(zhuǎn)化是企業(yè)在經(jīng)營過程中受動蕩的外部環(huán)境影響而發(fā)生迅速、質(zhì)變的過程。

2. 漸進性變革是戰(zhàn)略變革的主要形式

傳統(tǒng)的觀念認為，戰(zhàn)略變革是一種不經(jīng)常的、有時是一次性的、大規(guī)模的變革。然而，最近幾年，使企業(yè)的戰(zhàn)略成熟化往往被認為是一種連續(xù)變化的過程，一個戰(zhàn)略變革往往帶來其他變革的需要。顯然，企業(yè)生命周期當(dāng)中基本的戰(zhàn)略變革相對來說是不經(jīng)常出現(xiàn)的，而漸進性的變化（可能是戰(zhàn)略性的）是較為頻繁的過程。因此，在很多情況下，漸進性的變化導(dǎo)致戰(zhàn)略變革。

(1) 漸進性變革與革命性變革的區(qū)別

企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和生存而實施的變化是可以按其范圍來劃分的（即變化的程度是漸進還是革命性）。漸進的變化是一系列持續(xù)、穩(wěn)步前進的變化過程，使企業(yè)能夠保持平穩(wěn)、正常運轉(zhuǎn)。漸進的變化往往在一點時間上，影響企業(yè)體系當(dāng)中的某些部分。而那些革命性的轉(zhuǎn)化是全面性的變化過程，使企業(yè)整個體系發(fā)生改變（見下圖）

(2) 漸進性變革的發(fā)展階段

因此，從長遠來說，企業(yè)可能會發(fā)展，改變其戰(zhàn)略。但是，約翰遜和施樂斯在1989年指出，這種變化是漸進的。因為從企業(yè)的角度來說，漸進的變化易于管理，對企業(yè)體制運作的滋擾程度比革命性的變化要?。ㄒ娤聢D）

① 連續(xù)階段: 在這個階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。

② 漸進階段: 在這個階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。

③ 不斷改變階段: 在這個階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點。

④ 全面階段: 在這個階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。

如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)常發(fā)生質(zhì)變，那么這家企業(yè)是無法正常運轉(zhuǎn)的。事實上，企業(yè)所處的環(huán)境不可能變化得這么快。然而，約翰遜和施樂斯告誡人們，環(huán)境中的變化不一定緩慢，企業(yè)的漸進變化有可能趕不上前者。因此，如果漸進階段落在了環(huán)境變化的后面，那么，企業(yè)可能適應(yīng)不了環(huán)境，結(jié)果不得不進行革命性的戰(zhàn)略變革。

戴富特在1992年對企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進行了分類，共有四種類型：

1. 技術(shù)變革

技術(shù)變革往往涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程，包括使之有能力與競爭對手進行抗衡的知識和技能。這些變革旨在使企業(yè)生產(chǎn)更有效率或增加產(chǎn)量。技術(shù)變革涉及工作方法、設(shè)備和工作流程等生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)。

2. 產(chǎn)品和服務(wù)變革

產(chǎn)品和服務(wù)變革是指企業(yè)的產(chǎn)出，包括新產(chǎn)品或改進現(xiàn)有產(chǎn)品，這在很大程度上影響著市場機會。

3. 結(jié)構(gòu)和體系變革

結(jié)構(gòu)和體系變革系指企業(yè)運作的管理方法，包括結(jié)構(gòu)變化、政策變化和控制系統(tǒng)變化。

4. 人員變革

人員變革是指企業(yè)員工價值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變，目的是確保職工努力工作，完成企業(yè)目標(biāo)。

考特爾和施萊辛格在1979年指出，采用下列過程可以使變革的設(shè)計和實施容易得多。

1. 分析當(dāng)前的形勢

確定發(fā)生變革的原因和必須處理這些變革的緩急性。同時，還要確定利用機會的方式，概括所需變化以及變化的影響和含義。

2. 分析環(huán)境因素

鮑曼和艾什兩人在1987年將環(huán)境因素劃分為任務(wù)和非任務(wù)因素。任務(wù)因素與具體變化有關(guān)，其中包括：

① 設(shè)計和實施變革所需的數(shù)據(jù)之多寡。

② 引進變革的速度。

③ 可用于管理變革資源的可獲性。

④ 企業(yè)要有多大決心才能確保變革能夠被接受和實施。

⑤ 收集人們對某項變革可能有的反應(yīng)。

非任務(wù)性因素與變革無直接的關(guān)系，而且往往不會隨著時間過去而改變，其中包括：

① 現(xiàn)行對參與變革的行為規(guī)范。

② 變革動因和變革對象之間的關(guān)系。

③ 推動變革人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

3. 變革戰(zhàn)略的選擇

最終戰(zhàn)略決策必須與第一和第二階段的分析相符。

4. 監(jiān)控實施過程

監(jiān)控有助及早發(fā)現(xiàn)和處理沒有預(yù)見到的問題，以及確定變革戰(zhàn)略是否順利實施，并以此為借鑒，為今后變革戰(zhàn)略創(chuàng)造條件。

最后需要提及的是，實施可以說是戰(zhàn)略管理中最關(guān)鍵的一部分。因此，在戰(zhàn)略制定、評估和選擇過程中的每一步都要考慮到實施戰(zhàn)略所需的條件。

(一)調(diào)整企業(yè)理念

企業(yè)戰(zhàn)略變革首選的理念是得到社會普遍認同的,體現(xiàn)企業(yè)自身個性特征的,促使并保持企業(yè)正常運作以及長足發(fā)展而 構(gòu)建的反映整個企業(yè)經(jīng)營意識的價值體系。它是企業(yè)統(tǒng)一化的可突出本企業(yè)與其他企業(yè)差異性的識別標(biāo)志,包含企業(yè)使命、經(jīng)營思想和行為準(zhǔn)則三部分。調(diào)整企業(yè)理 念,首先,確定企業(yè)使命,即企業(yè)應(yīng)該依據(jù)怎樣的使命開展各種經(jīng)營活動,它是企業(yè)行動的原動力;其次,確立經(jīng)營思想,指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的觀念、態(tài)度和思想, 給人以不同的企業(yè)形象;最后,靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工,使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)則。調(diào)整企業(yè)理念,給企業(yè)全新定位,這是一種企業(yè)適應(yīng)社會經(jīng)濟發(fā)展的變革,只有在這種不斷地演化、漸進變革中,才能夠構(gòu)建新的企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)才能重生,才能得到發(fā)展和壯大。在重新調(diào)整企業(yè)理念時,首先與行業(yè)特征相吻合,其次在充分挖掘原有企業(yè)理念的基礎(chǔ)上賦予其時代特色,最后企業(yè)理念和競爭對手有所區(qū)別。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位

如何實施戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略變革的重要內(nèi)容, 根據(jù)邁克爾·波特的觀點,幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍三方面進行定位的選擇過程。產(chǎn)品的重新定位,對于明星產(chǎn)品,由于企業(yè)競爭力和市場吸引力強,也是高速成長的市場領(lǐng)先者,對其要多投資,促進發(fā)展,擴大市場份額;對于“金牛” 產(chǎn)品,由于具有規(guī)模經(jīng)濟和高利潤優(yōu)勢,但有風(fēng)險,對其維持市場份額,盡可能多地榨取市場利潤;對于問題產(chǎn) 品,雖然產(chǎn)品市場吸引力強,但由于要加大投資,因此主要考慮在盡可能短的時間內(nèi)收回成本;對于“瘦狗”產(chǎn)品,企業(yè)的對策就是盡快地售出剩余產(chǎn)品然后轉(zhuǎn)產(chǎn)。 對于市場和企業(yè)價值系統(tǒng)的重新定位,由于企業(yè)作為一個獨立的組織,其競爭優(yōu)勢來源于研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)等過程,來源于企業(yè)的價值鏈配置系統(tǒng),就是這個 系統(tǒng)在市場與企業(yè)之間不斷地傳遞有關(guān)價格、質(zhì)量、創(chuàng)新和價值的信息,從而為企業(yè)營造和保持新的競爭優(yōu)勢。

(三)重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時,要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的路徑來確定不同層級的管理跨距,適當(dāng)?shù)墓芾砜缇嗖]有一定的法則,一般是3至15人,在進行界定時可以依據(jù)管理 層級的不同、人員的素質(zhì)、溝通的渠道、職務(wù)的內(nèi)容以及企業(yè)文化等因素。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時,還要充分考慮企業(yè)各部門順利完成各自目標(biāo)的可能性,以及在此基礎(chǔ) 上的合作協(xié)調(diào)性、各自分工的平衡性、權(quán)責(zé)明確性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性、企業(yè)應(yīng)變的彈性、企業(yè)成長的穩(wěn)定性和效率性、企業(yè)的持續(xù)成長性。通過重新設(shè)計企業(yè)的組 織結(jié)構(gòu),理清各部門的管理職責(zé),改變指揮混亂和權(quán)責(zé)不對等的現(xiàn)象,從而提高管理效率。