所謂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，是指建立或改造一個組織的過程，即對組織活動和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和再設(shè)計，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責任進行有效的組合和協(xié)調(diào)的活動。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。它是企業(yè)總體設(shè)計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。組織設(shè)計雖然是一項操作性較強的工作，但它是在企業(yè)組織理論的指導下進行的。

1、組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析

組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等，都屬于其研究對象。組織設(shè)計理論則被稱作為狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的影響因素來加以研究。由此可見，組織理論與組織設(shè)計理論在外延上是不同的，從邏輯上說，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計理論。

2、組織設(shè)計理論的分類

組織設(shè)計理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計理論和動態(tài)的組織設(shè)計理論，靜態(tài)的組織設(shè)計理論主要研究組織的體制(權(quán)、責結(jié)構(gòu))、機構(gòu)(部門劃分的形式和結(jié)構(gòu))和規(guī)章(管理行為規(guī)范)。古典組織學派在這一方面，已經(jīng)做過大量研究。而動態(tài)的組織設(shè)計理論除了包含上述基本內(nèi)容之外，還加進了人的因素，加進了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，以及組織在運行過程中的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。現(xiàn)代組織設(shè)計理論，無疑地屬于動態(tài)的組織設(shè)計理論。但是在動態(tài)組織設(shè)計理論中，靜態(tài)設(shè)計理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導的地位，依然是組織設(shè)計的核心內(nèi)容。動態(tài)組織設(shè)計理論是靜態(tài)組織設(shè)計理論的進一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。

在長期的企業(yè)組織變革的實踐活動中，西方管理學家曾提出過一些組織設(shè)計基本原則，如管理學家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、馬克斯·韋伯等人的觀點，提出了8條指導原則：目標原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則和明確性原則；美國管理學家孔茨等人，在繼承古典管理學派的基礎(chǔ)上，提出了健全組織工作的l5條基本原則：目標一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權(quán)原則、職責的絕對性原則、職權(quán)和職責對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則、平衡原則、靈活性原則和便于領(lǐng)導原則。我國企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的變革實踐中積累了豐富的經(jīng)驗，也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計原則，現(xiàn)可以歸納如下：

1．任務(wù)與目標原則

企業(yè)組織設(shè)計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標服務(wù)的。這是一條最基本的原則。組織結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計工作必須以此作為出發(fā)點和歸宿點，即企業(yè)任務(wù)、目標同組織結(jié)構(gòu)之間是目的同手段的關(guān)系；衡量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的優(yōu)劣，要以是否有利于實現(xiàn)企業(yè)任務(wù)、目標作為最終的標準。從這一原則出發(fā)，當企業(yè)的任務(wù)、目標發(fā)生重大變化時，例如，從單純生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型、從內(nèi)向型向外向型轉(zhuǎn)變時，組織結(jié)構(gòu)必須作相應(yīng)的調(diào)整和變革，以適應(yīng)任務(wù)、目標變化的需要。又如，進行企業(yè)機構(gòu)改革，必須明確要從任務(wù)和目標的要求出發(fā)，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡機構(gòu)作為改革的目的。

2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則

現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)性強，分別設(shè)置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。在合理分工的基礎(chǔ)上，各專業(yè)部門只有加強協(xié)作與配合，才能保證各項專業(yè)管理的順利開展，達到組織的整體目標。貫徹這一原則，在組織設(shè)計中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。主要的措施有：

(1)實行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理(副廠長、部長等)負責管轄。

(2)設(shè)立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。

(3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語

3．有效管理幅度原則

由于受個人精力、知識、經(jīng)驗條件的限制，一名領(lǐng)導人能夠有效領(lǐng)導的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。有效管理幅度不是一個固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機構(gòu)健全與否等條件的影響。這一原則要求在進行組織設(shè)計時，領(lǐng)導人的管理幅度應(yīng)控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系，這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次時，必須考慮到有效管理幅度的制約。因此，有效管理幅度也是決定企業(yè)管理層次的一個基本因素。

4．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

企業(yè)組織設(shè)計時，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，它有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權(quán)是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問題。因此，集權(quán)與分權(quán)是相輔相成的，是矛盾的統(tǒng)一。沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權(quán)力分工時，主要應(yīng)考慮的因素有：企業(yè)規(guī)模的大小，企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點，各項專業(yè)工作的性質(zhì)，各單位的管理水平和人員素質(zhì)的要求等。

5．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則

穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則要求組織設(shè)計時，既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉(zhuǎn)；同時又要保證組織在運轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。為此，需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責權(quán)關(guān)系及規(guī)章制度；同時又要求選用一些具有較好適應(yīng)性的組織形式和措施，使組織在變動的環(huán)境中，具有一種內(nèi)在的自動調(diào)節(jié)機制。

企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)。

1．分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。

(1)企業(yè)環(huán)境。企業(yè)面臨的環(huán)境特點，對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的劃分和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權(quán)力時給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權(quán)和隨機處理權(quán)，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應(yīng)能力。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著，則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導手里，設(shè)計比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實行程序化、規(guī)?；芾?。

(2)企業(yè)規(guī)模。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機構(gòu)多，各機構(gòu)間的關(guān)系也相對復雜?？梢哉f，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應(yīng)增長的。

(3)企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，同時企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和政策產(chǎn)生很大的影響。企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特征。

(4)信息溝通。信息溝通貫穿于管理活動的全過程，組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。

總之，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須認真研究上述四個方面的影響因素，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調(diào)，究竟主要應(yīng)考慮哪個因素，應(yīng)根據(jù)企業(yè)具體情況而定。一個較大的企業(yè)，其整體性的結(jié)構(gòu)模式和局部性的結(jié)構(gòu)模式可以是不同的。例如，在整體上是事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)，在某個事業(yè)部內(nèi)則可以采用職能制的結(jié)構(gòu)。因此，不應(yīng)該把不同的結(jié)構(gòu)模式截然對立起來。

2．根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。

3．為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置。

4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。

5．根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)存在發(fā)展的形式，組織結(jié)構(gòu)合不合理，對企業(yè)有非常大的影響。而影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的因素有很多，一般地認為有企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的技術(shù)、人員的素質(zhì)、企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)生命周期等等。因為要考慮的因素過多，難免在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時會出現(xiàn)混亂，失去重心。這個重心是指應(yīng)該更多考慮的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要達到這個目的，就要對這些因素進行分類，分析其內(nèi)在聯(lián)系，以及對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響程度，以至找到進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時的主線。作者提出了一個綜合考慮各種因素的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模型,如圖1.

在這個模型中，把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般權(quán)變因素分為三類：企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源、企業(yè)戰(zhàn)略。除了原有的企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略外，將企業(yè)的技術(shù)、人員的素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)生命周期歸并到企業(yè)內(nèi)部資源。本文的研究思路是：首先，通過分析企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，得出企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源共同決定企業(yè)戰(zhàn)略。其次，分析企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響，以及外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源對組織結(jié)構(gòu)的影響。通過上述兩步分析得出一個綜合考慮各種因素的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模型。

企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部資源和戰(zhàn)略關(guān)系分析

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理研究主要集中在環(huán)境對戰(zhàn)略的決定作用上，是從環(huán)境到企業(yè)戰(zhàn)略的單向線性思維模式。因而在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析框架中，企業(yè)環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的主導力量。環(huán)境的特點，決定著企業(yè)的戰(zhàn)略以及企業(yè)要進入的行業(yè)。在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，這種由環(huán)境到戰(zhàn)略的單向線性思維模式，在企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析中相當流行。例如20世紀70年代出現(xiàn)的波士頓矩陣，以及后來安索夫的增長向量分析模型等都是以既有的產(chǎn)業(yè)為研究出發(fā)點，其發(fā)展戰(zhàn)略是在業(yè)已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)內(nèi)為企業(yè)尋求生存與發(fā)展空間。這種戰(zhàn)略分析模式忽略了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇能力，是在行業(yè)范圍內(nèi)進行的“微觀環(huán)境分析”。到20世紀80年代以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織的思維模式即競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢理論對企業(yè)戰(zhàn)略分析產(chǎn)生了巨大的影響，其理論基于產(chǎn)業(yè)選擇這一出發(fā)點，強調(diào)競爭戰(zhàn)略必須首先分析有吸引力的行業(yè)及其周圍環(huán)境，而后制定與選擇企業(yè)競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)盡量避免棲身于無吸引力的行業(yè)，認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于企業(yè)的外在環(huán)境，企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略定位，及其價值鏈上的活動。

雖然波特的理論是企業(yè)在制定戰(zhàn)略時有了選擇環(huán)境的權(quán)利，但由于這種理論先天對于企業(yè)內(nèi)部資源能力的忽略，僅僅適用于相對靜態(tài)的競爭環(huán)境。

從20世紀80年代開始由于企業(yè)競爭環(huán)境的日益動態(tài)化，企業(yè)戰(zhàn)略分析思維模式逐步開始轉(zhuǎn)型，即以產(chǎn)業(yè)組織的戰(zhàn)略分析思維模式向以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析思維模式的轉(zhuǎn)變。理查德·魯梅特（Richard Rumelt）在1982年的實證研究中發(fā)現(xiàn)：“最重要的超額利潤源泉是企業(yè)內(nèi)部資源所具有的特殊性，而非產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系?！?984年，隨著伯格·沃納菲爾特（Birger Wernerfelt）《企業(yè)資源基礎(chǔ)論》一文的發(fā)表,標志著企業(yè)能力理論進入了一個新的發(fā)展階段,即以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論階段,它在本質(zhì)上是對喬·貝恩的結(jié)構(gòu)-行為-績效(SCP)結(jié)構(gòu)主義和對波特五力分析模型的反叛與矯正。

資源基礎(chǔ)分析理論最具有代表性的是倫敦商學院的哈默爾（Hamel）和密西根大學的普拉哈拉德（Prahalad），他們1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司的核心競爭力》一文中提出核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，它應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略的焦點，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產(chǎn)品和市場導向這樣的層次結(jié)構(gòu)時，才能在全球競爭中取得持久的領(lǐng)先地位。

不過由于對企業(yè)核心能力的測量還缺乏統(tǒng)一的標準與有效的測量分析工具，所以盡管核心能力理論目前受到理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，但在企業(yè)中運行還有一定的難度。但資源基礎(chǔ)分析理論卻使企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時有了一個全新的角度。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析思維模式和資源能力分析模式各有優(yōu)缺點，是從不同的角度進行企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。因而，把兩種思維模式整合起來是很有必要的。這個整合模式的提出，意味著企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候，既要考慮企業(yè)外部環(huán)境的變化，又要考慮企業(yè)內(nèi)部資源能力的約束和企業(yè)的核心能力，即順應(yīng)環(huán)境的變化，把握機會，避開風險，又能避開企業(yè)的弱項，發(fā)揮企業(yè)的長處。如上圖2。

企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響分析

對于戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究由來已久，最早也是最著名的是美國的錢德勒（A.D.Chandler）在1962年發(fā)表的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，書中根據(jù)他對美國70多家大企業(yè)的調(diào)查研究，對環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系進行了論述，提出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的觀點。研究證明了戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的觀點是符合歷史事實的。戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響，主要分為以下三個方面：

單一經(jīng)營戰(zhàn)略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略

從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的寬窄來分，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可區(qū)分為單一經(jīng)營戰(zhàn)略及多種經(jīng)營戰(zhàn)略。對于不同的經(jīng)營領(lǐng)域要求不同的組織結(jié)構(gòu)。

單一經(jīng)營戰(zhàn)略由于企業(yè)自身的特點，企業(yè)的經(jīng)營范圍只局限于某一行業(yè)或某一行業(yè)內(nèi)的某種產(chǎn)品。與這種戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是通常的集權(quán)職能制。一方面是由于經(jīng)營的產(chǎn)品品種單一，管理比較簡單；另一方面實行集權(quán)職能制，比實行事業(yè)部制及矩陣等結(jié)構(gòu)形式，更有利于減少管理人員，降低成本。

多種經(jīng)營戰(zhàn)略 即企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展到行業(yè)內(nèi)的多類產(chǎn)品或跨行業(yè)經(jīng)營。這又可細分為多種情況，分別要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。

第一種，副產(chǎn)品型多種經(jīng)營。企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時，為了充分利用資源、提高經(jīng)濟效益、減少環(huán)境污染等原因，還同時生產(chǎn)經(jīng)營某些副產(chǎn)品，而這些副產(chǎn)品已超出了本行業(yè)的范圍。這類企業(yè)看上去已成為多種經(jīng)營但經(jīng)營重心仍是原來的主業(yè)，副產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營不過是附屬性的。所以它所采用的組織結(jié)構(gòu)同單一經(jīng)營很相似，也是相當集權(quán)的職能制。不同的是企業(yè)對副產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營，應(yīng)當有單獨的經(jīng)濟核算，以便體現(xiàn)副產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營對公司的經(jīng)濟效益。

第二種，相關(guān)型多種經(jīng)營。又稱為橫向一體化。這或者是為了發(fā)揮同類技術(shù)特長橫向地擴大生產(chǎn)經(jīng)營范圍。這類企業(yè)的經(jīng)營重心通常屬于下游產(chǎn)業(yè)范圍。如最終產(chǎn)品的加工裝配、批發(fā)、零售等。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)，宜采用分權(quán)的事業(yè)部制。當然分權(quán)并不是徹底的。在公司一級仍有頗為龐大的行政隊伍，許多諸如市場營銷、研究開發(fā)等工作，可能仍由公司一級的職能部門來負責進行。

第三種，非相關(guān)性多種經(jīng)營。又稱多角化經(jīng)營。企業(yè)進行多角化經(jīng)營的目的是分散經(jīng)營風險，保持均衡的投資利潤率。對于這類企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)實行較為徹底的分權(quán)，實行母公司制，即總公司對各經(jīng)營部門只起一個持股公司的作用，子公司具有獨立的法人地位。總公司一級的行政機構(gòu)十分精干。從事各項生產(chǎn)經(jīng)營職能的部門都放在子公司進行。以保證子公司有足夠的獨立性，根據(jù)本行業(yè)的特點來從事經(jīng)營管理。特大型的公司，由于下屬公司的數(shù)目太多，不可能由總公司一一直接管理，也可以對一組子公司設(shè)置聯(lián)合經(jīng)理，其作用相當于這些子公司的董事會，由其來履行總公司對子公司的人事、財務(wù)決策。

第四種，相連型多種經(jīng)營。又稱縱向一體化。這是指在生產(chǎn)技術(shù)上有一定聯(lián)系的縱向的跨行業(yè)多種經(jīng)營。這類企業(yè)，各經(jīng)營領(lǐng)域之間的聯(lián)系，比起多角化經(jīng)營來說較為緊密，但又不如相關(guān)型多種經(jīng)營。因此，其組織結(jié)構(gòu)的特征，是介于相關(guān)型多種經(jīng)營同多角化經(jīng)營之間，采用混合型組織結(jié)構(gòu)。這類企業(yè)的經(jīng)營部門往往受到總公司較多的制約；有些經(jīng)營部門比較獨立，實行母公司制；還有些經(jīng)營部門，可聯(lián)合為一組，設(shè)立聯(lián)合的管理機構(gòu)。

不同的戰(zhàn)略中心

美國的德魯克在《管理—任務(wù)·責任·實務(wù)》一書中打了一個形象的比喻。他說，整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如同是一幢建筑物，各項管理職能如同建筑的各種構(gòu)件和磚瓦材料，而關(guān)鍵性的職能，就好比是建筑物中負荷量最大的那部分構(gòu)件。因此，任何一家卓有成效的公司，其關(guān)鍵職能總是設(shè)置于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位。而關(guān)鍵性職能是由企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的中心所決定的。不同的戰(zhàn)略中心，就會有不同類型的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。常見的大致有質(zhì)量型、開發(fā)型、營銷型、生產(chǎn)型等結(jié)構(gòu)類型，它們根據(jù)不同的戰(zhàn)略中心的要求，分別把有關(guān)的管理職能置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。

不過，有些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，并沒有突出某項職能，而是并列的結(jié)構(gòu)。有兩種可能，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確；二是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的缺陷，沒有把關(guān)鍵性職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位。

保守型戰(zhàn)略和風險型戰(zhàn)略和分析型戰(zhàn)略

美國的邁爾斯（Raymonde Miles）和斯諾（Charles Snow），根據(jù)對既定產(chǎn)品或經(jīng)營項目如何進行競爭的方式和態(tài)度，將經(jīng)營戰(zhàn)略區(qū)分為保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略三大類。它們也要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。主要是從三個方面論述了戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響，但并非戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)的全部，它只是決定了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主線，還要考慮企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源直接對組織結(jié)構(gòu)的影響。例如，企業(yè)的規(guī)模對企業(yè)戰(zhàn)略的制定有影響，但它也會直接組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生，這里企業(yè)的規(guī)模主要是指職工人數(shù)，雖然企業(yè)規(guī)模在戰(zhàn)略中有所反映，但職工人數(shù)對于組織結(jié)構(gòu)幅度、部門數(shù)量、管理層次的設(shè)計還是有直接的影響。因此在圖1中，除了從戰(zhàn)略到組織結(jié)構(gòu)的一條主線外，從企業(yè)內(nèi)部資源和企業(yè)外部環(huán)境到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還有兩條虛線，它們表明了這兩類權(quán)變因素對組織結(jié)構(gòu)的影響。

根據(jù)著名的2/8原理，80％的結(jié)果往往是20％的原因造成的，因此，在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，對于權(quán)變因素的考慮應(yīng)該有所側(cè)重，不能眉毛胡子一把抓。