（1）定義：規(guī)模不經(jīng)濟是指生產(chǎn)規(guī)模擴大時，長期平均成本遞增。

（2）規(guī)模不經(jīng)濟的分類：內在不經(jīng)濟和外在不經(jīng)濟

A、規(guī)模內在不經(jīng)濟的含義、原因及其表現(xiàn)內在不經(jīng)濟是指企業(yè)規(guī)模擴大時，由于企業(yè)自身因素的變化而導致的長期平均成本上升。內在不經(jīng)濟的主要原因是由于企業(yè)規(guī)模擴大引起的管理效率的降低。內在不經(jīng)濟使長期平均成本曲線從其最低點開始逐漸上升。

B、規(guī)模外在不經(jīng)濟的含義、原因及其表現(xiàn)。外在不經(jīng)濟是指企業(yè)的長期平均成本隨著行業(yè)規(guī)模的擴大而上升的現(xiàn)象，它根源于行業(yè)擴張引起的企業(yè)外界環(huán)境的惡化，如要素價格的上升、銷售市場行情的下跌等等。外在不經(jīng)濟使長期平均成本曲線向上垂直移動，表示在每一單位產(chǎn)量水平上，現(xiàn)在化費的長期平均成本都比過去增加了。

企業(yè)集團期望擴大規(guī)模來發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，取得更大的經(jīng)營效益，這是企業(yè)集團追求的目標。但是如果規(guī)模過大就會產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟問題。

簡單的說，企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)濟是指企業(yè)可以以低于雙倍的成本獲得雙倍的產(chǎn)出，相應的，當雙倍的產(chǎn)出需要雙倍以上的投入時，就會產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟問題。規(guī)模經(jīng)濟通常是以“成本―產(chǎn)出”彈性來計量的，如果規(guī)模經(jīng)濟存在（成本增加低于產(chǎn)出增加的比例），邊際成本就會低于平均成本，反之亦然，如果邊際成本低于平均成本，就存在規(guī)模經(jīng)濟，所以分析企業(yè)集團是否產(chǎn)生了規(guī)模不經(jīng)濟問題，實際上就是分析其邊際成本是否低于平均成本。邊際成本和平均成本是兩個重要的概念，是企業(yè)選擇產(chǎn)生水平的重要因素。企業(yè)總成本（TC）由兩個要素組成：固定成本（FC）和可變成本（VC）。當企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴大時，生產(chǎn)成本將發(fā)生變化，固定成本不變，可變成本將隨產(chǎn)量變化而變化。邊際成本（MC）反映著企業(yè)成本的變化情況，邊際成本稱為增量成本，是由多生產(chǎn)額外的一單位產(chǎn)出而引起的成本的增加MC＝△VC/△Q。

當企業(yè)集團在長期平均成本LAC處于下降階段生產(chǎn)一定產(chǎn)出時，長期邊際成本LMC低于長期平均成本，這時如果增加投入，就會產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應。而當長期平均成本處于上升階段，長期邊際成本高于長期平均成本時，這時就產(chǎn)生了規(guī)模不經(jīng)濟效應。　

導致我國企業(yè)集團規(guī)模不經(jīng)濟的原因有很多，比如確定規(guī)模經(jīng)濟的方法不科學、采用粗放型的經(jīng)濟增長方式、集團結構不夠優(yōu)化等多方面。

1、采用科學方法確定規(guī)模經(jīng)濟

從規(guī)模經(jīng)濟的分析來看，邊際收益等于邊際成本，能使投入產(chǎn)出達到最佳效果，但如何使企業(yè)集團的規(guī)模與此相適應，對于從事不同的行業(yè)和生產(chǎn)不同產(chǎn)品的企業(yè)集團來說，確存在很大差異。一般受生產(chǎn)力發(fā)展水平、行業(yè)或產(chǎn)品生產(chǎn)特點，以及社會化配置資源的方式等方面制約。生產(chǎn)力發(fā)展水平是企業(yè)組織生產(chǎn)的基礎，現(xiàn)代化的生產(chǎn)工藝、技術設備、運輸方式，管理手段，信息、技術的高度發(fā)展，為企業(yè)集團實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營管理奠定了基礎，大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式，自動控制技術，計算機網(wǎng)絡技術的應用，為企業(yè)集團提高生產(chǎn)效率，延伸管理幅度，降低生產(chǎn)成本，提供了廣闊的選擇空間。確定和衡量規(guī)模經(jīng)濟一般可以采用：長期平均成本曲線法、適度生存法和統(tǒng)計分析法。

2、實現(xiàn)集約型的經(jīng)濟增長方式

幾十年來，我國企業(yè)基本上采取了粗放型的增長方式，很多國有企業(yè)集團存在著資源消耗高、資金周轉慢、損失浪費多、經(jīng)濟效益低等問題。如果現(xiàn)在仍按過去的粗放型的增長方式來追求速度效益，那么就會產(chǎn)生成本上漲，價格上漲，質量低下，市場積壓等一系列問題，企業(yè)集團的困難就會日益嚴重。轉變增長方式，走內涵式擴大再生產(chǎn)、集約型增長路已成為企業(yè)集團的當務之急。集約型的增長方式的關鍵是依靠科技進步。企業(yè)集團應當增加企業(yè)的研究開發(fā)費用，因為企業(yè)離市場比科研院所更近，企業(yè)的研究開發(fā)費用能更直接地轉化為生產(chǎn)力，它們搞的開發(fā)項目帶有市場應用性、有效性。

3、通過資產(chǎn)重組優(yōu)化集團結構

目前我國許多企業(yè)集團內部資產(chǎn)關系和業(yè)務關系雜亂，仍在沿用過去單個企業(yè)的管理體制，集權和分權的關系處理得不好，各層次成員的身份和職責不明確。因此必須選擇適當?shù)臅r機，進行結構重組的工作，在經(jīng)營管理上充分發(fā)揮中間管理層的作用。資產(chǎn)重組是優(yōu)化集團結構的一條比較好的途徑。簡單地說，資產(chǎn)重組就是對資產(chǎn)進行重新優(yōu)化組合，以提高資產(chǎn)的利用率。資產(chǎn)重組可發(fā)生在企業(yè)之內，亦可發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，前者稱為體內重組，后者稱為體外重組。通過資產(chǎn)重組，企業(yè)集團可理順其內部資產(chǎn)關系和業(yè)務關系，以及成員企業(yè)之間的關系，以規(guī)范其組織結構，提高集團的整體效率。

案例一：改革實踐中規(guī)模不經(jīng)濟[1]

在我國改革的實踐中，洛陽春都集團有限責任公司可以作為企業(yè)由于生產(chǎn)規(guī)模擴張過快、過大致使企業(yè)管理低效率甚至無效率而出現(xiàn)規(guī)模但非經(jīng)濟的一個案例。

洛陽春都集團有限責任公司的前身是1958年成立的河南洛陽市冷凍廠，當時國家投資200萬元，職工不足百人。1968年，洛陽地區(qū)食品公司與洛陽市冷凍廠合并，成立了洛陽食品購銷站，1979年2月更名為洛陽肉聯(lián)廠。1985年，國家放開生豬經(jīng)營，肉聯(lián)企業(yè)被推向市場。結果，全國1500多家國有肉聯(lián)企業(yè)中很快有9o％以上滑人虧損困境，洛陽肉聯(lián)廠也不例外。在國家對肉聯(lián)企業(yè)經(jīng)營提出“大變小、生變熟、粗變細、廢變寶”的四個轉變后，洛陽肉聯(lián)廠于1986年引進了火腿腸生產(chǎn)大國日本的一臺火腿腸灌裝機，投資上馬火腿腸生產(chǎn)項目。1987年8月，中國第一根被命名為“春都”的火腿腸在河南洛陽誕生，并迅速在市場走紅。市場的青睞使洛陽肉聯(lián)廠成為河南和中國肉聯(lián)行業(yè)走向輝煌的金色起跑線。“春都”火腿腸的生產(chǎn)能力在短短幾年間猛增了100倍，生產(chǎn)線由7條、20條、40條直至109條，生產(chǎn)規(guī)模由不足萬噸擴大到年產(chǎn)2o萬噸，卻依然無法滿足市場的需求。銷售額從最初的2億多元猛增到2o多億元，年創(chuàng)利潤2億多元。春都狂飆突進帶動了整個火腿腸產(chǎn)業(yè)在國內迅速崛起，并迅速形成了強大的產(chǎn)業(yè)群體優(yōu)勢。

也許成功來得太容易，春都的經(jīng)營者頭腦開始膨脹發(fā)熱，為了實現(xiàn)“資本擴張”和“低成本運營”，春都集團一口氣兼并了十幾家虧損企業(yè)，新增了醫(yī)藥、飲料、木材、制革、酒店、房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目，洛陽當?shù)氐闹聘飶S、飲料廠、藥廠、木材廠等一大堆負債累累、與肉食加工不相干的虧損企業(yè)被一股腦歸于春都名下。據(jù)測算，春都近年來通過各種途徑融資高達20多億元，僅在當?shù)?家國有商業(yè)銀行的貸款就在l0億元以上。1988年以來，春都集團先后兼并了洛陽食品公司等11家企業(yè)，全資收購鄭州群康制藥廠等6家，與此同時，先后對河南思達科技集團等24家企業(yè)進行參股或控股，使集團員工從lOo0來人很快突破1萬人。在金融機構的鼎力支持下，數(shù)億元資金像胡椒面一樣被春都撤向這些企業(yè)。

幾年的擴張，春都資產(chǎn)平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元迅速膨脹到29．69億元。然而，擴張不但沒有為春都帶來多少收益，還使企業(yè)背上了沉重的包袱。由于戰(zhàn)線過長，春都兼并和收購的l7家企業(yè)中，半數(shù)以上虧損，近半數(shù)關門停產(chǎn)；對2o多家企業(yè)參股和控股的巨大投資也有去無回。作為中國最大的火腿腸生產(chǎn)基地，春都一度成為中國火腿腸的代名詞，其市場占有率最高達70％以上，資產(chǎn)達29億元之巨。然而，僅僅經(jīng)歷幾年的短暫輝煌，這家明星企業(yè)便倏然跌人低谷。如今春都上百條生產(chǎn)線全線告停，企業(yè)虧損高達6．7億元，并且欠下了l3億元的巨額債務。

反思春都事業(yè)從崛起到陷落的歷程，其由一個新興且快速崛起的產(chǎn)業(yè)旗艦迅速由盛轉衰的原因是多方面，但其由于生產(chǎn)規(guī)模擴張過快、過大而導致管理低效率或無效率使其進入規(guī)模但不經(jīng)濟階段是其中一個主要的原因。春都集團是在沒有做好成為大企業(yè)準備的情況下，倉促間變成這么一個龐然大物的。由于其實際上不具備大企業(yè)的管理資質和水平，所以它就難以支撐和運作自己的龐大身軀，由于基礎差、戰(zhàn)線長、顧此失彼，規(guī)模是上去了，但效益卻下來了，質量也下來了，占有率也下來了，以至得不償失，損失慘重，在市場上，春都不但未能有力地與競爭對手展開角逐，而且反應遲鈍，處處被動、挨打，終于被競爭對手橫掃出局。